劉艾君

1 房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本構(gòu)成

房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)、銷售一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用(包括稅金)。根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的不同階段和支出費用的性質(zhì)，通常將房地產(chǎn)開發(fā)的全費用成本劃分為以下幾個部分。

1.1 取得土地使用權(quán)所支付的費用

取得土地使用權(quán)所支付的費用為開發(fā)企業(yè)為取得土地使用權(quán)所支付的地價款、按規(guī)定交納的有關(guān)稅費及拆遷補(bǔ)償費等。主要包括土地出讓金、契稅、交易傭金、耕地占用稅、拆遷補(bǔ)償費等。

1.2 勘察設(shè)計和前期工程費

勘察設(shè)計和前期工程費主要包括可行性研究、地質(zhì)勘察、規(guī)劃設(shè)計、三通一平等支出。

1.3 建筑安裝工程費

建筑安裝工程費為形成開發(fā)建筑產(chǎn)品實體及基礎(chǔ)配套設(shè)施所發(fā)生的建筑、安裝工程費。主要包括各建筑單體工程費用、水、電、暖、燃?xì)獾裙こ藤M用。

1.4 期間費用

期間費用主要包括開發(fā)企業(yè)的有關(guān)部門和人員為管理、服務(wù)于項目開發(fā)所發(fā)生的建設(shè)單位管理費用，為銷售開發(fā)產(chǎn)品所發(fā)生的銷售費用，為開發(fā)項目所發(fā)生的財務(wù)費用等。

1.5 稅金

稅金指在土地受讓、產(chǎn)品開發(fā)和銷售過程中所需交納的各項稅金。主要包括營業(yè)稅、契稅、土地增值稅、企業(yè)所得稅等。

2 房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的基本原則

房地產(chǎn)開發(fā)項目屬于經(jīng)營性投資項目，以獲取利潤最大化為目標(biāo)。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，就要對開發(fā)項目進(jìn)行全面分析，對項目投資進(jìn)行全面控制。房地產(chǎn)項目成本的控制應(yīng)堅持以下原則。

2.1 全過程控制原則

全過程成本控制，也稱作全過程造價管理。它是一種基于活動的項目成本確定和控制的方法。這種方法是將一個建設(shè)項目的工作分解成若干個項目活動清單，然后使用工程測量的方法確定出每項活動所消耗的資源，最終根據(jù)資源的市場信息確定出一個建設(shè)項目的造價;而造價控制就是對項目各項活動及其活動方法的控制入手，通過減少和消除不必要的活動以減少資源消耗，從而達(dá)到降低和控制造價的目的[1]。

2.2 系統(tǒng)性成本控制原則

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是開發(fā)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，成本管理的目標(biāo)是為實現(xiàn)整個項目目標(biāo)服務(wù)的。開發(fā)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等各個子系統(tǒng)是互相影響和相互作用的，不可偏廢。系統(tǒng)工程核心思想就是通過各個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)行，實現(xiàn)“整體大于部分簡單之和”的目標(biāo)。

2.3 動態(tài)控制原則

所謂動態(tài)控制，就是對事先設(shè)定的成本控制目標(biāo)在實施過程中自始至終的進(jìn)行監(jiān)督、控制、調(diào)整和修正。任何一個房地產(chǎn)項目都是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其影響和制約成本控制的因素紛繁復(fù)雜，點多面廣，具有高度的不確定性。隨著項目的進(jìn)行，人工、材料、機(jī)械價格的變化，工程進(jìn)度和資金到位情況等都會對項目成本發(fā)生直接的影響。因此，要通過對實際投資情況的不斷監(jiān)控和與投資控制目標(biāo)的不斷比較來發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差，并采取措施糾正偏差，以達(dá)到成本控制之目的。

2.4 主動控制原則

上述動態(tài)控制原理，是基于發(fā)現(xiàn)實際值與目標(biāo)值的偏離—糾偏—再偏離—再糾偏的控制方法，是一種被動的控制方法。而房地產(chǎn)項目具有單一性和不可重復(fù)性，偏離一旦發(fā)生往往造成較大的損失。為了避免投資損失，預(yù)防投資偏差的產(chǎn)生，我們還要采取主動控制的方法來控制項目成本。

所謂主動控制，就是事先對項目的各種不確定性因素進(jìn)行分析，分析目標(biāo)偏離的可能性，并事先采取預(yù)防性控制措施以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。只有這樣，才能盡可能的防止或避免投資偏差的發(fā)生，將可能的損失降到最低。

2.5 成本管理責(zé)任制原則

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立以開發(fā)項目為成本控制對象的獨立核算和考核體系，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制責(zé)任制。在開發(fā)項目實施前，由企業(yè)造價控制等有關(guān)部門確立項目成本控制目標(biāo)，下達(dá)給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理必須對成本指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各專業(yè)、各班組直到每個人，這樣逐級落實、層層把關(guān)，人人都是成本控制的主人和責(zé)任人，并建立完善和明確的獎懲制度，進(jìn)行定期考核，獎優(yōu)罰劣。

2.6 全費用控制

構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)的成本費用種類繁多，涉及部門和因素復(fù)雜，有的費用在成本構(gòu)成中占比較大，但變動性不強(qiáng)，控制的余地就小;有的費用雖然占比不大，但變動性強(qiáng)，控制的余地就大。因此，為了取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就需要對各種費用進(jìn)行全面控制，即進(jìn)行全費用控制。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的主要方法

