激勵與保留中層管理者的影響因素及措施

● 張大力 葛玉輝 程海燕

激勵與保留中層管理者的影響因素及措施

● 張大力 葛玉輝 程海燕

本文分析了中層管理者的需求特征，認(rèn)為組織承諾、主管承諾、外部職業(yè)機(jī)會是影響中層管理者滿意度的主要因素，激勵和保留中層管理者必須強(qiáng)化物質(zhì)激勵，完善薪酬福利體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，增強(qiáng)認(rèn)同感和歸屬感，全面提升滿意度。

組織承諾 主管承諾 家庭生命周期 雙因素理論

*本文受國家社科基金項目（11BGL014）、上海市（第三期）管理科學(xué)與工程重點學(xué)科（S30504）資助

中層管理者是指處于高層和基層之間的一個或若干個中間層次的管理群體，一般為職能部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)主管，包括總監(jiān)、部門經(jīng)理等。中層管理者既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者；既要對高層管理者負(fù)責(zé)，匯報問題、請示工作，做到下情上報，又要對基層管理者闡釋企業(yè)的經(jīng)營理念，解決實際工作中出現(xiàn)的各種問題，做到上情下達(dá)。他們既是管理者，又是被管理者，在企業(yè)各項管理職能和信息溝通渠道中都發(fā)揮著承上啟下的橋梁和樞紐作用。

穩(wěn)定和高效的中層管理者隊伍是推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。麥肯錫的一項調(diào)查表明：一般公司能夠持續(xù)改革、創(chuàng)新和發(fā)展，業(yè)績穩(wěn)步提升關(guān)鍵的因素不只是高層管理者，更重要的是在于具有高度勝任力的中層管理者。中層管理者是企業(yè)的稀缺資源，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原動力，是企業(yè)經(jīng)營管理的中堅力量。因此，必須分析和了解中層管理者的現(xiàn)狀和問題、需求特點以及影響其滿意度的因素，采取針對性的措施，有效激勵與保留中層管理者。

一、中層管理者的現(xiàn)狀與問題

1．職業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，缺乏發(fā)展機(jī)會

美國職業(yè)心理學(xué)家Ference（1977）等從晉升的角度對職業(yè)高原進(jìn)行了定義。職業(yè)高原是指個體職業(yè)生涯發(fā)展到某一階段，進(jìn)一步晉升可能性非常小的特定時期。同時 Abraham和 Medoff（1985）的研究表明，工作資歷每增加一年，管理人員的晉升機(jī)會就減少4.3%。職業(yè)發(fā)展是員工從業(yè)過程中的工作經(jīng)歷，對于傳統(tǒng)錐形組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，其職業(yè)發(fā)展通道具有三個維度，如圖1所示。職階的上升是員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的最主要標(biāo)準(zhǔn)和體現(xiàn)，沿等級維度的職階上升是一種“垂直的”職業(yè)成長，即傳統(tǒng)意義上的晉升。然而一個組織的高管職位數(shù)量十分有限，這是職階晉升會遭遇上升空間有限的職業(yè)高原的根本原因。

資深是指進(jìn)入職業(yè)或組織核心的程度，是一種“縱深”職業(yè)成長，往往同任職時間、職責(zé)輕重和被賞識程度正相關(guān)。沿職能維度的職業(yè)成長實質(zhì)上是一種“橫向”工作轉(zhuǎn)換，其拓展了管理者的業(yè)務(wù)和技能領(lǐng)域，是一種綜合管理人才培養(yǎng)的方法。全球領(lǐng)先的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)Kelly Services在2011年所做的最新調(diào)研報告顯示，40%的管理者對于 “橫向”職業(yè)發(fā)展信心不足、缺乏動力。同時，92%的中國雇員希望晉升至高管職位，這一指標(biāo)遠(yuǎn)高于美國雇員65%，全球平均72%的水平。

