●馬燦

大型國有企業(yè)集團(tuán)績效指標(biāo)管理評價與啟示
——以A集團(tuán)KPI制度為例

●馬燦

本文以某大型國有企業(yè)集團(tuán)實施的KPI制度為例，從實施范圍、指標(biāo)及權(quán)重、指標(biāo)目標(biāo)值、考核數(shù)據(jù)的管理以及考核結(jié)果的運(yùn)用五個方面對制度中優(yōu)點與不足進(jìn)行了分析評價，并探討了其啟示意義。

國有企業(yè) KPI績效管理

一、A集團(tuán)KPI績效制度

A集團(tuán)是東北老工業(yè)基地大型國企，曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌業(yè)績，也曾因為體制機(jī)制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而一度瀕臨倒閉。經(jīng)過一系列改革，目前，集團(tuán)擁有了國家級企業(yè)技術(shù)中心，研發(fā)完成了多項國家級重點科研項目，是本行業(yè)三大生產(chǎn)基地之一。其產(chǎn)品除銷往國內(nèi)各省、市、自治區(qū)外，還遠(yuǎn)銷美洲、歐洲、亞洲等多個國家和地區(qū)，因其良好的產(chǎn)品質(zhì)量，獲得了“出口免驗企業(yè)”的稱號。集團(tuán)績效管理制度改革主要就是引入了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）管理。

（一）適用范圍

新的績效管理指標(biāo)在現(xiàn)階段主要涉及與公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的完成密切相關(guān)且有著制約影響的管理者和部門，具體包括6個總公司管理部門、7個分廠和3個分公司共16個經(jīng)濟(jì)單位，被稱為簽約部門。其他部門與分廠、公司被稱為非簽約部門，績效得分按集團(tuán)績效平均得分計算。

簽約部門績效得分=Σ各績效指標(biāo)得分×權(quán)重。

非簽約部門績效得分=Σ簽約部門績效總分/部門數(shù)（包括非簽約的分廠和分公司數(shù)量）。

（二）指標(biāo)及其權(quán)重

A集團(tuán)KPI績效管理指標(biāo)分為財務(wù)、運(yùn)營和獎勵三大類。其中，財務(wù)類KPI指與公司財務(wù)情況有關(guān)的若干成本收益指標(biāo)，如收入、回款、產(chǎn)值和費(fèi)用等；運(yùn)營類KPI指與公司、部門或被考核個人工作效率有關(guān)的若干生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，如生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時完成率、廢品率等；獎勵類KPI不是一個單獨(dú)的類別，它既可能是財務(wù)類也可能是運(yùn)營類，是根據(jù)公司對各部門或被考核個人有特別要求的績效內(nèi)容而進(jìn)行的特別設(shè)計。指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)部門的具體情況做不同的安排。具體來講，簽約部門中總公司管理的六個部門的KPI各不相同，其設(shè)置主要體現(xiàn)部門工作特點，兼顧企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求。其余的7個分廠KPI基本一致，3個分公司績效指標(biāo)均為相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（三）指標(biāo)目標(biāo)值

績效指標(biāo)的目標(biāo)值由總公司與部門共同商定而最終決定，從每年的10月份總公司提出建議值開始，一直持續(xù)到次年1月份雙方最終達(dá)成共識。如遇對公司影響重大的、不可抗拒的情況時，目標(biāo)值還可提請總公司總經(jīng)理批準(zhǔn)調(diào)整。當(dāng)部門階段（季度）實際績效低于合同目標(biāo)并不屬于外部原因時，總公司與該簽約部門共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出績效改進(jìn)計劃和具體實施方案。

（四）績效數(shù)據(jù)管理

績效的數(shù)據(jù)由事先確定的報表單位提供，綜合管理部牽頭對數(shù)據(jù)進(jìn)行不定期抽查。發(fā)現(xiàn)錯報、漏報、瞞報數(shù)據(jù)的，及時糾正績效考核得分同時扣減提供錯誤信息部門的績效得分并追究信息提供部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

