靖東、張 菁/文

許正：企業(yè)轉(zhuǎn)型與重生

靖東、張 菁/文

我國的企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不重新審視自身的定位和發(fā)展戰(zhàn)略。致力于轉(zhuǎn)型的企業(yè)如何才能更好地借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)？

伴隨著改革開放的時(shí)代浪潮曾經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批著名的企業(yè)，但是它們很快又在我們視野中消失，因此被國人稱之為“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”；而那場(chǎng)剛剛經(jīng)歷的全球金融危機(jī)，以及由之引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)衰退，令彼時(shí)一度在商界叱咤風(fēng)云的企業(yè)巨頭陷入困境，甚至不得不宣告破產(chǎn)的案例亦屢見不鮮。是什么制約中國企業(yè)走向基業(yè)長青？這是許多中國企業(yè)正在思考的課題。

IBM在轉(zhuǎn)型之際的華麗轉(zhuǎn)身，一直是國際上和中國企業(yè)研究的樣板，也是眾多企業(yè)效法的對(duì)象。實(shí)際上，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)十年，然而其關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45分鐘。時(shí)間的指針撥回到1993年3月25日，這天距離郭士納正是履職還有4個(gè)工作日。當(dāng)天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長和CEO的消息。郭士納事后回顧說，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。

當(dāng)天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團(tuán)隊(duì)見面。就是在這個(gè)會(huì)上，郭士納闡述了他著名的8個(gè)管理哲學(xué)：“第一，我按照原則而不是流程程序管理。第二，市場(chǎng)決定我們的一切行為。第三，我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。第四，我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會(huì)開除那些政客式的人。第五，我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。第六，動(dòng)作要快。不要怕犯錯(cuò)誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e(cuò)誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。第七，我很少有等級(jí)制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會(huì)會(huì)議和各種會(huì)議減少到最低限度。取消委員會(huì)決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌５诎?，我?duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語。”

在《誰說大象不能跳舞》中，郭士納回憶說：“當(dāng)我回顧自己在IBM 的9 年任期中所持的觀點(diǎn)時(shí)，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實(shí)。無論是媒體的報(bào)道、作為一個(gè)顧客的感受，還是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業(yè)生涯4 天之前的那個(gè)45 分鐘的會(huì)議上討論過了。”每次回味這決定IBM命運(yùn)的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)力。

然而，不少人聽完這個(gè)故事之后，往往都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)共同的疑問：如何才能將“故事”中郭士納的這一管理哲學(xué)變成一套可以供中國企業(yè)學(xué)習(xí)的、放之四海而皆準(zhǔn)的“體系”呢？對(duì)此，許正作為IBM公司的前資深經(jīng)理人，結(jié)合自身十年多在IBM公司工作的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對(duì)于IBM公司轉(zhuǎn)型的實(shí)踐，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際，進(jìn)行了提煉和總結(jié)，通過“轉(zhuǎn)型六要”，系統(tǒng)地介紹了IBM轉(zhuǎn)型的六個(gè)要素：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營模式。

作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新，我國的企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不重新審視自身的定位和發(fā)展戰(zhàn)略。致力于轉(zhuǎn)型的企業(yè)如何才能更好地借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)？帶著這些問題，記者對(duì)IBM前資深經(jīng)理人、現(xiàn)GE中國有限公司副總裁許正進(jìn)行專訪：

《中國商貿(mào)》：我們處于一個(gè)歷史新起點(diǎn)，企業(yè)要主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，從轉(zhuǎn)型中尋求商機(jī)，通過轉(zhuǎn)型創(chuàng)造新的商業(yè)模式，提高管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于中國新銳民營企業(yè)而言，他們?nèi)绾谓⒁粋€(gè)好的管理框架？當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展壯大之后走出國門進(jìn)行海外并購之時(shí)，如何才能更好地實(shí)現(xiàn)并購與融合？

許正：任何企業(yè)在草創(chuàng)階段都一樣，小作坊的時(shí)候，帶幾個(gè)兄弟打天下的時(shí)候，不需要管理框架，今天拿了訂單再說，今天打了項(xiàng)目再說。我做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，也就是所謂的“撞墻危機(jī)”：中國企業(yè)基本上在規(guī)模到3-5個(gè)億，最多不超過10個(gè)億的時(shí)候，管理上會(huì)出現(xiàn)一個(gè)危機(jī)。再往上走，老板個(gè)人就罩不住，那怎么辦呢？管理框架一定要發(fā)生變革，這其實(shí)是轉(zhuǎn)型的第一步。怎么樣進(jìn)行分權(quán)、安排授權(quán)體系；授權(quán)體系里又怎么樣管理，被授權(quán)的人是不是可靠、可控；風(fēng)險(xiǎn)體系如何建立？這都是需要考慮的問題。我們的國情、治理結(jié)構(gòu)的環(huán)境，可能跟完全自由市場(chǎng)不太一樣，但這樣一個(gè)基本管理框架是可以完全借鑒的。只有這個(gè)框架建立起來之后，才容易跟國外的公司進(jìn)行事實(shí)上的對(duì)接，否則的話，國外公司哪怕小一些，但它是那套語境下和管理框架下成長起來的，而那個(gè)框架被證明是更加有效、更加市場(chǎng)化的。