2．受組織內(nèi)外環(huán)境沖擊，職業(yè)壓力較大

首先，來自組織內(nèi)部的沖擊主要由戰(zhàn)略變革和組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢造成。戰(zhàn)略變革會影響到企業(yè)不同業(yè)務(wù)組合的變化和組織結(jié)構(gòu)變革，勢必引起中層管理者的崗位數(shù)量增減和職責(zé)權(quán)限變化。同時，組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一種趨勢，受沖擊最大的就是中層管理者。由于中層崗位數(shù)量的減少和崗位職責(zé)的擴(kuò)大，中層會面臨失去崗位或增加責(zé)任的壓力。其次，對于多數(shù)企業(yè)組織而言，經(jīng)常性的從企業(yè)外部引進(jìn)人才，是對中層最大的打擊。高管的外部引進(jìn)預(yù)示著本就艱難的縱向職業(yè)通道更加困難，進(jìn)一步增加了晉升壓力，內(nèi)部提升變得更加渺茫；中層管理者的外部引進(jìn)增強(qiáng)了橫向競爭，“沒有哪個崗位非誰莫屬”對中層產(chǎn)生了較重的崗位競爭壓力。最后，中層管理者既是執(zhí)行者、又是領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色；來自于上級的不滿和下級的指責(zé)；來自于上級的責(zé)任轉(zhuǎn)移和下級的工作推諉，都產(chǎn)生了較重的心理和責(zé)任壓力。

中科院心理研究所曾對3萬多名不同職業(yè)人士的實證研究表明，中層管理者在“職業(yè)壓力排行榜”中位列榜首。上班早到、下班晚走、加班加點是大多數(shù)中層管理者的工作常態(tài)，無暇過多照顧家庭，工作生活節(jié)奏快，時間壓力大，再加上中層管理工作更多的依靠隱性知識，對管理者的概念技能要求較高，這些都加劇了中層管理者的職業(yè)壓力。

實際調(diào)研顯示，中層管理者“內(nèi)憂外患”的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，導(dǎo)致其相對于高層管理者和基層管理者較低的滿意度，并產(chǎn)生了較高的離職率和較強(qiáng)的離職傾向。Kelly Services的調(diào)研顯示，72%的中國雇員在五年內(nèi)有轉(zhuǎn)換職業(yè)方向的意愿，這一比例高于美國的48%及全球平均57%。因此，有效的激勵和保留中層管理者對于企業(yè)而言至關(guān)重要。

二、中層管理者的需求特點

1．具有高強(qiáng)度的個人成就和晉升需求

中層管理人員往往從基層成長起來，大多受過良好的教育，一方面過去的成就說明其具備某一專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)秀的技術(shù)技能和綜合管理能力，能夠在具體職能部門和業(yè)務(wù)方面獨當(dāng)一面，客觀上有干事的能力；另一方面，相對于基層管理經(jīng)驗，中層崗位又給他們帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，工作壓力和責(zé)任感增加的同時，也使中層管理者產(chǎn)生了新的使命感和工作熱情，萌發(fā)出更多的自我實現(xiàn)和個人成就需求，主觀上有干事的意愿?！跋敫墒?、能干事、干成事、有位置”的晉升經(jīng)歷為中層管理者提供了一條成長路徑，具有顯著的示范效應(yīng)。大多數(shù)中層管理者期望擁有更多的影響力、掌握更多的資源、占據(jù)更高的平臺從而獲得更大的成就，實現(xiàn)其自身人力資本的價值最大化。

同時，基于中國傳統(tǒng)管理文化影響下所形成的主流價值判斷，管理者在組織層級中職階的高低仍然是個人價值實現(xiàn)程度的主要體現(xiàn)。一方面，中層管理者相對于基層管理者而言有更強(qiáng)烈的晉升愿望，希望通過努力能獲得晉升的機(jī)會。另一方面，由于彼得原理所描述的管理者晉升規(guī)律，高管職位的晉升是慎重并具有很大難度的。再加上有限的高管職位數(shù)量，職位晉升高強(qiáng)度需求下的中層管理者在預(yù)期到本組織內(nèi)晉升無望的情況下會積極尋求其他機(jī)會。

2．具有高層次的物質(zhì)利益需求

取得經(jīng)濟(jì)回報是員工從事工作的基本目的之一，尤其是現(xiàn)階段，勞動作為謀生手段，物質(zhì)利益的激勵作用不容忽視。中層管理者一般具有較穩(wěn)定的收入來源和較好的福利政策，基本不必?fù)?dān)心生存需要與安全需要。但是，經(jīng)濟(jì)收入對于中層管理者的個人發(fā)展和家庭需求的滿足仍然是十分重要的。一項關(guān)于中層管理者薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果顯示，近9成被調(diào)查的中層對于薪酬不滿意。薪酬結(jié)構(gòu)單一、績效部分不明顯、平均主義嚴(yán)重是不滿意的重要原因。這說明多數(shù)企業(yè)薪酬體系的設(shè)計忽視了中層管理者高層次物質(zhì)利益的需求。