（五）考核結(jié)果的運(yùn)用

總公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃，每年投入一定資金進(jìn)行績效獎勵。

二、A集團(tuán)KPI制度的優(yōu)點

（一）總體上符合企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

A集團(tuán)是東北老工業(yè)基地幸存的大型國企，在其KPI中既有產(chǎn)值、成本這樣的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還存在安全、環(huán)境這樣的社會指標(biāo)，體現(xiàn)出了KPI與企業(yè)文化的一致性。同時，A集團(tuán)的KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，強(qiáng)調(diào)對重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有管理過程的反映。在這樣的原則指導(dǎo)下，與公司簽訂績效合同的16個部門均有針對其本身業(yè)務(wù)特征的獨(dú)特的績效指標(biāo)，有效避免了績效指標(biāo)針對性不強(qiáng)、不能有效指引各部門全力投入自己拳頭業(yè)務(wù)的弊端。第三，A集團(tuán)績效指標(biāo)的確定注意抓大放小，在所有簽約的16個部門中，大部分部門的績效指標(biāo)為6個，最多的部門指標(biāo)數(shù)也不超過10個，因此考核重點相對突出。

表1 A集團(tuán)簽約部門關(guān)鍵績效指標(biāo)配對表

（二）注意尋求企業(yè)高層的支持

由于A集團(tuán)部門及分公司眾多，多方利益難以兼顧，同時績效管理制度的改革被認(rèn)為是管理層給員工設(shè)計的“緊箍咒”，因此績效管理制度改革抓住公司領(lǐng)導(dǎo)層換屆的契機(jī)，在總公司新領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持下才得以啟動。同時，在績效目標(biāo)值的確定上注意企業(yè)高層的支持，目標(biāo)值的協(xié)商與修改都有企業(yè)高層的參與。此外，公司高層對績效制度的支持是實質(zhì)性的，體現(xiàn)在總公司每年對績效考核獎金的撥款上。

（三）重視績效數(shù)據(jù)的真實性

為了保證績效指標(biāo)考核結(jié)果的真實性，A集團(tuán)在績效管理制度中做出了相應(yīng)的設(shè)計。首先是對指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源做出唯一性界定，例如產(chǎn)品銷售部的成品庫存周轉(zhuǎn)率由財管中心提供數(shù)據(jù)，而并非同樣統(tǒng)計數(shù)據(jù)的銷售部。其次，不定期對數(shù)據(jù)進(jìn)行稽查，并明文規(guī)定各部門提供原始單據(jù)的義務(wù)，為稽查提供了便利，為數(shù)據(jù)作假設(shè)置了障礙。第三，對數(shù)據(jù)提供以及數(shù)據(jù)稽查方均實行追責(zé)制度，在一定程度上避免了共謀。

（四）重視績效考核也不忽視績效提升

A集團(tuán)績效管理的重點是績效考核，但并不忽視績效提升。集團(tuán)對各部門績效表現(xiàn)進(jìn)行季度追蹤，發(fā)現(xiàn)績效低下時不是一罰了之，還要分析原因，制定績效提升計劃與設(shè)計提升方案等，對績效不良能做到早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)。

四、A集團(tuán)KPI制度的不足

（一）非簽約部門的績效考核有名無實

根據(jù)規(guī)定，非簽約部門的績效考核得分按照簽約部門績效的平均分來計算。這里存在兩個不公。一是按照平均分來考核部門績效通常發(fā)生在不產(chǎn)生直接效益的服務(wù)部門，而簽約的依據(jù)在于該部門是否在現(xiàn)階段對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義，因此有些非簽約部門即使不是服務(wù)部門且本身存在可以明確衡量業(yè)績的指標(biāo)，但按照現(xiàn)行的考核制度，其績效只能由簽約部門的績效決定而不是本部門的表現(xiàn)。第二，服務(wù)型非簽約部門間，服務(wù)程度的好壞也不相同，現(xiàn)行的考核制度完全忽視這種差異，也使考核分?jǐn)?shù)與實際績效脫鉤明顯。

