許志華栽樹不乘涼

文 · 本刊記者 馮嘉雪

許志華栽樹不乘涼

文 · 本刊記者 馮嘉雪

老一輩打基礎(chǔ)，新一代樹品牌。許志華的成長(zhǎng)是眾多中國(guó)家族企業(yè)薪火傳承的一個(gè)縮影。過(guò)去的十年，他用自己的成績(jī)贏得了父親的信任，在未來(lái)更多的十年里，他將依靠自己的智慧帶領(lǐng)匹克走得更遠(yuǎn)

2010年，31歲的許志華迎來(lái)了兩件喜事。作為一個(gè)男人，他完成了自己的終身大事——2010年12月19日，許志華在香港舉行了盛大的婚禮。而此前，作為晉江鞋企中最年輕的CEO，他率領(lǐng)公司順利上市。

2010年9月29日，匹克體育用品有限公司在港交所掛牌。上市當(dāng)日，匹克董事局主席許景南將一個(gè)特殊的籃球贈(zèng)送給港交所代表，這個(gè)籃球上有NBA七位球星的親筆簽名。作為一家體育用品公司，匹克已成功在中國(guó)消費(fèi)者心目中樹立了清晰的形象——專業(yè)籃球用品品牌。

在匹克發(fā)展的第一個(gè)十年中，許景南將匹克從一個(gè)代工工廠打造成福建知名的運(yùn)動(dòng)品牌。在匹克發(fā)展的第二個(gè)十年中，許景南的長(zhǎng)子許志華則帶領(lǐng)匹克走出福州，成為全國(guó)知名的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌。

年輕的許志華還推動(dòng)匹克邁出了國(guó)際化步伐：成為第一個(gè)與NBA、FIBA展開合作的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。同時(shí)，他還打造了一支匹克全明星運(yùn)動(dòng)隊(duì)，每年都邀請(qǐng)眾多NBA大牌球星來(lái)中國(guó)與球迷互動(dòng)。

老一輩打基礎(chǔ)，新一代樹品牌。許志華的成長(zhǎng)是眾多中國(guó)家族企業(yè)薪火傳承的一個(gè)縮影。作為創(chuàng)始人的許景南早早運(yùn)籌帷幄，既培養(yǎng)兒子的獨(dú)立性，又不失時(shí)機(jī)地向他灌輸責(zé)任感，他讓兒子懂得：“繼承遺產(chǎn)不是他天生的權(quán)利，而是他必須努力的東西?！?/p>

許志華不喜歡“富二代”這個(gè)稱呼，他認(rèn)為自己一直是在創(chuàng)業(yè)。過(guò)去的十年，他用自己的成績(jī)贏得了父親的信任，在未來(lái)更多的十年里，他將依靠自己的智慧帶領(lǐng)匹克走得更遠(yuǎn)。

小試牛刀

許景南早年曾投資過(guò)包裝廠、拖鞋廠、木箱廠等10多家公司，一次偶然的機(jī)會(huì)，他開始為耐克做加工配套。1988年，當(dāng)許景南剛把為耐克做活的工廠建好后，卻得知對(duì)方撤離了泉州。無(wú)奈之下，他決定自己做一個(gè)品牌——“匹克”就這樣誕生了。

在許志華的印象中，童年是孤獨(dú)的。父親長(zhǎng)期忙于公司業(yè)務(wù)，很少有機(jī)會(huì)和他交流。盡管許志華的學(xué)習(xí)成績(jī)一直十分優(yōu)秀，還一直在學(xué)校擔(dān)任干部，但年少的他總感到壓力重重。

上世紀(jì)90年代，匹克已是福建頗有名氣的企業(yè)。在學(xué)校，大家都知道許志華的家庭背景，因此無(wú)論做得多么優(yōu)秀，他總是隱隱感到有人在背后說(shuō)：“他就是某人的兒子”。這讓許志華漸漸萌生了一種挫敗感。

而在許景南眼中，他就要通過(guò)這種方式來(lái)培養(yǎng)兒子的獨(dú)立性以及與人溝通的能力。盡管與兒子見面的機(jī)會(huì)很少，但只要一碰面，許景南就要向長(zhǎng)子許志華灌輸“責(zé)任”的理念。