3.1 價值管理

建設(shè)工程項目價值管理是一種以價值為導(dǎo)向的有組織的創(chuàng)造性活動，它利用了管理學(xué)的基本原理和方法，同時以建設(shè)工程項目利益相關(guān)者的利益實現(xiàn)為目標(biāo)，最終實現(xiàn)項目利益各方最高滿意度[2]。

原則上，價值管理適用于項目開發(fā)的各個階段。但是由于建設(shè)項目是由一系列相互關(guān)聯(lián)的活動組成的，后面的工作都是建立在前面工作的基礎(chǔ)上的，項目前期的任何決策都影響著以后的工作，因此，價值管理越早進(jìn)行就越有利。針對房地產(chǎn)開發(fā)項目，在項目可行性研究和決策階段、項目設(shè)計階段開展價值管理效益將最為顯著。

3.2 限額設(shè)計

研究表明，房地產(chǎn)項目初步設(shè)計階段，影響工程造價的程度約65%;施工圖設(shè)計階段，影響工程造價程度為25%～35%，這表明設(shè)計階段的造價控制是建安工程費控制的關(guān)鍵。

設(shè)計階段成本控制除采取價值管理、招投標(biāo)等方法外，還有一個重要的方法就是限額設(shè)計。

限額設(shè)計是按照投資或造價的限額進(jìn)行滿足技術(shù)要求的設(shè)計。它包括兩方面內(nèi)容:一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達(dá)到設(shè)計技術(shù)要求;另一方面是項目局部按設(shè)定投資或造價限額達(dá)到設(shè)計技術(shù)要求。

目前設(shè)計單位普遍存在“重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)”的傾向，使許多設(shè)計保守不合理，浪費極大。舉例說明:某小區(qū)開發(fā)建設(shè)數(shù)棟小高層，結(jié)構(gòu)形式基本一致，選擇兩個單位進(jìn)行施工圖設(shè)計。設(shè)計完成后，對其單位建筑面積鋼筋含量進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)兩個單位相差超過 20 kg，僅此一項每平方米成本即增加 80元。因此合理確定投資限額和三大材料消耗指標(biāo)，并和設(shè)計取費掛鉤，積極推行限額設(shè)計，是降低工程造價的有效手段。

3.3 招投標(biāo)

實踐證明，通過公開招標(biāo)來縮短項目建設(shè)周期、降低項目成本、提高工程質(zhì)量、提高投資收益是一種行之有效的辦法。公開招標(biāo)可以適用于項目建設(shè)過程中存在市場競爭條件的任何一個環(huán)節(jié)，如方案設(shè)計，施工圖設(shè)計，設(shè)備、材料采購，施工等。下面以施工階段為例，說明通過招標(biāo)控制成本應(yīng)注意的事項:

1)招標(biāo)工作應(yīng)遵循公開、公正、公平、誠信的原則。招標(biāo)前，應(yīng)嚴(yán)格審查投標(biāo)單位資質(zhì)，必要時進(jìn)行實地考察。堅決避免“特級企業(yè)投標(biāo)，一、二級企業(yè)轉(zhuǎn)包，三、四級企業(yè)進(jìn)場”等不正?，F(xiàn)象。

2)做好招標(biāo)文件的編制工作。造價人員應(yīng)收集、分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進(jìn)行鑒別、分析和評價，然后編制招標(biāo)文件。

3)合理低價者中標(biāo)。推行工程量清單計價報價與合理低價中標(biāo)，做好資格預(yù)審，選擇有實力、有信譽(yù)的企業(yè)參與投標(biāo)，在此基礎(chǔ)上采取合理低價中標(biāo)，以避免投標(biāo)單位以低于成本價惡意競爭。

3.4 掙值法

掙值法(簡稱EVM)是目前為止國際上先進(jìn)的工程公司普遍采用的成本分析和控制方法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和費用偏差，達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度執(zhí)行情況的目的[3]。并進(jìn)而采取切實可行的措施，來糾正偏差，控制成本。

3.4.1 掙值法的三個基本參數(shù)

1)計劃工作預(yù)算費用(簡稱BCWS):BCWS=計劃工作量×預(yù)算單價;2)已完工作實際費用(簡稱ACWP):ACWP=已完工作量×實際單價;3)已完工作預(yù)算費用(簡稱BCWP，又稱掙得值): BCWP=已完工作量×預(yù)算單價。

3.4.2 掙值法的評價指標(biāo)

1)費用偏差(簡稱CV):CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。

2)進(jìn)度偏差(簡稱SV):SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。

3)費用執(zhí)行指標(biāo)(簡稱CPI):CPI是指掙得值與實際費用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。

4)進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(簡稱SPI):SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP/BCWS。

總之，隨著房地產(chǎn)市場微利時代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)市場競爭的形態(tài)、內(nèi)涵、方式也必將發(fā)生深刻的變革，房地產(chǎn)的開發(fā)成本控制已成為各房地產(chǎn)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

[1] 周和生，尹貽林.建設(shè)項目全過程造價管理[M].天津:天津大學(xué)出版社，2008:15.

[2] 尹貽林.建設(shè)工程項目價值管理[M].天津:天津人民出版社，2006:6.

[3] 王東升，劉明偉.建設(shè)工程項目管理[M].第3版.北京:中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2009:229.