□莊西真

行動、組織學(xué)習(xí)與職業(yè)技術(shù)院校的成長
——對寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的初步觀察

□莊西真

寫在前面的話：我在南京師范大學(xué)教育社會學(xué)研究中心兩周一次的學(xué)術(shù)沙龍上曾經(jīng)有一個發(fā)言，題目是“向外看、向上看；還是向內(nèi)看、向下看”，主要內(nèi)容是不滿于教育社會學(xué)研究中的“惟外、惟上”取向，提倡教育社會學(xué)研究的“向內(nèi)、向下”取向。這里的“內(nèi)”是指中國；“下”非指底層，取其“基層、一線”的意思。及至我涉足職業(yè)技術(shù)教育這個行當(dāng)時日一長，發(fā)現(xiàn)職業(yè)技術(shù)教育研究中的“惟外、惟上”取向比之教育社會學(xué)尤過之而無不及，幾乎在所有的相關(guān)場合，充耳所聞，皆是“德國如何如何……”、“澳大利亞如何如何……”、“新加坡如何如何……”、“某某領(lǐng)導(dǎo)說……”這樣的說法。我不反對學(xué)習(xí)別的國家的理論和方法，我反對的是盲目地學(xué)，不加甄別地學(xué)。

可話又說回來了，不跟外國學(xué)、不用領(lǐng)導(dǎo)人講話，又能說些什么呢？對于普遍缺乏理論和方法的職業(yè)教育研究者來說，“向內(nèi)看、向下看”說易行難。我個人的體會是，案例研究是一個很好的路徑，通過案例研究可以證明（證偽）理論，通過案例研究可以認(rèn)識中國的現(xiàn)實環(huán)境，通過案例研究可以總結(jié)提煉出相關(guān)結(jié)論。多年來，不管是研究學(xué)校的運行機制、還是研究地方政府的教育變革行為，我都是從案例分析入手展開的。推此及彼，我想這個方法對于職業(yè)技術(shù)教育研究來說，也應(yīng)當(dāng)是可行的。回過頭去看，作為一種教育形式，職業(yè)技術(shù)教育在中國已經(jīng)存在一百多年了，這一百多年的中國職業(yè)技術(shù)教育發(fā)展史，可以用“一波三折”來概括。所謂“一波”就是“一以貫之”地向外國學(xué)習(xí)，“三折”就是1949年以前的學(xué)歐、美、日；1949年到改革開放前的學(xué)蘇聯(lián)；改革開放以來的遍地開花地學(xué)，逮誰學(xué)誰。為什么中國老是在學(xué)習(xí)別人的做法，外來的做法到中國后的效果如何？現(xiàn)實告訴我們一個國家有一個國家的職業(yè)技術(shù)教育發(fā)展模式（可參見凱瑟琳·西倫所著《制度是如何演化的：德國、英國、美國和日本的技能政治經(jīng)濟學(xué)》，上海人民出版社2010年版），可為什么中國沒有自己的職業(yè)技術(shù)教育發(fā)展模式呢，甚少有人思考這個問題，而這個問題又特別重要，不獨對于職業(yè)技術(shù)教育作為一門學(xué)問有重要性，更對中國發(fā)展適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)教育有重要性，凡此種種，竊以為都可以通過案例研究來部分地回答。我把這個想法和寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研處的任君慶處長、《職教論壇》雜志社的陳建華社長一說，他們都表示認(rèn)同，任處長還自告奮勇地讓我們就以他所在的寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院多年辦學(xué)實踐的分析為這次系列案例研究的開始，于是就有了本期的三篇文章，連同上兩期的6篇文章，都是這種想法的落實。至于這樣的嘗試是否能夠達到預(yù)期目標(biāo)那就只能走著瞧了。

江蘇省職教科研中心研究員、博士：莊西真

起點相同（不是絕對意義上的）的職業(yè)技術(shù)院校，為什么過若干年后有的發(fā)展得好、有的沒有發(fā)展、甚至岌岌可危呢？這一直是我苦苦思索想要解決的問題。本文以寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的成長歷程為觀察對象，提出了“行動——組織學(xué)習(xí)——職業(yè)技術(shù)院校的成長”的分析框架。試圖通過組織行動以及對組織行動得失的反思、組織對知識的接觸、吸收、使用等來解釋組織的成長。結(jié)論就是，組織學(xué)習(xí)是組織保持基業(yè)長青的重要的途徑。

