文 沈宗南 張京宏

淺談門(mén)店店長(zhǎng)任用與考核

文 沈宗南 張京宏

門(mén)店店長(zhǎng)對(duì)擁有倉(cāng)庫(kù)和門(mén)店的規(guī)模性企業(yè)來(lái)說(shuō)，就相當(dāng)于軍隊(duì)中的連長(zhǎng)兼指導(dǎo)員，是最基層的核心管理代表。店長(zhǎng)強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)系到企業(yè)效益。這里就具體案例來(lái)分析探討。

案例：有權(quán)不敢用的門(mén)店店長(zhǎng)

店長(zhǎng)甲，男，40歲，之前在公司工作10余年，從最基層的倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工干起，踏踏實(shí)實(shí)，認(rèn)真負(fù)責(zé)。公司考慮到其是老員工，忠誠(chéng)度不錯(cuò)，對(duì)產(chǎn)品、行業(yè)也熟悉，于是經(jīng)研究后任命其從2009年3月起為公司一個(gè)主要利潤(rùn)點(diǎn)的大店A店擔(dān)任店長(zhǎng)。

作為公司的老店，A店從公司起家開(kāi)始就一直是主要利潤(rùn)點(diǎn)。公司任命甲擔(dān)任店長(zhǎng)，也是對(duì)甲的信任。結(jié)果不到2個(gè)月，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：甲不敢管人。A店是老店，許多員工都是跟公司創(chuàng)始人一起上過(guò)山、下過(guò)鄉(xiāng)、吃過(guò)紅薯扛過(guò)槍的，習(xí)慣了跟創(chuàng)始人直接溝通，對(duì)新來(lái)店長(zhǎng)管理還不太適應(yīng)，用甲在工作報(bào)告中的話說(shuō)，就是店員們不太“鳥(niǎo)”他這個(gè)店長(zhǎng)。

怎么辦？公司研究之后認(rèn)為，可能是沒(méi)有賦予甲充分的實(shí)權(quán)。圍繞如何把甲從交通協(xié)管轉(zhuǎn)變成真正的“交通警察”，就必須在制度設(shè)計(jì)上讓甲擁有開(kāi)罰單的權(quán)力。于是公司制定了考核制度，進(jìn)行月度考評(píng)。但更奇怪的事情出現(xiàn)了：甲評(píng)分下來(lái)，每個(gè)人都是滿分。

于是公司領(lǐng)導(dǎo)想不通了，就問(wèn)甲：之前你說(shuō)大家不鳥(niǎo)你，公司于是設(shè)計(jì)制度，給你考核權(quán)限，這些考核得分每月?lián)Q算成的就是店員個(gè)人的實(shí)際收入獎(jiǎng)金，為什么你不敢用？甲說(shuō)，我怕得罪他們。

怕得罪人，就不適合擔(dān)任店長(zhǎng)。公司研究后認(rèn)為，甲只能當(dāng)勞動(dòng)模范，不具備管理能力。于是2009年7月撤銷(xiāo)了對(duì)甲的任命，重新任命乙為店長(zhǎng)。同樣的制度，乙很快在一兩個(gè)月就扭轉(zhuǎn)了局面，A店業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。

事后甲到處抱怨，說(shuō)公司卸磨殺驢，根本不從自身角度出發(fā)尋找問(wèn)題，對(duì)自己不具備管理能力這一點(diǎn)視而不見(jiàn)。由于甲在公司年限長(zhǎng)，人緣不錯(cuò)，因此他抱怨的影響很大，迫不得已，公司召開(kāi)了甲在場(chǎng)的說(shuō)明大會(huì)，所有相關(guān)人員一同參加，請(qǐng)大家投票決定是否應(yīng)當(dāng)讓甲繼續(xù)干A店店長(zhǎng)。最后大家集體投票的結(jié)果，是不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)讓甲再當(dāng)A店店長(zhǎng)。之后公司又找甲談話，從真相和細(xì)節(jié)來(lái)剖析甲不適合當(dāng)管理者的方方面面，事情逐漸才平息下來(lái)。