（二）績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性導(dǎo)致部門對某些指標(biāo)可控性差

總公司級別的部門，存在部門對綜合總量指標(biāo)可控性差的問題。例如生產(chǎn)管理部不直接參與生產(chǎn)，僅僅是對生產(chǎn)進(jìn)行宏觀指導(dǎo)和監(jiān)管，他們對于分廠綜合后的生產(chǎn)產(chǎn)值、產(chǎn)值成本率、生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時完成率、廢品率等指標(biāo)無法有效控制；財務(wù)管理中心不是直接效益部門，對于對外分紅收費(fèi)指標(biāo)也無法控制。

另外，存在某些簽約部門的績效關(guān)聯(lián)。例如，A集團(tuán)的一些外銷產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此進(jìn)出口貿(mào)易公司的銷售收入和生產(chǎn)部門的產(chǎn)值關(guān)系密切；銷售回款在某種程度上又與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)，質(zhì)量不符合訂單要求，銷售回款就要打折扣。這樣，一個部門的績效水平會影響到其下游的多個部門績效指標(biāo)的表現(xiàn)。在年度考核時，這些部門就會抱怨自身績效被拖累，非常影響士氣。

（三）指標(biāo)目標(biāo)值制定效率、穩(wěn)定性均有待提高

A集團(tuán)績效指標(biāo)的目標(biāo)值制定工作從上年10月份開始，到次年1月結(jié)束，歷時3個多月，總公司與簽約部門反復(fù)就目標(biāo)值討價還價，制定效率不高。目標(biāo)值確定后，如果在目標(biāo)完成過程中，簽約部門認(rèn)為存在不可抗力還可提請總經(jīng)理對已經(jīng)確定的目標(biāo)值進(jìn)行更改，這使目標(biāo)值的嚴(yán)肅性大打折扣。并且，在A集團(tuán)的KPI制度中，沒有對什么是“對公司影響重大的，不可抗拒的情況”做出具體解釋，又很容易造成對這一條款的濫用。

可以對目標(biāo)值進(jìn)行修改的條款看似非常人性，其實是缺乏邏輯基礎(chǔ)的。實施與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的KPI意味著部門的績效與部門獎金掛鉤的同時，也要與企業(yè)的效益掛鉤，當(dāng)公司面臨不可抗拒的重大影響事件時，部門與公司都負(fù)有承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任。如果發(fā)生這樣的事件，就可以降低部門的績效目標(biāo)值，并且不影響部門的獎金，則相當(dāng)于讓公司承擔(dān)所有經(jīng)營風(fēng)險，也就無法體現(xiàn)公司與簽約部門的戰(zhàn)略利益同盟了。

（四）數(shù)據(jù)來源與監(jiān)管方面存在問題

1.數(shù)據(jù)來源自報家門，存在爭議?？冃Э己说臄?shù)據(jù)是否真實可靠且無爭議是非常重要的。A集團(tuán)對此做了專門的設(shè)計，但仍然有漏洞。例如，財務(wù)管理中心的6項指標(biāo)中，有5項指標(biāo)都由自己提供，占到其整個績效考核分?jǐn)?shù)的95%，存在自己考核自己的嫌疑。根據(jù)公司規(guī)定，綜合管理部門只是不定期的進(jìn)行全面抽查。同樣的問題在綜合管理部也存在，綜合管理部的6項指標(biāo)中有4項由自己提供。由于綜合管理部同時還擔(dān)負(fù)著監(jiān)管的責(zé)任，自我考核、自我監(jiān)管的問題更加突出。

