深度營銷模式最終落地的標(biāo)志是完成精細(xì)化、專業(yè)化運(yùn)作的組織改造。這種組織改造說表象點兒是組織職能和業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)；說深入點兒是看似有點虛的企業(yè)文化重塑；說直接點兒就是營銷隊伍再造。營銷模式改變要求營銷干部和員工的工作內(nèi)容和行為發(fā)生改變，那么，如何有效地改變呢？

俗話說“吃什么補(bǔ)什么”，營銷管理也是一樣，要求什么就考核什么，沒有考核就等于沒有要求。很多企業(yè)深度營銷模式做不到位、不持久，績效考核不到位是重要原因之一。績效考核不到位主要有兩個方面問題：一是績效指標(biāo)選擇不合適，績效指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不合理；二是績效過程檢核不到位，績效考評結(jié)果不公正。筆者將分兩篇文章闡述這個問題，本文先講關(guān)于績效指標(biāo)的選擇和設(shè)計問題。

績效指標(biāo)的選擇和設(shè)定常見的問題

績效指標(biāo)設(shè)定是績效管理最源頭、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)定向上要承接基于深度營銷模式的營銷計劃及預(yù)算、營銷管控體系的要求，向下要保證績效考評的可執(zhí)行性。脫離這兩個基本點，不僅績效考核會失效，也注定達(dá)不到深度營銷模式的狀態(tài)。

1.指標(biāo)選擇不適合，與模式要求脫節(jié)，甚至難以考核執(zhí)行

績效考核指標(biāo)選擇不適合，與模式要求脫節(jié)主要有三種表現(xiàn)：

第一，指標(biāo)過于單一，甚至只有銷售財務(wù)指標(biāo)，沒有精耕細(xì)作的市場建設(shè)指標(biāo)。這種情況最典型的表現(xiàn)就是只有回款和發(fā)貨指標(biāo)，其他一概不管。試想讓營銷人員自覺認(rèn)識到并做到“不建網(wǎng)絡(luò)不做服務(wù)就做不好銷售”的結(jié)果會是怎樣！這種無組織、無紀(jì)律的績效管理狀態(tài)如果在小范圍內(nèi)，綜合能力出眾的營銷經(jīng)理可以憑借個人權(quán)威和管理要求可能做得八九不離十，但是整個企業(yè)大部分能做得八九不離十是很難的。

第二，指標(biāo)過于復(fù)雜，事無巨細(xì)，重點不突出，結(jié)果往往造成考核難以執(zhí)行、效果差。這種情況最典型的表現(xiàn)是不管三七二十一，認(rèn)為營銷人員應(yīng)該做好的，都要考核。幻想著營銷人員都做好了就都好了，結(jié)果差不多100%都是“白日夢”。因為，要求太多了，員工就無所適從，精力也會分散，都難做好，所以索性什么不做了。所謂樣樣通樣樣松，重要的和不重要的都做不好。另外，考核指標(biāo)太多，考核依據(jù)很難收集，也會導(dǎo)致考核很難執(zhí)行到位。門的工作，確保銷售暢通。

必須以“工作在前，預(yù)防為主”的原則，保證產(chǎn)品在本區(qū)域內(nèi)順利銷售。若出現(xiàn)市場抽檢，應(yīng)提前匯報到公司，由公司決定處理意見。凡出現(xiàn)瞞報、謊報等情況，由該部門自行承擔(dān)費(fèi)用。本條占2分。

5.……

示例1：A企業(yè)過分繁瑣和復(fù)雜的績效考核指標(biāo)

一、當(dāng)月銷售量考核：計40分

1.周密計劃，確保銷量。根據(jù)營銷總公司2009年發(fā)展戰(zhàn)略要求和生產(chǎn)實際狀況，下達(dá)全年銷售計劃，具體分解到各位營銷人員。營銷員應(yīng)根據(jù)本地區(qū)的實際情況進(jìn)行分解，按照訂單式管理要求，制定出自己每個月的銷售計劃任務(wù)量，并填寫報表，報給分公司經(jīng)理，由分公司經(jīng)理上報總公司。要做到周密計劃，不得任意修改銷售計劃。本條占20分。