所以中國企業(yè)要在國外去運(yùn)作兼并重組的話，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們自身架構(gòu)沒有完全建構(gòu)的話，你沒法兒吃別人，除非是帶著雄厚的資本，只是股權(quán)投資，做個(gè)大股東，然后原封不動(dòng)授權(quán)給你，只看你的財(cái)務(wù)績效。如果作為中國公司整合全球業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)的話，會(huì)碰到架構(gòu)方面的沖突、企業(yè)文化的沖突，這是一定的。所以中國企業(yè)要做強(qiáng)做大的話繞不開這個(gè)，一定要走規(guī)范的道路。

《中國商貿(mào)》：您剛剛提到怎么樣進(jìn)行分權(quán)、安排授權(quán)體系，這點(diǎn)在國內(nèi)企業(yè)來說好像有點(diǎn)難。提到授權(quán)的話，有句順口溜叫做“一放就亂，一收就死”，請(qǐng)您談?wù)劤霈F(xiàn)類似現(xiàn)象的根源何在？

許正：實(shí)際這樣，中國目前企業(yè)的一些授權(quán)和目前國外的做得比較成功的企業(yè)一些授權(quán)目前處于兩個(gè)階段，我們現(xiàn)在走的還是非常粗獷的管理模式。大家知道其實(shí)西方企業(yè)在企業(yè)管理模式里面基本上在上個(gè)世紀(jì)，大概四五十年代已經(jīng)完成了一次轉(zhuǎn)型，就是由創(chuàng)始人管理團(tuán)隊(duì)，像今天中國創(chuàng)始人管理一幫人，管理企業(yè)，像小作坊式的，都起來了，到了職業(yè)化。通用汽車是最早提出職業(yè)經(jīng)理人概念的，特別它把事業(yè)部制的管理和全面預(yù)算管理做很好結(jié)合的典范。實(shí)際上通用汽車當(dāng)年在二三十年代轉(zhuǎn)型值得今天所有中國企業(yè)學(xué)習(xí)，我們很多企業(yè)還沒有到那個(gè)階段，甚至還沒有過那個(gè)階段。

通用汽車走的是什么階段呢？是企業(yè)做大以后，當(dāng)產(chǎn)品多了以后，人員多了以后，我如何把它切分成不同的事業(yè)部制，給它進(jìn)行授權(quán)，這是“放”的一手。同時(shí)我還要“收”的一手，“收的手”靠預(yù)算管理，我不得不給每個(gè)部門根據(jù)你的市場(chǎng)的預(yù)測(cè)來給你不同的預(yù)算的支配的權(quán)力。通過這樣“一放一收”使放收之間達(dá)成平衡，從而使得事業(yè)部制的管理能夠?qū)崿F(xiàn)。

中國現(xiàn)在很多企業(yè)，民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好，在這方面還沒有做好，就是我們的事業(yè)部制管理雖然也在講，和預(yù)算管理之間還沒有形成好的有效結(jié)合。所以西方目前這個(gè)所謂的要向重心要前移，IBM這種，就是在這個(gè)基礎(chǔ)上的往前移，它更多的是什么？是一種它決策權(quán)給了事業(yè)部制以后，這個(gè)事業(yè)部制是在美國的總部做，還是在亞洲做，是在中國做呢，還是在上海做在成都做的問題，是授權(quán)的體系往下挪的問題。下挪帶來幾個(gè)問題：第一個(gè)它被授權(quán)的人是否足夠的技能，足夠的誠信，職業(yè)操守去做正確的決策。然后這個(gè)決策和它整個(gè)公司的法律監(jiān)管體系和財(cái)務(wù)運(yùn)作體系能否很好地一步一步推進(jìn)銜接的問題。也就是說它這個(gè)決策是在中央做還是地方做的問題。

我們中國很多問題還不在這里，它在于說為什么“一放就亂、一收就死”呢？是這個(gè)決策的基礎(chǔ)架構(gòu)還沒有。所以我到現(xiàn)在愿意呼吁說，現(xiàn)在大家不能混淆這兩個(gè)問題。當(dāng)我們談到華為的問題的時(shí)候，華為因?yàn)樵谑暌郧耙呀?jīng)做了很多管理變革，包括從IBM學(xué)習(xí)，跟很多公司合作，它已經(jīng)基本建立了這個(gè)架構(gòu)。華為集團(tuán)的問題其實(shí)跟中國很多企業(yè)的問題不太一樣的，它基本上到了，我認(rèn)為到了管理2.0的階段，中國很多企業(yè)在1.0，在1.5階段，可能美國企業(yè)到3.0、4.0階段，跨國公司到4.0階段了，所以我認(rèn)為還不是一回事，可能每個(gè)個(gè)案還要去看。

如果針對(duì)中國企業(yè)現(xiàn)狀我倒愿意強(qiáng)烈建議，還是要從基本的管理架構(gòu)開始建設(shè)起來，事業(yè)部制，全面預(yù)算管理，把這個(gè)管理的基本框架建立起來以后再談所謂授權(quán)的問題，否則就是你講的話永遠(yuǎn)不存在，“一放就亂、一收就死”這是兩個(gè)根本不一樣的問題。不幸的是我們常常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)看這個(gè)問題是模糊的，也被混淆了，大家找不到解決方案。其實(shí)在沒有想明白的時(shí)候，找解決方案是沒有用的。

許正 現(xiàn)任通用電氣（中國）有限公司副總裁、西北區(qū)總經(jīng)理。曾任國內(nèi)大型裝備制造企業(yè)陜鼓集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、信息化、市場(chǎng)營銷和品牌，并負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。曾在IBM（中國）有限公司工作十年，歷任市場(chǎng)營銷經(jīng)理、業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理等職務(wù)，有四年時(shí)間任IBM（中國）有限公司西北區(qū)總經(jīng)理