表1 Z企業(yè)中層管理者滿意度調(diào)研部分題目得分對比

最近一項針對性的企業(yè)調(diào)研也顯示，中層管理者滿意度較高的指標(biāo)同激勵因素相關(guān)，滿意度較低的指標(biāo)同保健因素相關(guān)，如表1所示。按照赫茲伯格的雙因素理論，內(nèi)在報酬是激勵因素，外在報酬是保健因素。但通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，管理實踐中，外在報酬同樣具有激勵作用，32%的中層管理者轉(zhuǎn)換職業(yè)是為了追求高薪，說明為進(jìn)一步改善生活質(zhì)量而產(chǎn)生的離職意愿很強(qiáng)烈。

簡單認(rèn)為中層管理者應(yīng)以做好激勵因素為主的假設(shè)缺乏現(xiàn)實基礎(chǔ)。企業(yè)這種重視精神激勵，忽視物質(zhì)激勵的做法，正在弱化薪酬體系對中層管理者的激勵和保留作用。金錢的作用不僅僅是滿足生存需求的保健因素，報酬的多少已成為標(biāo)示個人貢獻(xiàn)和社會價值的激勵因素。實際上，中層管理者具有更高層次的物質(zhì)利益需求。

3．重視工作和家庭的平衡

成家立業(yè)是人生的主題，工作和家庭是員工時間、精力和情感主要投向的兩大領(lǐng)域。類似于在組織層級中的中間位置，中層管理者大致處于職業(yè)生涯周期和家庭生命周期的中間階段。如表2所示，從入職到離職為一個職業(yè)生涯周期，從家庭誕生到家庭消亡為一個家庭生命周期。在生命周期的不同階段，職業(yè)發(fā)展有不同特點，家庭具有不同的社會功能，面臨著不同的收入預(yù)算線和時間、精力、情感的投入比例。家庭具有的繁衍、撫養(yǎng)、教育后代，贍養(yǎng)老人的社會功能，中層管理者的職業(yè)成就為家庭發(fā)展提供了物質(zhì)條件基礎(chǔ)，家庭發(fā)展也是個人職業(yè)追求的重要目的之一。家庭和事業(yè)應(yīng)共同發(fā)展，互為因果，互相促進(jìn)，但實際上，隨著職業(yè)成長進(jìn)入“職業(yè)高原”期、家庭生命周期進(jìn)入“上有老，下有小”的階段，中層管理者會更加關(guān)注家庭成員的需要滿足，不得不把更多精力放在家庭，從而做到兩者兼顧。調(diào)研報告顯示，中國員工轉(zhuǎn)換職業(yè)的原因分析中，有30%是為了尋求工作和家庭的平衡。

三、影響中層管理者滿意度的因素

表2 職業(yè)生涯周期和家庭生命周期的對比

1．組織承諾

組織承諾是指員工對企業(yè)的承諾，高強(qiáng)度組織承諾的中層管理者會對組織有非常強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。Mayer&Allen認(rèn)為組織承諾存在感情承諾，持續(xù)承諾和規(guī)范承諾三種形式，并通過實證研究發(fā)現(xiàn)，感情承諾與員工直接上級的等級之間存在正相關(guān)。直接主管很大程度上是組織形象的外化和表現(xiàn)，因以，中層管理者對組織的情感承諾更多體現(xiàn)在主管承諾方面。這樣，組織承諾實際上主要包括持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。

持續(xù)承諾是在缺少外部職業(yè)機(jī)會，從而為了持續(xù)性的從現(xiàn)有企業(yè)獲得薪酬福利所做出的承諾。持續(xù)承諾表示員工把工作僅當(dāng)作職業(yè)，留在一個組織中是因為他們“不得不這樣做”，員工與企業(yè)之間是一種經(jīng)濟(jì)上的交易契約關(guān)系。規(guī)范承諾是基于一種價值判斷，因認(rèn)同本組織的企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價值觀等，而愿意主動承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。規(guī)范承諾表示員工把工作當(dāng)事業(yè)，留在企業(yè)組織中是因為他們“需要這樣做”。組織承諾對于中層管理者而言直接指向工作意義和薪酬福利的需求是否滿足，從而影響滿意度的評價。