行動；組織學(xué)習(xí)；職業(yè)技術(shù)院校發(fā)展

一、一個分析職業(yè)院校成長的框架

在我國，職業(yè)技術(shù)學(xué)院這樣一種教育形式，是近20年才逐漸發(fā)展起來的。在這之前，與這種教育形式處在同一個層次的是“××?？茖W(xué)校”，或者“××高等?？茖W(xué)?！?，本人就畢業(yè)于一所師范?？茖W(xué)校，這樣的學(xué)校的辦學(xué)方式實際上就是一個微縮版的本科院校，它們沒有獨特的培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格，幾乎完全照搬本科院校的教學(xué)計劃和教學(xué)內(nèi)容，只是因為學(xué)生比本科生在校時間短，所以教學(xué)內(nèi)容有壓縮、要求有降低。后來興起的職業(yè)技術(shù)學(xué)院，是為了因應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展對應(yīng)用型技能人才的需要，也是為了適應(yīng)高等教育改革的要求。政府建立這樣的院校，就是希望它們能夠培養(yǎng)企業(yè)和生產(chǎn)一線上的技術(shù)工人，能夠很好地縮短學(xué)習(xí)和工作之間的距離。想是一回事，做又是一回事，現(xiàn)實中，我國的職業(yè)技術(shù)學(xué)院怎么辦也沒有現(xiàn)成的模式可以使用，除了借鑒國外高等職業(yè)教育的一些做法外，就只能“摸著石頭過河”，正如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院執(zhí)行院長蘇志剛教授所說：“對于職業(yè)教育來說，管理就是創(chuàng)新，沒有現(xiàn)成的東西可以讓你照搬或者模仿”。因為我的工作就是研究職業(yè)教育如何發(fā)展，所以平時我就很留意職業(yè)技術(shù)院校的成長，我很關(guān)注對于眾多起點相似的職業(yè)院校，為什么過若干年后，它們之間就會有分化，就會有很大的不同？用統(tǒng)一的、被大家比較認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，在辦學(xué)質(zhì)量、辦學(xué)聲譽等方面會有云泥之別，比如說同樣脫胎于中等專業(yè)學(xué)校的甲、乙兩所職業(yè)技術(shù)學(xué)院，他們剛剛轉(zhuǎn)型為職業(yè)技術(shù)學(xué)院的時候，基礎(chǔ)差不多，可經(jīng)過十多年的時光，前者成為國家重點建設(shè)的首批國家示范性高職院校，而后者則依然是生存都比較困難的普通職業(yè)技術(shù)學(xué)院。就這個問題，有些人從領(lǐng)導(dǎo)的能力、教師的水平、設(shè)施的齊備，甚至從學(xué)校所在地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的模式等方面給予解釋，這些解釋似乎都有一點道理，但也都有解釋得不盡人意的地方。果如此，那接下來的問題是，為什么好的職業(yè)技術(shù)院校的領(lǐng)導(dǎo)就有能力、教師就有水平、設(shè)施就齊備，而差一點的職業(yè)技術(shù)院校的領(lǐng)導(dǎo)就沒有能力、教師就沒有水平、設(shè)備就不齊全呢？難道領(lǐng)導(dǎo)的能力和教師的水平在他們進入職業(yè)技術(shù)學(xué)院以前就有了？據(jù)我觀察，即使在同一個地區(qū)（比如在江蘇常州大學(xué)城里面的5所職業(yè)技術(shù)學(xué)院）的職業(yè)技術(shù)學(xué)院發(fā)展也不平衡。這里面可能還有更令人信服的解釋。帶著這樣的疑問，我們對寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院十幾年來的辦學(xué)歷程進行了考察，再加我對中國近代以來教育發(fā)展歷程的體認(rèn)，我覺得，組織學(xué)習(xí)這一視角能夠比較好地回答上面的問題。從組織學(xué)習(xí)的視角看，職業(yè)技術(shù)院校的成長路徑不可能是預(yù)先規(guī)劃好的，其成長是一個動態(tài)的組織學(xué)習(xí)過程，通過反思和學(xué)習(xí)、總結(jié)并逐漸清晰學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略和路徑，通過不斷地反思和學(xué)習(xí)，職業(yè)技術(shù)院校在前進中學(xué)會了適應(yīng)環(huán)境、積累了經(jīng)驗，并逐漸清晰了發(fā)展目標(biāo)，并最終把學(xué)校引導(dǎo)到一條快速而又可持續(xù)發(fā)展的道路上來。反映在職業(yè)技術(shù)院校改革與發(fā)展的實際上，即表現(xiàn)為“改革—失敗與調(diào)整—正常發(fā)展”這樣一種基本形式。而這一點與我對“中國教育發(fā)展方式一直是一個不斷學(xué)習(xí)、糾錯調(diào)整并轉(zhuǎn)入正常成長的漸進過程”的判斷是一脈相承的。

