ZARA:“快時尚”的魅力

允(羽中)

先看看ZARA的幾組基本數(shù)據(jù)：

從設(shè)計理念到上架ZARA平均只需10-15天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要6-9個月，甚至更長時間。

庫存周轉(zhuǎn)，ZARA每年達(dá)到12次左右，其他運作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到3-4次，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)是0.8-1.2次。

ZARA每年推出12000多種產(chǎn)品給顧客，運作一流的服裝企業(yè)平均只能推出3000到4000款，而國內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾。

早在2005年，ZARA的銷售額就達(dá)到44.41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元，中國服裝企業(yè)前十強的銷售額總和也遠(yuǎn)不如它。

1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于lnditex集團，為全球排名第三，西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設(shè)計師品牌的優(yōu)異設(shè)計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱HighFashion。

而ZARA最近出現(xiàn)了一個很有趣的現(xiàn)象，一方面是消協(xié)對ZARA的質(zhì)量指控，另一方面消費者對ZARA的熱情似乎絲毫未受到影響。ZARA的魅力在哪里?

如果你是ZARA的顧客，不管你在世界任何城市，只要看到ZARA的門店，那你一定正站在這個城市的主流商業(yè)區(qū)。即使一周光顧一坎，你也總能在櫥窗模特身上看到新品。貨架上，你會輕易發(fā)現(xiàn)“很Armani”或者“很Prada”的衣服。除了那些細(xì)微差別外，他們甚至就是幾天前T臺秀場上的翻版，價格卻不到其1／5。與西班牙“斗?！焙汀案ダT戈”相比，ZARA走得更遠(yuǎn)——它已在全球50多個國家擁有超過4000家分店，這～數(shù)字正以每天新增1.5家店的速度累加，同時年營業(yè)額持續(xù)10多年保持20％～40％的增長速度。

在時尚界，阿曼西奧·奧特加可能不是一個受歡迎的同行，但他創(chuàng)造的ZARA品牌公式“一流設(shè)計，二流面料，三流價格”卻在服裝市場上所向披靡。

抄襲可恥嗎?不!

不要跟阿曼西奧·奧特加糾纏行業(yè)道德的問題，他愿意為涉嫌抄襲的指控罰單一年付上數(shù)千萬歐元。沒關(guān)系，他依然能從ZARA身上獲取數(shù)億歐元的利潤。在惡名與利潤之間，他理智地選擇后者。

阿曼西奧讓設(shè)計師頻繁穿梭于巴黎。倫敦、米蘭等地的時裝發(fā)布會，用相機鏡頭記錄歐洲頂級品牌每一季的流行時尚。ZARA的目標(biāo)不是創(chuàng)造潮流，而是跟隨潮流。ZARA的設(shè)計人員可以從全球任何地方獲得靈感，包括貿(mào)易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道，時尚雜志等，然后把這些靈感迅速體現(xiàn)在圖紙和裁縫臺上，不僅設(shè)計下個季度的新產(chǎn)品樣式，同時還不斷地更新當(dāng)前季度的產(chǎn)品。

那些頂級大牌們咬牙切齒地指責(zé)ZARA，認(rèn)為它只是混跡于時尚界的“制衣商”。抄襲他們最新款式的設(shè)計，稍加修改，貼上ZARA商標(biāo)，就下單生產(chǎn)。

抄襲可恥嗎?不!阿曼西奧絕不認(rèn)同。

如今，在ZARA總部，坐在一邊的設(shè)計人員手繪出設(shè)計草圖，然后與坐在中間的市場專家、坐在另一邊的采購人員進(jìn)行充分交流，同時考慮該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格。ZARA鼓勵每個員工發(fā)表評論，并由設(shè)計師實時改進(jìn)。整個設(shè)計過程都是非正式的、開放的。

這也是為什么ZARA能把抄來的東西融入到自己的品牌里去，從而讓產(chǎn)品始終保持統(tǒng)一的風(fēng)格。

對大牌，不但模仿，還要與之正面分庭抗?fàn)帯o論是紐約曼哈頓區(qū)還是巴黎香榭麗舍大道，ZARA在全球各地的店面都在都市最繁華最高檔的商業(yè)街。這些投資昂貴的店鋪，精美的櫥窗設(shè)計和里面時尚的產(chǎn)品，在阿曼西奧看來，才是ZARA所需要的全部廣告。

2008年是ZARA全球化的轉(zhuǎn)折點。當(dāng)全球經(jīng)濟危機席卷美國時，ZARA超過了他的美國競爭對手GAP，成為世界最大的服裝零售商，在此三年前，他超過了H&M成為歐洲最大的服裝零售商。

一切只為“快”

