張茜茜 王磊 解超

淺談項目管理的三維視角

張茜茜 王磊 解超

針對大型群體項目的管理難度大的問題,提出了項目管理的三維視角,即項目分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu),并論述了三者間的關(guān)系,其中詳細介紹了工作分解結(jié)構(gòu)的作用、方法和原則,以提高項目管理水平。

項目分解結(jié)構(gòu),工作分解結(jié)構(gòu),組織分解結(jié)構(gòu),三維視角

大型群體項目性質(zhì)復(fù)雜、系統(tǒng)龐大、時間和空間跨度大、參與方多,與普通項目相比,管理難度大。對于此類項目必須首先明確該做什么,誰來做等問題,即通過項目分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu),形成項目管理的三維視角。

長期以來,項目管理幾乎都是從工作結(jié)構(gòu)分解(Work Breakdown Structure,簡稱 WBS)開始的。在 PMBOK中,WBS被定義為一種面向可交付成果的項目元素分組,是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解,其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實施的工作。這一定義本身是清楚的,說明WBS所分解的是工作包,應(yīng)包含動詞的含義。

然而 WBS在長期實踐應(yīng)用中往往不僅包含工作任務(wù)分解,還包含項目實體對象的分解,不僅由動詞構(gòu)成,還由項目構(gòu)成部位(元素)的名詞構(gòu)成,這事實上背離了 WBS的初衷,也使項目管理者思想上造成困惑。例如在建設(shè)工程項目中,WBS往往被分解成上層是工程實體對象分解、下層為工作包,這種方式在簡單的建設(shè)工程項目中是可行的,但是在大型復(fù)雜群體建設(shè)工程項目中,項目對象分解本身就很復(fù)雜,應(yīng)先對項目實體對象進行分解,建立項目分解結(jié)構(gòu)體系[1](Project Breakdown Structure,簡稱PBS),再進行工作任務(wù)分解,建立 WBS,將 PBS和 WBS在群體項目中區(qū)別開來是很有必要的。

1 項目分解結(jié)構(gòu)

廣義的項目可以分為兩種,一種是沒有形成實體對象的一次性活動,如舉辦某項活動或某項文藝演出安排,這類項目第一步就是工作任務(wù)分解,建立 WBS;另一種是有實體對象產(chǎn)生的一次性工作,當(dāng)實體項目對象的組成本身就很復(fù)雜時,直接運用WBS會造成困惑,就應(yīng)該先進行項目對象的梳理,建立 PBS。

WBS是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解,是“以可交付成果為導(dǎo)向”,而不是可交付成果本身。項目群管理的第一步不應(yīng)該是工作任務(wù)分解,而是項目實體對象分解,建立項目分解結(jié)構(gòu)PBS。PBS與WBS不同,PBS分解的結(jié)果不是以可交付成果為目標(biāo)的工作包,而是構(gòu)成項目最終實體目標(biāo)的項目單元。

在大型復(fù)雜群體項目中,項目分解結(jié)構(gòu) PBS應(yīng)該是不同于工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu) WBS的獨立分解結(jié)構(gòu),并且是項目管理其他一切工作的基礎(chǔ)。PBS的形成早于WBS,PBS是WBS的前提條件,WBS是PBS的具體實現(xiàn)。PBS是復(fù)雜項目管理的第一步。

在項目從立項到最終交付使用的全過程中,項目分解結(jié)構(gòu)的形成需要考慮諸多因素。項目分解結(jié)構(gòu)不是一成不變的,在項目立項階段就要對項目對象進行分解,形成第一階段的項目分解結(jié)構(gòu);在項目設(shè)計階段,設(shè)計文件又對項目對象進行進一步深化分解,形成第二階段的項目分解結(jié)構(gòu);在項目建設(shè)開始實施的階段,項目管理者應(yīng)綜合考慮項目的管理、組織等諸因素,對項目群進行重新梳理、分解,形成第三階段的項目分解結(jié)構(gòu);等項目建成竣工以后,還應(yīng)對已形成的固定資產(chǎn)進行最終的梳理,建立資產(chǎn)清單,形成第四階段的項目分解結(jié)構(gòu)。以上四個階段不同的項目分解結(jié)構(gòu)共同形成了群體項目分解結(jié)構(gòu)體系。