從分工的角度來看，現(xiàn)代社會的組織是為了完成某種特定任務(wù)而設(shè)置的一種機構(gòu)，根據(jù)其承擔(dān)的職能的不同，組織有教育組織（比如學(xué)校）、經(jīng)濟組織（比如工廠）、政治組織（比如政府）、文化組織（比如藝術(shù)團）等之分。組織一經(jīng)產(chǎn)生，便像生物體一樣有一個不斷生長和發(fā)展的過程，或由弱變強、或由小到大、或者二者兼得。任何組織的成長都是一個動態(tài)過程，是一個組織根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而不斷進行適應(yīng)性調(diào)整的過程。某種意義上，任何組織、尤其是在中國這樣的外部環(huán)境極不確定性的國家的組織，其成長都不可能完全依賴于預(yù)先確定的“成長路線圖”（即所謂的規(guī)劃，在這里我并不是否定規(guī)劃在組織成長中的作用，而是強調(diào)規(guī)劃應(yīng)該是有彈性的，應(yīng)該能夠因時、因地而調(diào)整），而極有可能表現(xiàn)為“行動—組織學(xué)習(xí)—成長”這樣一種“刺激—反應(yīng)”式發(fā)展路徑，這是我觀察寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院等高速成長的職業(yè)技術(shù)院校以及中國教育發(fā)展模式得出的分析框架（見圖1）。這一分析框架有三個要件：即行動、組織學(xué)習(xí)和成長，組織開展行動并從行動中獲取過往經(jīng)驗；強調(diào)組織的反省能力和經(jīng)驗積累能力，以及相關(guān)經(jīng)驗在組織內(nèi)的擴散與分享能力；在事后的行動中保留已被驗證的過往的有益行動，并形成組織成長路徑，終致組織健康快速成長，這一學(xué)習(xí)過程是動態(tài)的、交互式進行的。

圖1 職業(yè)技術(shù)院?！靶袆?組織學(xué)習(xí)－成長”的分析框架

在高度不確定性的生存環(huán)境中，“行動—組織學(xué)習(xí)—成長”是組織成長的基本脈絡(luò)，從寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的發(fā)展案例中能夠看出這一點，其它職業(yè)技術(shù)院校的發(fā)展也說明了這一點。我認(rèn)為，在當(dāng)前環(huán)境中，任何事先的、不切實際的發(fā)展規(guī)劃都可能是紙上談兵式的。職業(yè)技術(shù)學(xué)院只有行動、通過行動來體現(xiàn)“學(xué)中干”與“干中學(xué)”這樣一種互動過程，才能真正達到可持續(xù)成長。

