王 建

（廊坊中房房地產(chǎn)股份有限公司，河北 廊坊 065000）

利潤的最大化是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中所必須面臨的問題，影響房地產(chǎn)企業(yè)利潤的因素很多，就其開發(fā)過程而言，成本將會對其產(chǎn)生非常重要的影響。如何對在開發(fā)房地產(chǎn)過程中的成本進行有效的控制是企業(yè)所必須解決的問題。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)產(chǎn)品過程中的成本控制主要表現(xiàn)為開發(fā)成本控制、施工項目成本控制、成本管理等方面。

一、項目過程中成本的控制

（一）項目初期過程的成本管理

要控制好房地產(chǎn)開發(fā)的成本，首先，需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在投資的論證性階段進行理性論證。一般房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)初期的成本與利潤帳是這樣構(gòu)思的：一是預(yù)期項目到手后未來年份土地價格會進一步上漲，其思路來源是土地資源的不可再生性和稀缺性，所以不怕用高價收購?fù)恋?，開發(fā)項目。由于開發(fā)企業(yè)的非理性思維，造成土地價格居高不下，項目開發(fā)成本不斷增加的局面。

其次，可行性研究報告對于房地產(chǎn)項目而言是成敗的關(guān)鍵，可行性研究報告是針對企業(yè)要開發(fā)的項目進行充分的市場發(fā)展前景分析，在經(jīng)過對市場深入細(xì)致的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，對項目的可行性進行論證，以回答項目在開發(fā)后成功的可能性?？尚行匝芯空撟C一定要站在客觀、科學(xué)、理性的基礎(chǔ)上開展，而不是在形成于投資者頭腦發(fā)熱的基礎(chǔ)上，否則可行性研究論證就成為一種自欺欺人的文本資料，從而造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本控制上的損失。

第三，設(shè)計階段成本分析。由于現(xiàn)在設(shè)計市場競爭非常激烈，開發(fā)商為了自身的商業(yè)利益不按照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)支付設(shè)計費，設(shè)計費用壓到極低，使設(shè)計部門無利潤可言，大多數(shù)的設(shè)計是復(fù)制拷貝過來的東西。不注重當(dāng)?shù)氐牡乩頎顩r、氣候特點及人文環(huán)境。這樣的設(shè)計不僅不能給房地產(chǎn)開發(fā)商帶來市場機會而且影響未來的銷售，使房地產(chǎn)開發(fā)成本增加。所以房地產(chǎn)開發(fā)商在項目開發(fā)初期就應(yīng)進行理性思考和認(rèn)真論證。

（二）項目中期施工過程的成本管理

通常施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的6個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本核算。在我國，許多項目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進行成本預(yù)測和計劃，管理存在隨意性，究其原因，主要的問題出在成本核算環(huán)節(jié)。由于我國大多數(shù)建筑企業(yè)沒有建立完善的項目成本核算體系，成本核算目的性不強、不系統(tǒng)，使項目成本預(yù)測與計劃失去了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。而成本預(yù)測與計劃不準(zhǔn)確，又使施工項目成本控制失去目標(biāo)。加強項目成本核算，正是從施工項目成本管理的癥結(jié)入手，也是建筑企業(yè)成本管理發(fā)展的客觀需要。在現(xiàn)代成本管理中，成本的概念有兩大分支。一是以國家規(guī)定的財務(wù)會計準(zhǔn)則和企業(yè)制定的財務(wù)制度為基礎(chǔ)進行核算的成本，稱為企業(yè)財務(wù)成本；二是根據(jù)施工項目管理和決策需要進行核算的成本，稱為項目管理成本。

可見，在施工項目成本管理中，項目經(jīng)理組織管理人員核算的是管理成本，而不是財務(wù)成本。如果在實踐中將財務(wù)成本和管理成本混為一談，就不可避免地產(chǎn)生了成本核算周期長、手續(xù)煩瑣、數(shù)據(jù)繁雜、核算結(jié)果對項目管理沒有指導(dǎo)意義等現(xiàn)象。將成本核算對象定義為管理成本，一切從管理的角度出發(fā)，簡化核算過程和結(jié)果，改變過去項目成本管理中應(yīng)用會計方法和會計報表的核算模式，將會解決上述的兩個矛盾，使成本核算更具有可操作性。

二、施工項目成本核算的方法

（一）根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)

項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進行成本控制，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)，將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。

（二）成本核算主要因素分析

對于任何一個工程項目，都存在眾多的成本核算科目，無法也沒有必要對每一科目進行核算，否則會造成信息成本較高，得不償失。在涉及成本的因素中，包括該項目實際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價格及資源價格變動的概率。例如：進行鋼筋加工作業(yè)，工人工作效率、鋼材加工損耗及鋼材價格的市場變動情況都可能成為成本核算因素。項目成本核算的對象應(yīng)該是可控成本。若鋼材由企業(yè)統(tǒng)一采購，鋼材市場價格對項是不可控成本，不作為成本核算的因素。否則，應(yīng)根據(jù)鋼材成本占整個工程成本的比重及鋼材市場價格發(fā)生變動的概率進行分析，決定是否將鋼材價格列為成本核算的因素。對于主要因素的分析方法，可以采用排列圖法、ABC分析法、因果分析圖法等。