2.現(xiàn)款銷售，款到發(fā)貨。2009年原則上一律實行現(xiàn)款銷售，款到發(fā)貨。如客戶遇旺季資金緊張，需申請墊資者需由客戶寫出申請和欠條，再郵寄至公司財務(wù)部。分公司經(jīng)理和營銷員對該客戶進(jìn)行認(rèn)真考核，并與公司簽訂擔(dān)保協(xié)議，并承擔(dān)全部責(zé)任。相關(guān)責(zé)任人在貨款沒有完全回收前不得離開企業(yè)。①在貨款沒有回收之前，該項不獎勵分?jǐn)?shù)，不發(fā)獎金；②無墊資的5分，直到貨款完全回收為止。本條占10分。

3.……

二、市場建設(shè)和管理考核：計30分

1.公司規(guī)定不允許留空白市場，銷售輻射區(qū)具體到各行政地區(qū)；銷售中心區(qū)具體到各行政縣，某省部分縣要求到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級；有空白區(qū)域一個扣1分，共4分。負(fù)責(zé)深度營銷區(qū)域做好深度營銷工作。本條占4分。

2.及時了解客戶銷售動態(tài)，如對公司的滿意度、庫存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報表或報告。工作上報及時或做到位者，獎勵2分。本條占2分。

3.統(tǒng)計本區(qū)域客戶詳細(xì)網(wǎng)點，省內(nèi)上交鄉(xiāng)鎮(zhèn)級客戶網(wǎng)點報表，每月15份；其他市場上交市或縣級客戶網(wǎng)點報表，每月10份；新市場選擇客戶，上交《客戶意向調(diào)查表》。上交及時者月獎勵2分。本條占3分。

4.積極協(xié)助客戶做好當(dāng)?shù)毓ど?、技監(jiān)、農(nóng)業(yè)管理等部

第三，指標(biāo)數(shù)量尚可，但是指標(biāo)偏差，缺失重要工作。深度營銷強(qiáng)調(diào)的是市場精耕細(xì)作和滾動發(fā)展，因此，在績效考核上除了落實發(fā)貨、回款、盈虧等財務(wù)性指標(biāo)之外，重點要考核網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端宣傳、農(nóng)化服務(wù)等工作，其次是必要的、基礎(chǔ)的工作報表和信息反饋等。遵循20/80法則選擇重要的工作內(nèi)容作為績效考核指標(biāo)，才是有的放矢的管理。上述工作做好了，深度營銷模式就做好了。反之，把達(dá)成上述工作的過程、相關(guān)的工作要求甚至嚴(yán)重偏離的業(yè)務(wù)或管理活動、制度遵守作為考核指標(biāo)，自然不會有好的考核效果。

示例2：B企業(yè)績效考核之過程績效指標(biāo)

2.指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不合理，與業(yè)務(wù)實際偏離或缺乏執(zhí)行性，導(dǎo)致績效體系失效。

這是設(shè)定績效指標(biāo)常見的技術(shù)性錯誤。主要表現(xiàn)是績效指標(biāo)評估的標(biāo)準(zhǔn)缺乏數(shù)量化、具體化，造成歧義太多，無法評估；指標(biāo)內(nèi)容與業(yè)務(wù)操作實際不符，不能做出優(yōu)劣評價。例如：

及時了解客戶銷售動態(tài)，如對公司的滿意度、庫存量、是否把我公司品牌作為主打品牌等，并上交報表或報告；工作上報及時或做到位者，獎勵2分；

把品牌是否作為主打品牌怎么評價，占銷售比例大小嗎？打款額多少嗎？處于主推轉(zhuǎn)型過程中的客戶，打款額往往相對是少的。再比如：庫存量，多了好還是少了好不能作為評估經(jīng)銷商質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，遇到行情下行時，經(jīng)銷商存貨太多直接危害與廠家的合作關(guān)系，甚至要求廠家給予損失補(bǔ)貼。