制度：店長(zhǎng)的考核管理制度和利益分配體系

話說(shuō)乙擔(dān)任店長(zhǎng)一個(gè)季度，很有起色。公司針對(duì)乙制定的考核制度如下：

1．利益分配方案。全店享受完成銷(xiāo)售額指標(biāo)后的總提成?？紤]到A店管理的實(shí)際，對(duì)門(mén)店的考核沒(méi)有實(shí)行毛利率考核的緯度標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅通過(guò)銷(xiāo)售價(jià)格控制和銷(xiāo)售量管理實(shí)現(xiàn)。公司將考核的唯一量化標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)化為銷(xiāo)售額。乙?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成銷(xiāo)售額指標(biāo)后，有一個(gè)百分比的總獎(jiǎng)勵(lì)提成（比如4%）。在總提成中，店長(zhǎng)和店員的比例是1.5:1。比如說(shuō)門(mén)店一共9個(gè)人（含店長(zhǎng)1名，店員8名），月總獎(jiǎng)金是19000元，那么店長(zhǎng)3000元，其余8個(gè)店員各2000元。

2．績(jī)效考核指標(biāo)。其中銷(xiāo)量指標(biāo)占60%，服務(wù)態(tài)度等20%，對(duì)公司的建議、管理好自己的言行等占10%，衛(wèi)生、工作紀(jì)律等占10%。

3．獎(jiǎng)金兌現(xiàn)方式。隨同當(dāng)月工資一并發(fā)放。

啟發(fā)：關(guān)于門(mén)店店長(zhǎng)的任用、考核管理帶來(lái)的啟發(fā)

第一是選人問(wèn)題。不少領(lǐng)導(dǎo)往往存在誤區(qū)，認(rèn)為在基層工作勤勤懇懇的“老黃?！眴T工就一定具備管理能力，其實(shí)這不見(jiàn)得。公司肯定這類員工的方法，可以通過(guò)工齡工資、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)等各種方式兌現(xiàn)，讓其心理滿足、有榮譽(yù)、有地位，而不能錯(cuò)誤地提拔，放在一個(gè)其并不具備勝任力的位置上，耽誤雙方。選店長(zhǎng)的核心標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是對(duì)運(yùn)營(yíng)流程非常熟悉，二是具備管理能力，二者缺一不可。如果一定要缺一的話，寧可缺對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的熟悉，因?yàn)檫@可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲得。但管理能力不可缺。換句話說(shuō)，不是所有的人都適合管理崗位，也并不是所有人都對(duì)管理和企業(yè)團(tuán)隊(duì)組織有深刻而正確的理解與領(lǐng)悟。

第二是用人問(wèn)題。用人有兩點(diǎn)，一是授權(quán)，要讓管理者“長(zhǎng)牙齒”，擁有開(kāi)罰單的權(quán)力。中國(guó)的老百姓只怕交警不怕協(xié)管，為什么呢，因?yàn)榻痪梢蚤_(kāi)罰單，協(xié)管則沒(méi)有這個(gè)實(shí)權(quán)。用店長(zhǎng)，就要給他一定實(shí)權(quán)，哪怕是每個(gè)店員每月四五百塊的考核獎(jiǎng)金讓店長(zhǎng)說(shuō)了算這一點(diǎn)也算實(shí)權(quán)，也非常管用。二是要利益約定，對(duì)店長(zhǎng)的提成考核要體現(xiàn)出比店員高，實(shí)現(xiàn)階層差距。階層差距本身就是一種無(wú)聲的權(quán)威，會(huì)產(chǎn)生無(wú)聲勝有聲的效果。

第三是不斷解決問(wèn)題。人無(wú)完人，金無(wú)足赤。工作中的所有問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取肯定成績(jī)、指出問(wèn)題并給出具體解決方向的方法。往往員工在工作中的問(wèn)題得不到改進(jìn)，是因?yàn)樗恍业嘏龅揭粋€(gè)或一群愚蠢的上司。這些上司對(duì)部下的問(wèn)題，除了無(wú)休止地指出外，給不出可行的解決方法，他們向下屬傳達(dá)的，除了是指責(zé)、否定、抱怨之外，一無(wú)所有。久而久之，離心離德，再好的員工也會(huì)寒心。