這一切，讓許志華愈發(fā)想要離開家，擺脫父親的光環(huán)。高考前，許志華報(bào)考了四川大學(xué)。他希望到一個(gè)陌生的城市，沒(méi)人知道他是誰(shuí)的兒子，能自由自在地成長(zhǎng)。

在四川大學(xué)，許志華一如既往的優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)競(jìng)選，他擔(dān)任了學(xué)生會(huì)主席。這也讓他重拾自信：“我自己還算是有想法，有能力的，而不是靠父親。”

畢業(yè)時(shí)，學(xué)習(xí)電子信息工程的許志華拿到了華為的聘書，“當(dāng)時(shí)是想到華為去鍛煉一下，”許志華回憶，其實(shí)從一開始他就知道自己不會(huì)一輩子給別人打工，也許要自立門戶，“但一定要有自己的舞臺(tái)?！比欢谠S景南的再三要求下，許志華還是回到了匹克。

許志華回歸匹克時(shí)，公司正面臨轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)。上世紀(jì)90年代，處于快速成長(zhǎng)期的匹克，產(chǎn)品一度供不應(yīng)求。但隨著中國(guó)加入WTO，耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌開始加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資力度，同時(shí)，安踏等本土運(yùn)動(dòng)鞋品牌也開始紛紛加速在各大城市布局，建立以專賣店為主的新型銷售渠道。相比之下，匹克卻沒(méi)能跟上發(fā)展的潮流，與同行們的距離越來(lái)越大。

2002年，回到父親身邊的許志華從助理做起，每天負(fù)責(zé)接電話、發(fā)傳真、做會(huì)議記錄，看父親在日常工作中如何處理事務(wù)。那時(shí)的許志華年輕氣盛，總與父親沖突不斷，無(wú)論在家還是公司，二人經(jīng)常為一點(diǎn)小事就吵起來(lái)。

為了讓兒子更多了解市場(chǎng)，許景南派許志華參與招商。那時(shí)的招商往往就是“掃街”——一家一家地拜訪經(jīng)銷商。由于當(dāng)時(shí)的晉江體育產(chǎn)業(yè)正處于井噴期，經(jīng)銷商見慣了大大小小的運(yùn)動(dòng)鞋廠商，因此一看到登門拜訪的招商人員，他們就像見到保險(xiǎn)推銷員一樣反感。

一次，許志華剛邁進(jìn)一家經(jīng)銷商的門檻，就被對(duì)方趕了出去：“又是一個(gè)招商來(lái)的，走走走！”這讓許志華看到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷以及渠道建設(shè)的迫切性。

之后，匹克開始全面改制，調(diào)整國(guó)內(nèi)辦事處并更換經(jīng)銷商。2002年末，匹克終于完成了一場(chǎng)全面的渠道改革，其間他們撤換了全國(guó)30多家辦事處，換掉了一半的經(jīng)銷商，重新建立了上千家專賣店。

在協(xié)助父親完成渠道改革的同時(shí)，許志華又開始醞釀一個(gè)新的計(jì)劃。原來(lái)，由于此前銷售狀況極佳，匹克一直因循“以產(chǎn)定銷”的傳統(tǒng)模式，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，這種商業(yè)模式顯然早已過(guò)時(shí)。

從2003年起，許志華說(shuō)服父親開始推行“以銷定產(chǎn)”的新商業(yè)模式。這樣匹克的生產(chǎn)就不再是盲目的，一方面能提高生產(chǎn)效率、降低庫(kù)存，另一方面也能使他們與經(jīng)銷商的關(guān)系更加緊密，使公司的發(fā)展更具計(jì)劃性。

許志華力推的改革舉措讓匹克步入了新的發(fā)展階段。2003年，匹克開始實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。2004-2005年間，匹克開始出現(xiàn)銷大于產(chǎn)。2002年，匹克年利潤(rùn)增長(zhǎng)率為30%，2005年，這一數(shù)字則增至50%。

