電力基建工程項目管理模式探討

福建省電力有限公司 莆田電業(yè)局 方志忠

電力基建工程項目管理模式探討

福建省電力有限公司 莆田電業(yè)局 方志忠

筆者在多年的實踐中發(fā)現(xiàn),許多工程不能按里程碑計劃的時間節(jié)點完成，超前或是滯后的幅度很大。分析原因，一是年初制訂的里程碑計劃具有一定的盲目性，只是片面地考慮投資計劃的完成，追求建設(shè)規(guī)模，把一些不具備開工條件的工程、甚至一些站址和路徑方案均未確定，也納入到里程碑計劃中來，規(guī)劃和土地部門的原則協(xié)議也沒有辦理的工程，也納入里程碑計劃；二是有些工程現(xiàn)場對征地拆遷的難度估計不足，對特殊地區(qū)協(xié)調(diào)工作的特殊性考慮不周；三是對物資類招標和非物資類招標的時間要求估計不足，如果沒有跟上國家電網(wǎng)公司的招標節(jié)奏，哪怕是錯過一次招標機會，都會影響工程建設(shè)的進度和里程碑計劃的完成。因此，必須徹底改變以往里程碑計劃制訂上的片面性和上半年集中開工、年底集中投產(chǎn)的被動局面，強化里程碑計劃管理。本文，筆者結(jié)合工作實踐，闡述應(yīng)如何采用“周協(xié)調(diào)，月考核”管理模式，有序推進基建工程，實現(xiàn)均衡投產(chǎn)目標。

一、管理的目標

1. 管理范圍和目標。

（1）管理范圍。涵蓋莆田電業(yè)局轄區(qū)內(nèi)的35 kV及以上輸變電工程的電網(wǎng)建設(shè)與管理，要求按照業(yè)主項目部各職責(zé)，進行專業(yè)化分工，全面負責(zé)輸變電工程項目立項批準至工程項目結(jié)算轉(zhuǎn)資的全過程管理。

（2）管理目標。即根據(jù)基建目標確定年度電網(wǎng)建設(shè)里程碑計劃，全面完成年度基建任務(wù)，確保工程安全實施、順利、竣工、投產(chǎn)，有力的推動電網(wǎng)建設(shè)步伐，為經(jīng)濟和社會發(fā)展提供強有力的電力支撐。

2.管理體系的主要指標及目標值。電網(wǎng)建設(shè)關(guān)鍵績效指標對工程建設(shè)開工、投產(chǎn)提出了明確的目標要求：關(guān)鍵績效指標為項目投產(chǎn)計劃完成率（%），目標值100%；項目開工計劃完成率（%），目標值100%。

二、主要管理措施

1. 工作的流程?；üこ添椖抗芾砹鞒倘鐖D1所示。

從圖1可以看出，主要工作流程為：由基建部制訂并報批年度基建項目里程碑實施計劃→成立各輸變電工程業(yè)主項目部→→以《業(yè)主項目部標準化工作手冊》為工作管理標準，全面實時反饋基建管理信息。同時，每周編制《基建項目全周期管理周報》，督辦、反饋、協(xié)調(diào)周進度，月底考核參建單位，進行糾偏和優(yōu)化，促進節(jié)點計劃的落實，進而達到全面控制開工率、投產(chǎn)率兩項關(guān)鍵指標的目的。

2.確保流程正常運行的人力資源。

（1）基建工程項目管理負責(zé)制組織機構(gòu)。根據(jù)年度基建計劃，成立基建管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由單位一把手任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)任常務(wù)組長，全面負責(zé)年度基建工作管理。領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)工程決策、指導(dǎo)并監(jiān)督各工程實施進度，基建系統(tǒng)各項目專責(zé)人員貫徹專業(yè)化分工精神，負責(zé)工程的各項具體工作。

（2）崗位設(shè)置說明。業(yè)主項目部組成人員由基建部提出,經(jīng)人資審核及相關(guān)部門審核后發(fā)文公布。各崗位人員在全局范圍內(nèi)選調(diào)，以基建管理部門人員為主，結(jié)合工程管理需要，將變電、變電檢修、送電、供電局等人員列入項目部擔(dān)任電氣一次、電氣二次、技術(shù)質(zhì)量及建設(shè)協(xié)調(diào)等管理崗位，充分發(fā)揮這些人員在各自領(lǐng)域的專業(yè)性，以更好地滿足工程建設(shè)的運行功能需求。

（3）崗位人員能力說明。各崗位人員要熟悉電網(wǎng)建設(shè)全過程，具備扎實的專業(yè)素質(zhì)，對相關(guān)專業(yè)及各項流程有充分的了解，具有較強的組織協(xié)調(diào)能力，一專多能，能夠全方面行使工程項目法人代表責(zé)任制，全過程負責(zé)工程建設(shè)的協(xié)調(diào)管理。

3.績效考核與控制。

（1）將業(yè)主項目部日常工作納入崗位績效月度考核中，基建部領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)主項目部經(jīng)理、業(yè)主項目部成員之間通過執(zhí)規(guī)合約考核，項目經(jīng)理由基建部領(lǐng)導(dǎo)考核；業(yè)主項目部成員由項目經(jīng)理考核；各項目專責(zé)人員由各項目經(jīng)理分別考核后匯總基建部取平均值進行執(zhí)規(guī)考核。日?？己瞬扇≈豢鄄华劮绞剑椖拷?jīng)理按照20%崗位績效、專責(zé)人非基建人員按照自身崗位績效的5%、基建人員按照自身崗位績效10%的最高限額，作為項目績效納入考核。

（2）除專業(yè)評先外，年度評先、晉級由項目部產(chǎn)生，優(yōu)先考慮項目經(jīng)理。項目經(jīng)理可參加全局年度優(yōu)秀項目經(jīng)理（含工程施工）評選。能力出眾、項目管理出色的項目經(jīng)理和特別出色的專責(zé)人員，可向領(lǐng)導(dǎo)班子推薦使用。

三、結(jié)論與建議

1. 實施效果。電網(wǎng)建設(shè)管理實施“周協(xié)調(diào)，月考核”模式，在本地區(qū)尚屬初步嘗試，《基建項目全周期管理周報》也為初次應(yīng)用。是將較長遠的年度計劃在每周工作中落實，通過基建系統(tǒng)工作人員對電網(wǎng)建設(shè)周過程管理作了較為詳細的梳理匯報，有效地提高了管理技能，逐步實現(xiàn)信息傳遞的及時、高效，目前使用效果良好。

2. 存在的問題。《基建項目全周期管理周報》反映的是一種現(xiàn)象，一個情況，一個信息，更多起到的是備忘錄的作用和警醒的目的，而對于存在的問題，如辦理快慢、協(xié)調(diào)速率，并不能因為節(jié)點的設(shè)置而解決。

3. 今后的改進方向或?qū)Σ??！爸軈f(xié)調(diào)，月考核”管理模式今后將朝更加專一化的方向努力，即要能夠更加客觀、事實、公正和詳細地反映真實問題。