2．主管承諾

在中國特殊的管理文化環(huán)境中，員工的組織承諾更多地指向其直接領(lǐng)導(dǎo)，變現(xiàn)為主管承諾，正所謂“縣官不如現(xiàn)管”。中層管理者十分重視自己的高層主管的能力高低、品德優(yōu)劣及對自己的評價和認(rèn)可程度，這決定著高管同中層管理者的關(guān)系是否和諧融洽、業(yè)務(wù)和能力提升上是否有幫助。更重要的是對中層管理者進(jìn)行評價和判斷的不僅僅是企業(yè)人力資源管理部門，高層主管對中層管理者能否再次獲得晉升具有很重要的決策權(quán)。因而中層管理者可能只對高層領(lǐng)導(dǎo)者有高強(qiáng)度承諾，對組織卻顯示相對低水平承諾。

按照Becker和Billings（1996）提出組織承諾指向的四個層面：零承諾——成員既不顯示有局部承諾也不顯示高位承諾；局部承諾，成員忠誠他們的直接主管和所工作的群體；高位承諾，成員忠誠組織的最高管理者和該組織；完全承諾，成員既有局部承諾也有高位承諾。中層管理者因其所處的層級能夠把局部承諾和高位承諾統(tǒng)一起來形成主管承諾，并通過主管承諾進(jìn)一步表現(xiàn)為組織承諾。主管承諾具體表現(xiàn)為情感承諾和晉升承諾。情感承諾是通過建立一種融洽互信的上下級關(guān)系，共同完成企業(yè)所分解的目標(biāo)體系。這樣的情感承諾既是基于正式組織的上下級關(guān)系，也可以是基于非正式組織的觀念和價值認(rèn)同的利益公共體。情感承諾表示員工感受到了被信任和認(rèn)同，留在企業(yè)組織中是因為他們“希望這樣做”。

晉升承諾是中層管理者感知到通過努力取得突出業(yè)績從而獲得晉升的預(yù)期。這種預(yù)期既可能是口頭承諾，也可能是一種心照不宣，因為工作業(yè)績不僅僅是干出來的，更需要被主管認(rèn)可。主管承諾對于中層管理者而言直接指向成就和晉升的需求是否滿足，從而影響滿意度的評價。近年來，國內(nèi)頻發(fā)的企業(yè)高管帶領(lǐng)其部屬中層集體離職的眾多案例充分表明，主管承諾對于中層管理者的影響十分顯著。

3．外部職業(yè)機(jī)會

員工職業(yè)選擇的目的首先是個人需求的滿足。持續(xù)承諾是建立在假定員工缺少外部職業(yè)機(jī)會的基礎(chǔ)之上。但是人口紅利逐漸消退的背景下，不斷出現(xiàn)的“用工荒”為員工提供了較多的外部職業(yè)機(jī)會。尤其對于“北上廣”等特定地域及信息技術(shù)、物流和商業(yè)服務(wù)等特定行業(yè)，可供選擇的外部機(jī)會更多、從業(yè)人員離職意愿較高。相對于基層員工而言，中層管理者已經(jīng)在職業(yè)發(fā)展方面形成一定積累，從而會面臨更多外部職業(yè)發(fā)展機(jī)會的選擇。

外部職業(yè)機(jī)會對于中層管理者需求的滿足是全方位的，但最為首要的是預(yù)期收益和離職成本。調(diào)研顯示，轉(zhuǎn)換職業(yè)的原因中，32%是為了追求高薪。同時，由于中層管理者所處的家庭生命周期，為子女獲得更好的教育資源和機(jī)會也成為中層管理者轉(zhuǎn)換職業(yè)的重要原因之一。離職成本包含因離職失去的現(xiàn)有企業(yè)的薪酬福利和基于現(xiàn)在職位所具有的社會網(wǎng)絡(luò)資本。

通過對比企業(yè)外部職業(yè)機(jī)會的預(yù)期收益和離職成本，依照組織承諾和主管承諾的強(qiáng)度影響，中層管理者會根據(jù)需求滿足的程度做出滿意度水平的評價，進(jìn)而對組織承諾、主管承諾和外部機(jī)會的判斷進(jìn)行反饋，如圖2所示。