二、行動——積極、主動、堅決的行動

從生物學(xué)上來說，行動是生物體在空間上的移動，比如一只老虎嗖的一聲竄出去3米，這是生物學(xué)意義上的行動，行動對于生物的生存、成長十分重要。對于一個人或者一個組織來說，行動是個人或者組織為達到某種目的而進行的任何活動，包括外顯的行動和內(nèi)隱的行動。比如人駕駛、讀書、步行、打球、動心思等等行動，又比如組織開展的培訓(xùn)、招聘、促銷、開會等各種活動。任何組織要成長就要行動，任何組織的成長都是積極行動、主動行動的結(jié)果，一個無所事事、沒有行動的組織是不可能成長的。換言之，在人們無法對未來進行準(zhǔn)確判斷和規(guī)劃的情況下，只有立馬行動起來是組織邁向外部環(huán)境并可能走向成功（也隱含失敗風(fēng)險）的必然選擇。從這層意義上而言，組織行動可以看作是一個應(yīng)急的過程，組織通過“干中學(xué)、學(xué)中干”，才能發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢、劣勢，并驅(qū)動組織成長。從理論上講，職業(yè)技術(shù)院校是一個有著鮮明特點、明確目標(biāo)的教育組織，它主要通過培養(yǎng)學(xué)生來獲得社會的認(rèn)同，為了培養(yǎng)學(xué)生，它將開展包括招生、基建、就業(yè)、實習(xí)、教學(xué)、教師培訓(xùn)、內(nèi)部管理等等一系列活動，也是推動學(xué)院發(fā)展的重要途徑。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院就是一個長于行動、敢于行動、善于行動的組織。為了分析的方便，我把職業(yè)技術(shù)院校的行動大致分為內(nèi)部行動和外部行動兩種。

（一）外部行動

所謂外部行動主要是指組織為了獲得外部資源和支持而開展的“走出去、請進來”行動。職業(yè)技術(shù)院校是一種教育組織，它的運行需要資源，而這些資源幾乎都存在于外面，經(jīng)費需要政府劃撥、企業(yè)支援，師資需要對外招聘，學(xué)生實習(xí)需要對應(yīng)的外部企業(yè)接受等，這些都需要職業(yè)技術(shù)院校走出去，采取主動地、積極地行動，獲取組織發(fā)展的各種資源。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院到相關(guān)科研院所的走動、與政府的聯(lián)動、與企業(yè)的互動就是比較典型的外部行動。早在學(xué)院轉(zhuǎn)職升格的時候，學(xué)院就與上海職業(yè)教育研究所建立合作關(guān)系，由職教所為寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院提供高職理論和教學(xué)方面的指導(dǎo)。另外，學(xué)院面向全國知名高校、企業(yè)和研究機構(gòu)延攬了30多位具有高級職稱的人才擔(dān)任系、部主任和學(xué)科帶頭人，初步形成了一支以教授、專家為主體的教學(xué)管理隊伍。1999年，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院創(chuàng)辦機械系，可是創(chuàng)辦機械系所需要的所有資源幾乎都缺乏，師資、設(shè)備、廠房等都沒有，怎么辦？等是等不來的，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)把眼光放到校外，決定利用校外的豐富資源。經(jīng)過幾次碰壁以后，他們調(diào)整策略，首先取得學(xué)院所在地方政府的認(rèn)同和支持，繼而在政府牽線搭橋下，與當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ钠髽I(yè)聯(lián)合辦學(xué)，由企業(yè)提供車間、設(shè)備和專業(yè)教師。甚至系主任也由企業(yè)總工程師擔(dān)任，教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)內(nèi)容由學(xué)校和企業(yè)共同決定。學(xué)院通過“走出去、請進來”的外部行動，積聚了學(xué)院成長的資本，明確了學(xué)院辦學(xué)的定位，拓寬了學(xué)院辦學(xué)的渠道，為學(xué)生開辟了就業(yè)的空間。