2 工作結(jié)構(gòu)分解

通過項目結(jié)構(gòu)分解,群體項目被分解成項目單元,這些項目單元又是由許多相互聯(lián)系、相互影響、相互依賴的活動組成的,具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關(guān)性、整體性特點。按照系統(tǒng)工作的程序,在具體的項目工作,如設(shè)計、計劃和實施之前必須對這個系統(tǒng)做分解,將其全部工作分解為便于管理的獨立活動,通過定義這些活動的費用、進度和質(zhì)量,以及它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,并將完成這些活動的責(zé)任賦予相應(yīng)的部門和人員,建立明確的責(zé)任體系,達到控制整個項目的目的。這項工作的結(jié)果便是工作分解結(jié)構(gòu)[2](Work Breakdown Structure)。

2.1 工作結(jié)構(gòu)分解的作用

工作結(jié)構(gòu)分解被稱為項目管理最得力、有用的工具和方法,工作結(jié)構(gòu)分解的基本作用有：1)保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性;2)通過結(jié)構(gòu)分解,使項目的形象透明,使人們對項目一目了然,使項目的概況和組成明確、清晰;3)是項目的工期計劃、成本和費用估計,以及進行資源分配的對象;4)用于建立項目目標(biāo)保證體系;5)將項目質(zhì)量、工期、成本(投資)目標(biāo)分解到各項目單元,可以對項目單元進行詳細的設(shè)計,確定實施方案,作各種計劃和風(fēng)險分析,進行實施控制,對完成狀況進行評價;6)作為項目報告系統(tǒng)的對象,是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。

2.2 工作結(jié)構(gòu)分解的方法

現(xiàn)在比較常用的 WBS分解方法包括：自上而下法、自下而上法、應(yīng)用組織現(xiàn)行的 WBS指導(dǎo)方針或者標(biāo)準,以及應(yīng)用現(xiàn)成的WBS模板。

2.3 工作結(jié)構(gòu)分解的基本原則

從總體上講,應(yīng)通過項目結(jié)構(gòu)分解,將一個工程項目分解為可管理的、可定量核查的、可分配任務(wù)的活動。按照實際的工作經(jīng)驗和系統(tǒng)工作方法,它應(yīng)該符合工程的特點、項目自身的規(guī)律性,符合項目實施者的要求和后續(xù)管理工作的需要。在分解過程中應(yīng)注意如下基本原則[2]：1)應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性,不能遺漏任何必要的組成部分。要不斷檢查項目結(jié)構(gòu)分解所得到的活動的完整性。2)一個項目單元 Ji只能從屬于某一個上層單元,不能同時交叉屬于兩個上層單元 J和 I。如果發(fā)生此種情況,則可能在上層分解J和I的界面不清楚。這個問題可通過以下辦法解決：a.重新定義 J和 I,使它們界限清楚,再做進一步分解。b.將 J和 I合并。c.將 Ji分解成兩部分,使它們分屬于J和I。3)通常由一個上層單元 J分解得到的幾個下層項目單元J1,J2,…,Jn應(yīng)有相同的性質(zhì)。4)項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容,應(yīng)有較高的整體性和獨立性,單元之間的工作責(zé)任面應(yīng)盡可能小而且明確,這樣才能明確地劃分各單元和各項目參加者之間的界限,方便項目目標(biāo)和責(zé)任的分解和落實,以及進行成果評價和責(zé)任分析。5)由于項目分解結(jié)構(gòu)是為項目的計劃和實施控制服務(wù)的,是計劃和控制的主要對象,所以系統(tǒng)分解的合理性還體現(xiàn)在：a.分解后的任務(wù)應(yīng)該有可管理、可度量和界面清楚的、相對獨立的可交付成果。能夠方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段,符合計劃和項目目標(biāo)控制的要求。b.應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。c.注意功能之間的有機組合和實施工作任務(wù)的合理歸屬。d.考慮工程的功能和技術(shù)的特殊性。e.最低層次的項目單元(工作包)上的單位成本不要太大,工期不要太長。如果最低層次單元的持續(xù)時間跨幾個控制期(或結(jié)算期),則它的可控性就很差。6)項目分解結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性,應(yīng)能方便地擴展項目的范圍、變更項目的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。在項目實施中,設(shè)計的變更,計劃的修改,工程范圍的擴大和縮小是難免的。如果分解結(jié)構(gòu)沒有彈性,則一個微小的變更就可能對結(jié)構(gòu)圖有很大的影響,甚至導(dǎo)致一個新的分解版本或一套新的計劃。7)適當(dāng)?shù)脑敿毘潭?。對一個項目進行結(jié)構(gòu)分解,究竟要達到什么樣的詳細程度比較難以定量,總體來講,層次不要過多,否則不利于進行有效地管理,通常 4層 ～6層比較合適,一般是根據(jù)項目的整體情況進行調(diào)整。在確定層數(shù)時,要防止兩種傾向：a.項目分解層次和單元過少,則項目單元上的任務(wù)和信息容量太大,難以具體、精細地設(shè)計、計劃和控制,則失去分解的作用。b.如果分解的過細,層次與單元過多,結(jié)構(gòu)圖和結(jié)構(gòu)表都極為復(fù)雜,帶來不必要的麻煩。