重塑匹克

經(jīng)過(guò)一番改革，匹克公司的運(yùn)營(yíng)變得健康起來(lái)。但許志華清楚，想要在未來(lái)市場(chǎng)上有所作為，就必須瞄準(zhǔn)國(guó)際一線品牌?！跋啾葒?guó)際企業(yè)，我們的優(yōu)勢(shì)是成本控制以及對(duì)中國(guó)渠道的了解，劣勢(shì)是品牌?！痹S志華認(rèn)為，匹克與國(guó)際一線運(yùn)動(dòng)品牌的差距不是一天能改變的，他們不能放棄自己的長(zhǎng)處，同時(shí)也要不斷提升匹克的品牌價(jià)值，逐漸縮小與國(guó)際知名品牌的距離。

許志華還記得自己第一次到美國(guó)推銷匹克的情景。當(dāng)時(shí)他跟著中國(guó)展銷團(tuán)到拉斯韋加斯參展，旁邊一家中國(guó)品牌運(yùn)動(dòng)鞋的定價(jià)為2美元，他則給匹克定價(jià)18美元。展銷會(huì)結(jié)束后，別家的生意都不錯(cuò)，唯有匹克一雙鞋也沒(méi)賣出去。

原來(lái)在美國(guó)人眼中，中國(guó)品牌就是代工的代名詞，只能生產(chǎn)便宜貨。了解情況后，許志華就在當(dāng)?shù)匦伦?cè)了一家公司，之后就以這家“美國(guó)公司”的名義參展，后來(lái)慢慢接到了一些訂單。

那次遭遇讓許志華意識(shí)到塑造品牌的重要性。然而在進(jìn)行營(yíng)銷策劃時(shí)，許志華卻遇到了難題。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)品牌幾乎全部依賴于CCTV-5。除了廣告資源，各大運(yùn)動(dòng)品牌還紛紛搶占國(guó)內(nèi)有限的優(yōu)秀賽事資源。體育營(yíng)銷同質(zhì)化的狀況非常嚴(yán)重。

“怎樣才能讓消費(fèi)者的目光停留在我們的廣告上，關(guān)注我們的品牌？”為了沖出重圍，許志華決定重新厘清匹克的定位，提出“品牌專業(yè)化、產(chǎn)品系列化”的經(jīng)營(yíng)方針：在品牌推廣上以國(guó)際性體育公關(guān)賽事為突破口，同時(shí)全力拓展產(chǎn)品線。

2005年，許志華為匹克制定了“國(guó)際化戰(zhàn)略”，也開啟了匹克的國(guó)際賽事贊助之旅。他們先后成為歐洲籃球頂級(jí)聯(lián)賽（“2005全明星賽”）裝備供應(yīng)商、國(guó)際籃聯(lián)“斯坦科維奇洲際籃球冠軍杯”戰(zhàn)略合作伙伴。正是這兩次贊助，使匹克引起了一個(gè)叫喬治·W·勞倫斯的人。

勞倫斯是個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌運(yùn)營(yíng)商，與NBA有著多年合作關(guān)系，對(duì)于一家中國(guó)體育用品公司能夠贊助歐洲的重大賽事，他感到非常驚訝。經(jīng)過(guò)接觸，勞倫斯決定幫助匹克開拓NBA市場(chǎng)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的NBA也在準(zhǔn)備進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。在他的撮合下，匹克很快與火箭隊(duì)達(dá)成了合作協(xié)議：400萬(wàn)美元贊助兩年。

很快，匹克成為第一個(gè)進(jìn)入NBA賽場(chǎng)的中國(guó)品牌的新聞引起了媒體的廣泛關(guān)注。與火箭隊(duì)的順利合作也給了許志華啟發(fā)：進(jìn)一步加深與NBA的合作，有助于匹克塑造專業(yè)籃球品牌的形象。

2007年11月6日，匹克與NBA在北京聯(lián)合宣布，雙方締結(jié)合作伙伴關(guān)系。合作內(nèi)容包括：“匹克”的品牌活動(dòng)將在面向全國(guó)直播的NBA比賽及NBA官方網(wǎng)站上出現(xiàn)，并可參加NBA每年在世界各地舉辦的各種賽事和活動(dòng)。根據(jù)這項(xiàng)協(xié)議，匹克可以運(yùn)用許可的NBA球員進(jìn)行廣告宣傳，并利用NBA在中國(guó)的巨大市場(chǎng)及媒體資源推動(dòng)匹克品牌及產(chǎn)品。