（三）成本核算指標(biāo)的敏感性分析

對主要成本核算因素進行敏感性分析，是設(shè)置成本控制界限的方法之一。通過敏感性分析，用以判斷對某項成本因素應(yīng)予以核算和控制的強度。

（四）成本核算成果

將項目成本核算成果系統(tǒng)儲存，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在施工項目管理機構(gòu)中，應(yīng)要求每位項目管理人員都具備一專多能的素質(zhì)，既是工程質(zhì)量檢查、進度監(jiān)督人員，又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個小時的內(nèi)部作業(yè)時間。通過項目管理軟件的開發(fā)和項目局域網(wǎng)絡(luò)的建立，每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計算機匯總后，將加工信息提交項目經(jīng)理，作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項目經(jīng)理及管理人員在進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過程中，也將使自己的管理得到大幅度提高。

三、強化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的策略

（一）制定項目成本和期間費用計劃

1.制定項目成本計劃。（1）項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標(biāo)、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。具體而言：第一，通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標(biāo)，項目批準(zhǔn)立項后，該項目總投資目標(biāo)可確定為項目總成本計劃目標(biāo)，這種計劃成本對每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。第二，逐層分解總成本計劃目標(biāo)。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標(biāo)進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應(yīng)注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期目標(biāo)之間均衡的保證。第三，成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細(xì)化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況，對項目進行優(yōu)化組合。第四，調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標(biāo)對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。（2）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數(shù)據(jù)法，這種方法是采用特定部門（學(xué)會、政府機關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發(fā)商在分析許多投標(biāo)書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標(biāo)人中標(biāo)，雙方有可能再度商討（標(biāo)后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認(rèn)，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。（3）確定項目的目標(biāo)成本和責(zé)任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為企業(yè)確定項目目標(biāo)成本的依據(jù)。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上經(jīng)過適當(dāng)調(diào)整，確定企業(yè)的目標(biāo)成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為企業(yè)的目標(biāo)成本，成為成本控制的依據(jù)。同時，目標(biāo)成本一旦確定，就要成為各職能部門和各職能人員的責(zé)任成本，成為對相關(guān)部門和人員進行成本考核的依據(jù)。

2.制定期間費用計劃。在制定期間費用計劃時要注意以下三點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復(fù)的地方，但這并不矛盾?？尚行匝芯恐兴浪愕拈_發(fā)總成本提供了項目在整個生命周期內(nèi)成本控制的總體目標(biāo)，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃是要在總成本控制目標(biāo)的約束下，將總成本控制目標(biāo)所提供的管理費用總額度（重復(fù)部分）按項目進度在項目所跨的會計期間內(nèi)按一定標(biāo)準(zhǔn)和原則進行合理分?jǐn)?。二則期間費用計劃要與企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進度相結(jié)合。三則要按企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當(dāng)?shù)臓I業(yè)費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業(yè)費用、管理費用總額在各項目內(nèi)進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標(biāo)。

（二）對開發(fā)的項目實行全過程成本控制

1.對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進行項目風(fēng)險分析。（2）設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影響在75%以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃或目標(biāo)成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工瞀嚴(yán)格控制在批準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并加強設(shè)計變更的管理工作。（3）動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估，確定補償標(biāo)準(zhǔn)和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。（4）招投標(biāo)與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細(xì)進行工程計算，復(fù)核工程付款帳單，嚴(yán)格經(jīng)費簽證；注重合同修改和補充工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項工作應(yīng)有一個嚴(yán)密的管理控制體系。（6）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復(fù)雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立原則會議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計和獎懲機制?？傊?，開發(fā)企業(yè)的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在前期的決策、設(shè)計階段的預(yù)控、招投標(biāo)與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴(yán)控。尤其在目前更應(yīng)以嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)工作。

2.控制開發(fā)項目的期間費用。期間費用的控制包括銷售費用、空閑商品維護費用、售后服務(wù)費用。它們不計入開發(fā)產(chǎn)品的成本，而直接計入當(dāng)期損益。其一，銷售費用的控制。一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)銷售費用為商品房銷售價格的2%-4%，主要是廣告費，費用數(shù)額相對較大，對房地產(chǎn)開發(fā)利潤的高低有直接的影響。控制銷售費用的關(guān)鍵取決于銷售策劃。一方面，銷售費用特別是廣告費用支出應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模大小、檔次及所在地的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r等多種因素確定。另一方面對銷售費用控制更多地應(yīng)體現(xiàn)在銷售工作的效率和銷售效果上。應(yīng)在營銷推廣方案所確定的銷售費用計劃框架內(nèi)，將實際銷售的百雹收入費用率和平方米費用率與計劃進行對比，考察銷售費用支出的效果，并在此基礎(chǔ)上提出進一步的改進措施。其二，空閑商品房維護費用的控制?？臻e商品房的維護費用主要包括物業(yè)管理費、供暖費及其看護費用等。按正常收費標(biāo)準(zhǔn)，每年單位面積空閑商品房的成本在30元至40元?？刹扇∫韵路椒ㄟM行控制：一是與物業(yè)公司、供熱公司進行談判，采取低溫運行等手段節(jié)約一部分費用；二是加快銷售速度，這也是最有效、最根本的措施。其三，售后服務(wù)費用控制。通常售后服務(wù)費用包含兩部分，一部分是保修期內(nèi)的費用，這部分由施工單位承擔(dān)；另一部分是施工單位保修期外的費用，這部分費用構(gòu)成了營業(yè)費用的組成部分，是不確定性非常大的費用。在實際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎懲的辦法。

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［3］徐大圖.施工與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995.

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