（二）內(nèi)部行動

就是學(xué)院內(nèi)部的管理活動，是指圍繞提高教育教學(xué)質(zhì)量而開展的一系列內(nèi)部管理活動，包括組織架構(gòu)、建章立制、設(shè)定程序等。比如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展的人事制度改革就是比較典型的內(nèi)部行動。第一，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院著力構(gòu)建“小行政、大教學(xué)”的管理運行機制，精簡院級行政機構(gòu)，組建了行政、教學(xué)、黨群三大辦公室。第二，實行全員聘任制，公開崗位，競爭上崗，加強崗位意識，明確職責(zé)，設(shè)立了重大問題24小時內(nèi)回復(fù)的“直通車”制度，實行合約管理，強調(diào)依法辦事；第三，打破福利型分配制度，承認(rèn)差別，強化多勞多得、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的分配觀念。在分配政策的制定上向教學(xué)科研第一線、高層次人才和工作業(yè)績突出的人才傾斜，尤其注重對某一領(lǐng)域有突出成果人員的獎勵。學(xué)院還建立了督導(dǎo)制和教學(xué)質(zhì)量動態(tài)考核制，加強教學(xué)常規(guī)管理。學(xué)院還相繼開展了訂單式教學(xué)和項目化教學(xué)活動。

學(xué)校組織的核心職能是培養(yǎng)學(xué)生，所以教育組織的一個重要的內(nèi)部行動是對學(xué)生的教育活動。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院為了培養(yǎng)高職院校學(xué)生的自信心，要求班主任老師指導(dǎo)每位學(xué)生制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確自己的學(xué)習(xí)和人生目標(biāo)；還在校園里面建立大學(xué)生創(chuàng)業(yè)街，讓學(xué)生熟悉創(chuàng)業(yè)流程、提高創(chuàng)業(yè)能力。

總之，一個成長型的組織，必定是一個行動著的組織。一所成長型的職業(yè)技術(shù)院校，必定是一所絲毫不放松行動的學(xué)校。

三、學(xué)習(xí)——持續(xù)、高效地學(xué)習(xí)

（一）組織學(xué)習(xí)

雖說“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，組織成長需要有一個發(fā)展方案來引領(lǐng)，需要有一個未雨綢繆的藍圖來鼓舞員工，比如幾乎每所職業(yè)技術(shù)學(xué)院都制定的“十二五”發(fā)展規(guī)劃。但是，組織發(fā)展作為一個自發(fā)過程，其發(fā)展方案制定不會是一個嚴(yán)格的計劃過程，實際上是一個通過行動并在行動中不斷學(xué)習(xí)的自我調(diào)整和總結(jié)的過程，是一個“事后諸葛亮”的過程。在這一行動且學(xué)習(xí)的過程中，制定方案和執(zhí)行方案的界限變得模糊不清、難辨彼此，是一個不斷地制定、不斷地調(diào)整、不斷地執(zhí)行的過程。組織學(xué)習(xí)過程更多地表現(xiàn)為集體學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)的作用不再是預(yù)想深思熟慮的東西，而是管理學(xué)習(xí)過程，并在學(xué)習(xí)過程管理中尋找可能出現(xiàn)的發(fā)展方向、發(fā)展思路、發(fā)展策略。組織學(xué)習(xí)是形成組織競爭優(yōu)勢、提升組織業(yè)績和增強組織創(chuàng)新能力的重要來源。組織學(xué)習(xí)為提升組織應(yīng)對外部環(huán)境變化能力，進而調(diào)整并改變組織既有規(guī)則和戰(zhàn)略等提供了基礎(chǔ)?？梢姡M織學(xué)習(xí)能力是提升組織績效的重要方面。學(xué)習(xí)是獲取知識的過程，也就是說學(xué)習(xí)發(fā)生在知識取得、分享與使用的過程，組織學(xué)習(xí)所涉及的層面包括：向何人學(xué)？在何處學(xué)？如何學(xué)習(xí)。