“我們很高興能和匹克這樣一個(gè)籃球領(lǐng)域的專業(yè)裝備制造商結(jié)盟，共同推動(dòng)籃球事業(yè)發(fā)展。這項(xiàng)合作與NBA一直以來(lái)和頂級(jí)品牌合作的戰(zhàn)略是吻合的。NBA將通過(guò)這項(xiàng)合作，進(jìn)一步增強(qiáng)在中國(guó)市場(chǎng)的影響力?！睍r(shí)任NBA中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官的陳永正如此評(píng)價(jià)他們與匹克的合作。

“STAR TEAM”

開啟賽事營(yíng)銷之后，許志華又瞄上了NBA的球星：“如果能與NBA進(jìn)行合作，讓其球員選擇匹克的鞋，我們的專業(yè)度肯定就會(huì)被認(rèn)可，品牌推廣也會(huì)同時(shí)完成?！痹S志華認(rèn)為，借助NBA球星的名氣，匹克能更有效地吸引籃球迷們的注意力。而他選中的第一位NBA球星就是火箭隊(duì)的肖恩·巴蒂爾。

2006年，腳蹬匹克戰(zhàn)靴的巴蒂爾在NBA賽場(chǎng)上表現(xiàn)英勇，并且創(chuàng)造了06-07賽季腳部零受傷的紀(jì)錄。2008年底，許志華來(lái)到美國(guó)，在新澤西簽下了7位NBA球星：除了火箭隊(duì)的兩位悍將，還有洛杉磯湖人隊(duì)的少將薩沙·武賈西奇、丹佛掘金隊(duì)的桑尼·維姆斯、克利夫蘭騎士的達(dá)內(nèi)爾·杰克遜以及小牛隊(duì)的明星賈森·基德。

2009年3月，匹克又與籃球領(lǐng)域最具世界影響力的FIBA達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同致力于對(duì)亞洲賽事及聯(lián)合商品的開發(fā)。至此，匹克也壟斷了國(guó)際最知名的兩大籃球賽事資源。

通過(guò)與NBA以及FIBA的合作，匹克逐漸打開了海外市場(chǎng)，先后在澳大利亞、塞浦路斯、俄羅斯、中東、美國(guó)等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。2008年，匹克的銷售額增長(zhǎng)了80%。

當(dāng)然，許志華也很清楚，匹克的根基在中國(guó)：“匹克一年幾千萬(wàn)美金在美國(guó)投入，銷售最多只有幾百萬(wàn)美元，還抵不了廣告費(fèi)?！闭蛴兄袊?guó)市場(chǎng)作支撐，他們才能不斷在國(guó)際市場(chǎng)上做宣傳。

為了發(fā)揮簽約球星的作用，在“匹克09年秋季訂貨會(huì)”上，許志華提出了“STAR TEAM”這一新的全年?duì)I銷戰(zhàn)略?！癝TAR TEAM”是匹克在簽約NBA球星代言的基礎(chǔ)上，推出的優(yōu)化代言人資源利用的創(chuàng)新模式。彼時(shí)，匹克的7位代言人涵蓋了籃球場(chǎng)上的各個(gè)位置：小前鋒、大前鋒、中鋒、控球后衛(wèi)、得分后衛(wèi)等，形成了匹克的全明星陣容球隊(duì)，即“STAR TEAM”。

2009年，這支“STAR TEAM”圍繞匹克“I CAN PLAY”的品牌內(nèi)涵，通過(guò)比賽、訓(xùn)練營(yíng)等各種活動(dòng)來(lái)配合匹克在中國(guó)的推廣。“這是我們一直堅(jiān)持的國(guó)際化和專業(yè)化路線?！痹S志華說(shuō)，“匹克要讓世界看到，我們與NBA的合作不僅僅是口號(hào)，也不僅僅是市場(chǎng)合作伙伴，而是全方位的戰(zhàn)略合作伙伴，我們要深度介入NBA的每一個(gè)細(xì)胞！”