有效設(shè)定績效指標(biāo)體系的步驟和方法

1.設(shè)定績效考核指標(biāo)的步驟

第一步：確定基于深度營銷模式的營銷計劃翻譯成“魚骨圖”績效指標(biāo)。

深度營銷模式核心要點有三：第一，利基市場建設(shè)，考核指標(biāo)包含利基市場數(shù)量。另外，為了保證利基市場數(shù)量目標(biāo)達(dá)成，也為了實現(xiàn)滾動發(fā)展的目標(biāo)，還要考核經(jīng)銷商開發(fā)，尤其是對于市場空白比較多的情況。第二，終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。考核指標(biāo)首先是利基市場終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，首先是數(shù)量要求。數(shù)量要求可以不分銷量大小，也可以分銷量大小，銷量大的可以設(shè)定為核心終端，例如:100噸/年以上，具體根據(jù)管理能力而定。布局要求可以有，也可以沒有。一般來說，利基市場銷量比較小，可以不進(jìn)行布局要求，例如：每鎮(zhèn)至少有一個終端。銷量比較大，就不應(yīng)該有空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這時就要有布局的考核，具體也要根據(jù)管理能力而定。圍繞利基市場（核心）終端的推廣宣傳活動，可以考核推廣活動和終端廣宣包裝的數(shù)量。第三，示范戶（大戶）建設(shè)?？己酥笜?biāo)主要有兩個：一是，數(shù)量。因為示范戶是終端配合選擇的，可以根據(jù)終端數(shù)量確定示范戶數(shù)量。示范戶維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)維護(hù)內(nèi)容確定，最簡單的是要回訪，也可是圍繞示范戶的技術(shù)講座、對比試驗等內(nèi)容。

用“魚骨圖”可以清晰、結(jié)構(gòu)性地展示出上述三大要點的具體績效考核指標(biāo)，便于使用和掌握。具體參見下圖。

第二步：確定基于營銷預(yù)算的績效考核指標(biāo)。

基于預(yù)算的財務(wù)性績效考核指標(biāo)主要有兩個：盈虧水平和費(fèi)用控制。盈虧水平指標(biāo)一般又分為真實盈虧和模擬盈虧。一般來說，真實盈虧比較難考核或者說不適合考核。主要原因為：第一，在沒有定價權(quán)的情況下，營銷人員對盈虧水平控制有限，至少是中、基層營銷人員是這樣。但如果給中、基層營銷人員加價權(quán)，則會出現(xiàn)很多負(fù)面影響。第二，行情劇烈波動造成盈利和虧損是營銷人員難以控制的。在公司既定價格下，進(jìn)行模擬盈虧核算，會規(guī)避上述真實盈虧核算的問題，但是又會產(chǎn)生新的問題。如果刻意節(jié)約必要的差旅費(fèi)用、促銷費(fèi)用和宣傳費(fèi)用，則又對企業(yè)長期發(fā)展不利。

對這個問題有效的解決措施是，在整體銷售目標(biāo)、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)、利基市場建設(shè)目標(biāo)達(dá)成的前提下，節(jié)約費(fèi)用可以計入模擬盈利中。至于宣傳費(fèi)用，不建議納入模擬利潤之中，因為這是長期的品牌建設(shè)投入。

如果不進(jìn)行模擬盈虧考核，就要進(jìn)行費(fèi)用控制考核，保證各項費(fèi)用在預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行。如果超出預(yù)算，除非是與銷售數(shù)量掛鉤的費(fèi)用，例如促銷費(fèi)用，否則都要考核。一般來說，盈虧水平和費(fèi)用控制主要是考核高層營銷干部，至多是中層，基層不涉及。

第三步：確定基于管控體系的績效考核指標(biāo)。

管控體系內(nèi)容是否納入績效考核范疇主要是考慮與上述績效指標(biāo)相關(guān)性強(qiáng)弱?？傮w原則是制度范疇內(nèi)的，與上述績效考核指標(biāo)相關(guān)性較弱的，盡量不要納入績效考核范圍，以制度規(guī)定的獎懲來解決。例如串貨行為，如果是營銷人員伙同經(jīng)銷商，就按照制度懲罰就可以了，沒必要納入績效考核；再比如不按工作行程表，也是按照制度懲罰就行了。如果大家都沒有違反制度行為，再在績效考核中占一定權(quán)重，既降低了重要指標(biāo)的考核力度，也會增加績效考核工作復(fù)雜程度，影響整體考核效果。

與上述績效指標(biāo)相關(guān)性較強(qiáng)的主要有營銷計劃、總結(jié)、銷售回款。另外，銷售計劃的準(zhǔn)確性也是非常重要的。利基市場數(shù)量、核心終端數(shù)量、終端包裝和活動數(shù)量、示范戶開發(fā)數(shù)量和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等都體現(xiàn)在營銷計劃之中。如果營銷計劃做不好，這些考核指標(biāo)都難以做好，甚至做不了。很多企業(yè)的深度營銷績效考核推進(jìn)不下去，很大程度上是缺乏可執(zhí)行的營銷計劃。因此，將營銷計劃納入績效考核之中是非常必要的。

銷售回款的重要性不言而喻，它是所有銷售活動的基礎(chǔ)。當(dāng)然，銷售回款是市場建設(shè)工作做得好、銷售政策有吸引力、品牌市場基礎(chǔ)好等多方面和因素決定的。但是，從實際運(yùn)營來說，“壓”營銷人員、“擠”經(jīng)銷商回款也是現(xiàn)實必需的常態(tài)。