ZARA快的秘訣是，一切都從店鋪里開始。

全世界ZARA各個店鋪的店長，隨時向總部傳回消費者的意見、喜好，也可以看到設(shè)計中心衣服的款式與顏色。他們有權(quán)根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩偷南埠靡约跋乱恢艿男枨鬀Q定應(yīng)該進(jìn)什么貨，也可以追加或變更訂貨。與其他零售商最多可以變更20％的訂單量相比，ZARA可以做到40％50％，通過這種方式，避免了昂貴的生產(chǎn)過剩和隨后的折扣潮。但如果出現(xiàn)貨品積壓，就由店長為這些庫存買單。

在ZARA，一個不成文的規(guī)定是，但凡2-3周沒有售出的商品都要被移出貨架。這反而激發(fā)了人們更加頻繁地光顧ZARA店鋪。

ZARA所有產(chǎn)品只要出口到歐洲以外的地方，全部坐飛機。“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的?！盳ARA的一位高級經(jīng)理說。在速度的要求下，歐洲與亞洲每小時的工資差別變得不那么重要。今天，ZARA的生產(chǎn)重心50％以上仍放在西班牙總部附近在亞洲的生產(chǎn)不到三成。

經(jīng)濟全球化過程中，大多數(shù)企業(yè)家拋棄了垂直整合模式。ZARA背道而馳，堅持從采購、設(shè)計，到生產(chǎn)，物流，銷售，都要自己來。只有少數(shù)市場或文化隔閡太大的市場，才交由代理商。一切只為“快”。

阿曼西奧指出，“永遠(yuǎn)一手攥著工廠，一手托著顧客，一直盯著你的產(chǎn)品，直到把它賣掉為止?！?/p>

速度與質(zhì)量的較量

近來，ZARA在中國遇到了點兒小麻煩。北京市消費者協(xié)會進(jìn)行的一項質(zhì)量抽檢中，ZARA第三次因質(zhì)量問題上了黑榜。

阿曼西奧似乎無意為ZARA的抄襲及質(zhì)量問題辯解，因為在他看來，ZARA的使命是創(chuàng)造“買得起的流行時裝”，是”在盡可能短的時間里跟上顧客的所想所需”，他在乎的是夠不夠“快”。甚至為了追求快速與平價，必要時選擇二流面料、犧牲一點兒品質(zhì)都是可以被ZARA接受的。

不過，在北京市消協(xié)致函ZARA品牌經(jīng)營者颯拉商業(yè)(北京)公司，并對其漠視消費者權(quán)益提出公開批評半個月后，ZARA方面終于做出了對消費者的賠償措施。ZARA方面表示，ZARA品牌對于此次質(zhì)量問題向消費者表達(dá)歉意，今后將嚴(yán)格遵守中國的標(biāo)準(zhǔn)和法律。同時，目前正在和西班牙總部溝通，希望盡快拿出更詳細(xì)的補償措施。消費者可以不出示購物小票，直接將購買到的三款問題產(chǎn)品到全國任意門店辦理退貨，且不設(shè)置退貨時限。

ZARA屢陷“質(zhì)量門”的根源，就是其引以為豪的?！翱鞎r尚”的產(chǎn)品定位。ZARA全球各門店都保持每周進(jìn)行兩次新貨的慣例。它是全球唯一能夠在15天內(nèi)將產(chǎn)品從設(shè)計到配送至50多個國家的4000多家分店的服裝公司。ZARA速度無人能及。

在此時間內(nèi)，完成對供應(yīng)商的遴選以及服裝面料的檢測是比較倉促的，這就埋下了質(zhì)量隱患。此外，頻繁更換面料供應(yīng)商是大忌。主打女裝的ZARA緊跟潮流，不停地推出新款式，但款多量小的另一個結(jié)果便是供應(yīng)商的數(shù)量眾多且更換頻繁，ZARA很難保證新加八供應(yīng)鏈的面料全部過關(guān)，而如果每款面料都做檢測，成本又太高。

不只是ZARA，其他“快時尚”服裝產(chǎn)品都容易放松對供應(yīng)鏈的控制。所以，ZARA要想避免再上“黑榜”，只有在追求“快時尚”與“款多量小”的同時，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商體系。

目前，消費者在時尚與質(zhì)量之間做著權(quán)衡什么時候質(zhì)量問題超出了消費者的忍耐底線，那么ZARA麻煩的日子也就到了。

2011年3月，阿曼西奧登上了《福布斯》富豪榜，位列第七名，身價310億美元。這個頭發(fā)花白、前額微禿的74歲老頭在2011年1月10日宣布自己退休的消息。他的員工也不認(rèn)為他會從此解甲歸田。他依然是他們所熟悉的人，整天穿梭在各部門或工廠里，盯著每一個服裝的制作細(xì)節(jié)，思索每一個店鋪的裝潢布局。他們相信，從當(dāng)年的貧寒小子到今天的“快時尚教父”，直至死去也不會放棄自己的愛好。