其實(shí)從2006年起，匹克每年都會(huì)邀請(qǐng)簽約的NBA球星來(lái)中國(guó)參加活動(dòng)。作為品牌推廣的重要組成部分，“匹克NBA球星中國(guó)行”已成為匹克公司每年的重要營(yíng)銷活動(dòng)。而這也形成了匹克的特色營(yíng)銷策略：簽約球星，在專業(yè)上打動(dòng)消費(fèi)者；邀請(qǐng)球星來(lái)華互動(dòng)，提高消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度。

2009年，匹克NBA球星中國(guó)行的足跡遍及中國(guó)的12個(gè)城市和地區(qū)，共有數(shù)十萬(wàn)名籃球愛好者參與到活動(dòng)中來(lái)。

許志華深知，只有推動(dòng)中國(guó)的籃球事業(yè)發(fā)展，吸引更多的年輕人熱愛并參與到籃球運(yùn)動(dòng)中來(lái)，做大籃球市場(chǎng)這塊蛋糕，匹克才能不斷贏得新的發(fā)展空間。從2009年起，匹克開始在內(nèi)地部分城市建立“籃球公園”，為各地籃球愛好者建立一個(gè)互動(dòng)交流的場(chǎng)所。

籃球公園的建立，還使匹克擁有了一方推廣籃球以及NBA文化的平臺(tái)。自從籃球公園建成后，來(lái)訪中國(guó)的NBA球星都會(huì)被匹克邀請(qǐng)到那里與球迷互動(dòng)。如今，匹克“STAR TEAM”一年一度的中國(guó)行，已成為中國(guó)籃球迷最為關(guān)注的盛事。

2010年夏季，許志華親自挑選了6名匹克“STAR TEAM”的成員，陸續(xù)走訪了中國(guó)的16個(gè)城市，所到之處總能掀起一陣狂熱的籃球風(fēng)暴。實(shí)際上，這些球星中國(guó)行的路線完全是按照匹克的渠道策略以及目標(biāo)消費(fèi)人群而設(shè)計(jì)的。球員們所到的城市中除了北京，其余大部分均為二三線城市。

“二三線城市是我們的革命基地，只有做實(shí)之后，才能采取農(nóng)村包圍城市的策略進(jìn)軍一線城市。”許志華表示，他希望借助這些營(yíng)銷活動(dòng)，為匹克開拓目標(biāo)城市的渠道起到有力的推動(dòng)作用。

2010年5月，匹克在北京建立了籃球主題店。在國(guó)內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)品牌中，匹克也是率先建立同名品牌籃球主題店的企業(yè)。“匹克籃球主題店是順應(yīng)品牌發(fā)展而生的時(shí)代產(chǎn)物，2010年將有更多的匹克籃球主題店在全國(guó)陸續(xù)揭幕，為拓展國(guó)內(nèi)籃球細(xì)分市場(chǎng)積極布局。”在北京店的揭幕儀式上，許志華說(shuō)。

匹克2009年度的財(cái)報(bào)顯示，他們?nèi)陮?shí)現(xiàn)銷售額30.95億元人民幣，同比增長(zhǎng)51.6%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)67.1%，高達(dá)6.28億元人民幣。同時(shí)，他們已成功進(jìn)軍中國(guó)一二線市場(chǎng)，銷售網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到6500多家。許志華透露，2010年匹克品牌將深入到全國(guó)各個(gè)城市，采取“用心深耕二三線，策略攻占一二線城市”的戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋率。

對(duì)于許志華的表現(xiàn)，許景南說(shuō)可以打到90分，“志華比較有魄力，眼光較遠(yuǎn)?！辈贿^(guò)直到今天，許景南也沒(méi)有完全放權(quán)給許志華，“等到志華有能力掌控一切的時(shí)候，我才會(huì)完全放權(quán)?！?/p>

對(duì)于董事長(zhǎng)的位子，許志華似乎也不急于登上：“父親的意見很關(guān)鍵，會(huì)保證大方向。我們現(xiàn)在各有分工，我也不著急完全接班。一家老小的責(zé)任幾乎還是父親扛著呢，等一切水到渠成吧！”