3 組織結(jié)構(gòu)分解

組織分解結(jié)構(gòu),即 Organization Breakdown Structure,描述負責(zé)每個項目活動的具體組織單元,它將工作包與相關(guān)部門或單位分層次、有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。

通過工作分解結(jié)構(gòu),我們可以解決“需要做什么工作”,則OBS就是為了解決“由誰來做”的問題。PBS,WBS和 OBS成為項目群管理的三大分解體系,共同形成了項目群管理的工作基礎(chǔ)。

項目分解結(jié)構(gòu)是工作分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),一般而言,先用項目分解結(jié)構(gòu),再用 WBS和 OBS;一個體系合理的 PBS才可能產(chǎn)生恰當(dāng)?shù)?WBS和OBS,合理的 WBS和 OBS的前提就是適宜的 PBS;反過來 OBS對 PBS,WBS均有影響,OBS的變化將引起 PBS,WBS的變化[4]。

4 結(jié)語

大型復(fù)雜項目構(gòu)成、組織管理、進度控制、信息溝通及項目管理的社會屬性都比較復(fù)雜,因此,應(yīng)進行合理的項目對象分解,建立項目分解結(jié)構(gòu),并應(yīng)以此作為項目管理其他工作的基礎(chǔ),并隨著項目的進展進行及時、合理的調(diào)整,以項目分解結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),進行合理的工作結(jié)構(gòu)分解和組織結(jié)構(gòu)分解,形成項目管理的三維視角,明確完成項目需做什么,由誰做。

[1]樂 云,崇 丹,蔣衛(wèi)平.大型復(fù)雜群體項目分解結(jié)構(gòu)(PBS)概念與方法研究[J].項目管理技術(shù),2010(2)：25-26.

[2]成 虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社,2007：121-130.

[3]強茂山,陳 平.工作分解結(jié)構(gòu)實施標(biāo)準[M].北京：電子工業(yè)出版社,2005：33-34.

[4]樂 云,蔣衛(wèi)平.大型復(fù)雜群體項目系統(tǒng)性控制五大關(guān)鍵技術(shù)——項目管理方法的拓展與創(chuàng)新[J].項目管理技術(shù),2010(1)：36-38.

On three-dimension view of program m anagement

ZHANG Qian-qian WANG Lei XIE Chao

Aiming at the problemswith hardmanagement in largegroup programs,the paper points out the three-dimension view of the program management,that is Project Breakdown Structure,Work Breakdown Structure and Organization Breakclown Structure,indicates the relationship among the three aspects,and introduces the role,themethod and the principle for theWorking Breakdown Structure,so as to improve the program management.

Project Breakdown Structure,Work Breakdown Structure,Organization Breakdown Structure,three-dimension view

TU712

A

1009-6825(2011)03-0236-02

2010-09-27

張茜茜(1985-),女,山東科技大學(xué)碩士研究生,山東 青島 266510

王 磊(1986-),女,山東科技大學(xué)碩士研究生,山東 青島 266510

解 超(1985-),女,山東科技大學(xué)碩士研究生,山東 青島 266510