2.數(shù)據(jù)監(jiān)管頻率與范圍不明確，易造成監(jiān)管真空。根據(jù)公司規(guī)定，綜合管理部門牽頭的數(shù)據(jù)抽查工作不定期進(jìn)行，可以是一季度一次，也可以是一年一次。如果不把抽查的大致頻率與范圍規(guī)定清楚，則可能導(dǎo)致綜合部門忽視抽查工作，造成數(shù)據(jù)稽查的真空。

3.對數(shù)據(jù)錯誤的懲罰針對性不強(qiáng)。在A集團(tuán)，發(fā)現(xiàn)績效數(shù)據(jù)錯報、漏報、瞞報現(xiàn)象，不僅糾正考核得分，而且“對提供錯誤極小數(shù)據(jù)和信息的責(zé)任單位扣減該單位績效考核得分，每發(fā)現(xiàn)一筆錯誤數(shù)據(jù)扣減0.5-1分”。A集團(tuán)制定這條規(guī)定可以理解，但這樣的做法在邏輯上說不通。KPI績效考核是要考察既定的若干項與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)的指標(biāo)，績效考核的分?jǐn)?shù)應(yīng)當(dāng)與且只與指標(biāo)掛鉤，扣減分?jǐn)?shù)的原因應(yīng)當(dāng)只是績效指標(biāo)表現(xiàn)不佳，這樣才能體現(xiàn)出KPI考核的重點。但按這條規(guī)定，與績效無關(guān)的數(shù)據(jù)錯誤也會影響績效考核的得分，直接削弱了考核的針對性。

（五）考核結(jié)果與獎金掛鉤力度不足，影響績效管理效果

KPI績效管理制度實行以來，公司的效益情況有了一定的提升，但效果還不是很明顯，其中固然有時滯效應(yīng)，但也存在激勵力度不大的可能性。在A集團(tuán)，與KPI指標(biāo)考核結(jié)果掛鉤的獎金人均不到300元，在A集團(tuán)人均收入中所占比重不高，不利于績效管理激勵作用的發(fā)揮。

五、啟示與借鑒

（一）確定KPI的合理覆蓋范圍

KPI與其他績效指標(biāo)體系的最大不同在于KPI獨(dú)特的設(shè)計理念。將企業(yè)戰(zhàn)略至上而下分解成各個部門的戰(zhàn)略，所有部門為實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略構(gòu)想，需要完成若干個量身打造的既定目標(biāo)，這些目標(biāo)的集合就是KPI指標(biāo)體系。KPI的建立，意味著所有企業(yè)部門的最終努力方向是一致的。類似A集團(tuán)，已經(jīng)進(jìn)行過企業(yè)改制，下屬所有部門以及分公司均為集團(tuán)直接業(yè)務(wù)或服務(wù)部門，因而其KPI在覆蓋范圍上，更應(yīng)當(dāng)包括集團(tuán)所有的部門及分公司，逐步將他們納入KPI考核中來，而不能使用簡單平均的方法留有隱患。

（二）堅持KPI指標(biāo)設(shè)計的SMART原則

SMART原則即優(yōu)秀KPI指標(biāo)具備的五個特征的簡稱，分別是 special（具體的）、measurable（可度量的）、attainable（可達(dá)到的）、realistic（客觀存在的）和 time-bound（時間限制）。由于A集團(tuán)在“可達(dá)到”方面存在問題，導(dǎo)致部門推諉責(zé)任并引申出對指標(biāo)的質(zhì)疑。“可達(dá)到”有兩層含義，一是通過努力可以達(dá)到，這層含義主要控制指標(biāo)的目標(biāo)值；二是自身可以對該績效有效控制，不至于受其他部門等因素的影響，這層含義主要標(biāo)定績效的責(zé)任。A集團(tuán)就是違反了第二層含義。因此，企業(yè)在設(shè)計KPI指標(biāo)時要注意堅持SMART原則，在設(shè)計過程中需要事先對指標(biāo)可能導(dǎo)致的牽連關(guān)系進(jìn)行說明，在充分聽取各個部門的意見并達(dá)成共識后，最終確定KPI指標(biāo)。