四、激勵和保留中層管理者的措施

1．強(qiáng)化物質(zhì)激勵，用待遇留人

薪酬體系是以績效考評為重要依據(jù)對工作進(jìn)行回報和激勵的重要機(jī)制，是一個包含內(nèi)在報酬和外在報酬的體系。隨著收入水平的提高，單純?yōu)橹\生而工作的模式正在改變，中層管理者越來越關(guān)注自己的生活質(zhì)量和家庭需求滿足。針對中層管理者的薪酬方案設(shè)計要充分做好“雙因素”內(nèi)容體系的設(shè)計，系統(tǒng)規(guī)劃薪酬福利體系，強(qiáng)化物質(zhì)激勵。對于關(guān)鍵崗位的中層管理者要做好長、短期相結(jié)合的物質(zhì)激勵，設(shè)計包括期權(quán)和內(nèi)部股權(quán)等各種形式的針對性激勵政策，并科學(xué)的設(shè)定限制非正常離職的福利政策。通過完善的薪酬體系形成有效的激勵約束機(jī)制，才能吸引和保留中層，用待遇留人。

2．完善職業(yè)規(guī)劃，用發(fā)展留人

完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于消除中層管理者職業(yè)高原現(xiàn)象的負(fù)面影響，提高其工作成就感、工作滿意度和組織忠誠度。一方面，要破解縱向晉升的單一通道，突出橫向職業(yè)成長通道的作用，推行中層管理者在不同職能部門的輪崗轉(zhuǎn)換和螺旋晉升。另一方面，通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革，調(diào)整或增加管理崗位，按照“年資序列”、“職能資歷”和“職位級別”共同確定薪酬等級，弱化中層管理者縱向職階晉升的競爭，鼓勵中層管理者培養(yǎng)在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域“專、精、強(qiáng)”的跨界能力。通過完善職業(yè)規(guī)劃，倡導(dǎo)“能干事、干成事、有級別、享待遇”的職業(yè)路徑，用發(fā)展留人。

3．關(guān)注心理需求，用感情留人

企業(yè)的愿景目標(biāo)、共享價值觀及企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展提供了精神動力。中層管理者的培養(yǎng)和選拔，必須重視對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的信念和對組織文化的價值認(rèn)同。要建立暢通的溝通渠道，增進(jìn)高管層和中層的了解和協(xié)作，增進(jìn)共識和互信，形成和諧融洽的上下級關(guān)系，通過營造良好的組織氛圍，增強(qiáng)中層管理者對企業(yè)組織的歸屬感。高管層要改善領(lǐng)導(dǎo)情景，真正做到尊重、信任中層管理者，及時了解中層管理者的心理需求，增強(qiáng)感情承諾和人文關(guān)懷，用感情留人。

總之，中層管理在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用日益突出和重要，然而中層管理者滿意度較低的現(xiàn)狀，為激勵和保留中層管理者提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)人力資源管理部門要提供完善的薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃，經(jīng)常性對企業(yè)外部人才市場和內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行調(diào)研，建立及時準(zhǔn)確的中層管理者滿意度信息反饋系統(tǒng)，保持薪酬福利方案的吸引力，保證職業(yè)發(fā)展通道的暢通。高層管理者要對非正常離職傾向進(jìn)行有效干預(yù)，動之以情；對確已發(fā)生的非正常離職要防止企業(yè)核心資源流失，曉之以理。

1．Becker,Thomas E.,Billings Robert S.,Daniel M.,Gilbert Nicole L.Foci and Bases of Commitment:implications for job performance.Academy of Management Journal,1996,3 9(2):464-482.

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3．Ference T P,Stoner J A,Warren E K.Managing the Career Plateau.Academy of Management Review.1977(2):602-612.

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5．于洪彥、劉艷彬：《中國家庭生命周期模型的構(gòu)建及實證研究》，載《管理科學(xué)》，2007年第12期。

6．魯虹：《組織結(jié)構(gòu)扁平化下中層管理者職業(yè)發(fā)展困境及對策》，載《中國人力資源開發(fā)》，2008年第9期。

7．白光林、凌文輇、李國昊：《職業(yè)高原與工作滿意度、組織承諾、離職傾向關(guān)系研究》，載《軟科學(xué)》，2011年第2期。

編者按 企業(yè)為追求執(zhí)行的高效率而紛紛創(chuàng)建扁平化機(jī)構(gòu)，有可能帶來對中層管理者的忽視甚至是傷害。目前眾多企業(yè)已意識到了這個問題，但真正重視并妥善解決的為數(shù)不多。這要求我們在進(jìn)一步完善管理制度的同時，開拓思維，提高層次，從戰(zhàn)略視角和可持續(xù)發(fā)展的高度去認(rèn)識如何保留與發(fā)展中層管理者，使得這一群體卓有成效地為企業(yè)所用。

上海理工大學(xué)、河南城建學(xué)院；上海理工大學(xué)；上海理工大學(xué)）

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com