銷售計劃準(zhǔn)確性考核主要是為了保證產(chǎn)銷順利銜接。對于單體設(shè)備容量大、生產(chǎn)工藝適應(yīng)性差等生產(chǎn)柔性程度比較低的企業(yè)來說，銷售訂單和銷售計劃吻合度越高，交貨期越能保證，產(chǎn)品質(zhì)量和制造成本也能較好控制。當(dāng)然，銷售會有一些不確定，畢竟是預(yù)測，在考核標(biāo)準(zhǔn)上可以適當(dāng)寬松，例如±30%將不予考核。另外，考核權(quán)重也要較小，例如可設(shè)定為5%。畢竟銷售計劃準(zhǔn)確性重要性要弱些，況且，主銷規(guī)格匯總量的訂單會一定程度修正單個的偏差量。

2.績效考核指標(biāo)選擇的要點

第一，20/80法則。一定要考核最重要、能考核準(zhǔn)確的指標(biāo)，然后再逐步增加其他指標(biāo)。就拿上述列示績效考核指標(biāo)來說，在終端數(shù)量考核不能做好的前提下，就沒有必要進(jìn)行示范戶的考核，因為前者是后者的基礎(chǔ)。再比如有的公司財務(wù)核算不健全、不及時，季度費(fèi)用控制考核就不要進(jìn)行，否則就會耽擱整個績效考核進(jìn)度。雖然這很不正常，但現(xiàn)實運(yùn)作上就要這樣處理。

第二，考核周期。不同指標(biāo)適合長短不同的考核周期，指標(biāo)周期不合適會降低該指標(biāo)的考核效力。例如銷售發(fā)貨數(shù)量，這個指標(biāo)我的意見是按照季度、年度考核。按照月度考核最大的問題是營銷人員集中拼發(fā)貨、停發(fā)貨，尤其是采取月度提成的方式更是這樣，否則不僅會給生產(chǎn)、發(fā)貨造成困難，而且也不利于市場穩(wěn)定。當(dāng)然，采取季度、年度考核銷量要對應(yīng)不同薪酬方式，以保證季度指標(biāo)的壓力?？傮w來說，考核周期確定的原則是圍繞終端、示范戶開發(fā)或推廣活動等市場建設(shè)內(nèi)容。銷售回款、營銷計劃等也采取月度考核；發(fā)貨量、經(jīng)銷商開發(fā)等適合采取季度考核；盈虧水平、利基市場指只適合年度考核，發(fā)貨量也要年度考核。

第三，管理層級。管理層級對考核指標(biāo)決定性有兩點：第一，不直接負(fù)責(zé)的指標(biāo)不要考核，例如盈虧指標(biāo)，因為基層營銷人員即決定不了價格，又決定不了費(fèi)用。第二，考核者與被考核者不能“默契”了，否則考核就會流于形式。例如終端開發(fā)考核大區(qū)經(jīng)理就沒有多大意義，因為他非但不是直接操作者，而且還是監(jiān)督、檢查者。一般來說，除了銷售回款、銷售發(fā)貨、利基市場、銷售計劃等全體營銷人員都要考核的指標(biāo)之外，經(jīng)銷商、終端、示范戶等開發(fā)建設(shè)以及廣宣推廣活動執(zhí)行等指標(biāo)主要考核主管、業(yè)務(wù)經(jīng)理等中基層營銷人員；盈虧水平、費(fèi)用控制等主要考核總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理等高層經(jīng)理。

第四，評估依據(jù)的可收集性。能考核才要考核，否則考核還是會流于形式。指標(biāo)雖好，但是管理跟不上，準(zhǔn)確的考核依據(jù)收集不到也不行。例如示范戶建設(shè)，如果資料和照片收集不上來，沒有職能人員核實真?zhèn)?，就不能考核?/p>

從上述分析來看，除了考核指標(biāo)設(shè)計和考核指標(biāo)組合選擇對企業(yè)高層和人力資源負(fù)責(zé)人專業(yè)能力有較高要求之外，在具體執(zhí)行上的主要障礙就是準(zhǔn)確收集考核依據(jù)和營銷經(jīng)理、人力資源職能人員的專業(yè)素質(zhì)，這也是大多數(shù)企業(yè)難以做好績效考核的主要原因所在。解決這些問題別無他法，只能是循序漸進(jìn)，不斷深入、完善。