（三）謹(jǐn)慎對待目標(biāo)值在考核期內(nèi)的修改

績效考核目標(biāo)值是在考核期初征求了被考核方意見制定出來的，已經(jīng)綜合考慮了可能遇到的各種風(fēng)險，目標(biāo)值的確定不僅是各部門將來努力的方向，同時也是對各部門風(fēng)險估測和控制能力的考察。如果是對經(jīng)營風(fēng)險估計不足造成的目標(biāo)虛高，則可在下期目標(biāo)值確定時進(jìn)行論證和修改，而對當(dāng)期的目標(biāo)值不應(yīng)更改，以督促各部門經(jīng)營管理能力的提高和保證目標(biāo)值的嚴(yán)肅性。如果是大范圍的不可抗力造成的目標(biāo)值過高，也不應(yīng)隨便修改目標(biāo)值。因為大范圍的部門績效不良必然伴隨著整個集團(tuán)的效益滑坡，在集團(tuán)效益下滑的情況下反而為員工派發(fā)獎金，不是合乎邏輯的做法，不利于形成企業(yè)與員工的利益同盟。

（四）績效數(shù)據(jù)的唯一性與權(quán)威性缺一不可

績效數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)是唯一性與權(quán)威性的統(tǒng)一，不能顧此失彼。A集團(tuán)的數(shù)據(jù)唯一性做得比較好，但由于一些部門既是數(shù)據(jù)提供方又是數(shù)據(jù)綜合或復(fù)核方，存在單方面提供自身考核數(shù)據(jù)的問題，引起了其他部門對數(shù)據(jù)權(quán)威性的質(zhì)疑。因此，可以考慮對具備數(shù)據(jù)綜合功能的部門（如財務(wù)管理中心）的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面復(fù)核而不是不定期抽查。同時，數(shù)據(jù)復(fù)核尤其是期末復(fù)核應(yīng)當(dāng)由一個部門牽頭，同時在其他部門抽調(diào)人員形成復(fù)核小組，以保證數(shù)據(jù)的權(quán)威性。

此外，對于數(shù)據(jù)提供錯誤的懲罰應(yīng)注意與績效不良進(jìn)行區(qū)分。無論是過失還是惡意提供錯誤數(shù)據(jù)都與部門的績效表現(xiàn)沒有關(guān)系，如果通過扣減績效得分來進(jìn)行懲處，則會模糊績效考核的針對性，這是與KPI的初衷相違背的。對于這種情況，可以考慮其他形式的懲罰而不應(yīng)以績效得分為代價。

（五）重視績效獎勵的力度

KPI不僅僅是績效考核工具，更應(yīng)該成為激勵工具。根據(jù)弗洛姆的期望理論，激勵的力度為效價與期望的乘積。從物質(zhì)激勵角度講，如果與KPI掛鉤的獎金占收入的比重過低，反映為激勵的效價過低并將導(dǎo)致激勵的低力度。從精神激勵的角度講，如果沒有足夠的物質(zhì)支持或者因希望削平改革的強(qiáng)度而減少物質(zhì)投入，則需要對績效表現(xiàn)優(yōu)良的部門或員工進(jìn)行精神嘉獎以減少物質(zhì)獎勵不足帶來的負(fù)面影響。

1．趙冰梅：《EVA績效評價方法在國有企業(yè)中的應(yīng)用》，載《現(xiàn)代企業(yè)》，2010年第 7期。

2．丁洪濤、童里里：《國有企業(yè)推行績效管理體系的研究》，載《管理現(xiàn)代化》，2010年第2期。

3．汪挺鋒：《完善國有企業(yè)員工績效管理的措施探析》，載《財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)》，2010年第 12期。

4．樂益民：《國有企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理問題與對策》，載《社會科學(xué)研究》，2010年第4期。

中國青年政治學(xué)院）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com