組織學(xué)習(xí)的來源主要包括兩個方面：一是榜樣組織和可編碼的“共有知識”，對于職業(yè)技術(shù)院校來說，榜樣組織既可以是做得好的院校、也可以是企業(yè)、政府機構(gòu)、國際組織等；二是組織自身的過往體驗并形成組織“內(nèi)含知識”積累，每一個組織的成長都不是一朝一夕實現(xiàn)的，成長的每一個結(jié)點都是經(jīng)驗。在組織管理中，組織學(xué)習(xí)可以被描述為“向其他榜樣組織看齊”，即從他人成功經(jīng)驗和教訓(xùn)總結(jié)中來看待自身的成長。這是一條最為簡單的學(xué)習(xí)路徑，成本最低且收益可能最高。但是，組織不同于個人就在于，組織是一個資源的集合體。而任何一個組織的競爭優(yōu)勢都來自于該組織自身所擁有的資源及資源特質(zhì)，組織資源特質(zhì)包括資源具有價值、稀缺性、難以模仿或復(fù)制、沒有替代品，并能為組織帶來持續(xù)的盈利等，它導(dǎo)致了組織長期競爭優(yōu)勢。資源的綜合運用產(chǎn)生了的組織長期競爭優(yōu)勢。當(dāng)一個組織向其他組織學(xué)習(xí)時，它所能得到的可能是有關(guān)組織管理的共有知識（指那些可用正式語言等進行編碼并系統(tǒng)化、能被傳播的知識），而非獨特的組織經(jīng)驗，特定組織的經(jīng)驗是難以通過向其他組織的學(xué)習(xí)中得到的。這就引致了組織學(xué)習(xí)的第二個源泉，即從組織過往的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)：組織學(xué)習(xí)的根本在于通過組織自身的經(jīng)驗積累而不斷地糾錯與完善自身，其中“干中學(xué)、學(xué)中干”是組織學(xué)習(xí)的基本方法。譬如開發(fā)一種新課程，引進一項新技術(shù)、新方法，或者改造學(xué)院的組織機構(gòu)，推行新的管理制度，都需要學(xué)院更新原有知識，吸收或創(chuàng)造出新知識?？梢哉f，職業(yè)技術(shù)學(xué)院的每一項進步都是通過學(xué)習(xí)實現(xiàn)的。我們認(rèn)為管理不可避免地要與過去經(jīng)歷中留下印象的過程密切相關(guān)，即使強調(diào)“思考和規(guī)劃必須在行動之前”，這個規(guī)劃也是在吸收以前經(jīng)驗基礎(chǔ)上的規(guī)劃。因此，組織學(xué)習(xí)行為可以描述為：首先是行動，沒有行動，就不可能有過往經(jīng)驗的產(chǎn)生，也就不可能有積累；其次是經(jīng)驗總結(jié)和積累，即總結(jié)影響行動結(jié)果的重大因素，找尋組織運行的機制，辨明組織本身的“優(yōu)勢和劣勢”；第三是保留有益的行動，并總結(jié)出組織成長中關(guān)鍵且有效的路徑，正式形成組織成長策略。

（二）組織學(xué)習(xí)方式和舉措

從組織學(xué)習(xí)過程及經(jīng)驗積累和分享能力看。職業(yè)技術(shù)院校組織學(xué)習(xí)方式和舉措主要有：第一，主要領(lǐng)導(dǎo)及其團隊就學(xué)院走過的歷程進行深入全面回顧、反省、研討和剖析，并就其辦學(xué)定位達成共識。比如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)們在建校伊始就基于對國內(nèi)外職教發(fā)展經(jīng)驗的總結(jié)完成了對自身的定位，即學(xué)院的主要任務(wù)是培養(yǎng)高級技術(shù)應(yīng)用型人才，其總的目標(biāo)是為生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)一線輸送具有綜合職業(yè)能力和全面素質(zhì)的高等技術(shù)人才；……；第二，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、管理團隊、教師到兄弟學(xué)校、企業(yè)、國外相關(guān)機構(gòu)進行參觀學(xué)習(xí)，借鑒、吸收并消化成功經(jīng)驗，比如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院每年用于鼓勵和支持教師到高校和企業(yè)進修培訓(xùn)的資金近百萬元；第三，學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)成員與學(xué)校管理團隊積極參與學(xué)校以及各類型職業(yè)教育發(fā)展和改革議題的各種討論會；第四，設(shè)立董事會、專業(yè)指導(dǎo)委員會等各種機構(gòu)，通過這些機構(gòu)吸收校內(nèi)外人士參加，積聚各種信息和技術(shù)，并對其進行深入分析和吸收，組織學(xué)校教職員工就學(xué)院定位等問題進行討論和意見收集、反饋；第五，聘請知名專家為學(xué)院發(fā)展顧問（比如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院就聘請中國科學(xué)院賀賢土院士，中國工程院朱高峰院士、劉盛綱院士，著名教育專家潘懋元教授，原教育部職教司楊金土司長為學(xué)院發(fā)展高級顧問）對學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略進行研討和咨詢，通過咨詢和內(nèi)部溝通，就學(xué)校未來發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，并在學(xué)院內(nèi)部進行大力宣導(dǎo)、溝通、反饋與修正；第六，為適應(yīng)學(xué)院發(fā)展需要，借鑒其他企業(yè)組織架構(gòu)和有效管控模式對學(xué)院進行深化設(shè)計、組織實施；第七，選擇學(xué)院內(nèi)部在教育教學(xué)方面成績突出的二級學(xué)院（比如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的海天學(xué)院）作為典型樣本，組織其他二級學(xué)院管理團隊就成敗得失進行相互學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流，促成其經(jīng)驗在組織體內(nèi)的擴散和分享；第八，通過制定和修訂學(xué)院章程、董事會議事規(guī)則以及其它規(guī)章制度，形成良好的董事會決策機制和決策程序，規(guī)范學(xué)院教職員工、學(xué)生的行為，加深師生員工對學(xué)院發(fā)展愿景的認(rèn)知和理解，增強他們對學(xué)院的認(rèn)同感，等等。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)對院校成長的影響

“學(xué)習(xí)是有機體中普遍存在的適應(yīng)環(huán)境的手段之一”[1]，但是，學(xué)習(xí)至少可以分為個人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)兩種類型。前者屬于教育學(xué)和心理學(xué)的研究領(lǐng)域，著眼于新知識與舊知識的融通而實現(xiàn)個人內(nèi)化的認(rèn)知過程。后者則屬于社會學(xué)和組織學(xué)的研究領(lǐng)域，更關(guān)注學(xué)習(xí)的動機與動力，學(xué)習(xí)的效果及其對學(xué)習(xí)行為的影響。

組織作為一個虛擬“人”是不會學(xué)習(xí)的，組織學(xué)習(xí)本質(zhì)上是針對組織內(nèi)部的個體或群體而言的；組織學(xué)習(xí)又不等同于將組織內(nèi)部每個個體集中起來進行學(xué)習(xí)，而是指透過組織內(nèi)部個體間的交流與互動、共同解決組織面臨的復(fù)雜問題等所形成的組織學(xué)習(xí)氛圍，它將組織個體的學(xué)習(xí)行為集聚為組織的群體經(jīng)驗并內(nèi)嵌于組織之中、形成組織記憶。個人作為組織學(xué)習(xí)的最小細(xì)胞和學(xué)習(xí)型組織中的重要主體[2]，組織中每個領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工的學(xué)習(xí)行為和能力對整個組織的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)都有重要影響。職業(yè)技術(shù)院校的學(xué)習(xí)過程也大體會經(jīng)歷接觸、接受、融會和創(chuàng)造性轉(zhuǎn)換等階段。在這一過程中，發(fā)揮關(guān)鍵作用的分別是以學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)者和部分管理者身份參與其間的群體，他們以個體化的學(xué)習(xí)方式生成自身的認(rèn)知變化，再經(jīng)由管理活動而使習(xí)得的知識演化為更具制度形態(tài)的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者是職業(yè)技術(shù)院校戰(zhàn)略方向和組織系統(tǒng)的決策者和設(shè)計者,領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)能力對整個學(xué)院在復(fù)雜變化環(huán)境下的可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展至關(guān)重要。我通過觀察分析發(fā)現(xiàn)我國職業(yè)技術(shù)院校領(lǐng)導(dǎo)者的整體學(xué)習(xí)能力屬于較強水平,其8種學(xué)習(xí)能力從大到小的順序依次為反思、獲取知識、選擇、推廣、執(zhí)行、發(fā)現(xiàn)、輸出知識和知識管理能力。職業(yè)技術(shù)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)能力對組織創(chuàng)新和組織績效確實具有顯著影響關(guān)系，這說明職業(yè)技術(shù)院校領(lǐng)導(dǎo)者個人學(xué)習(xí)對組織的可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展非常關(guān)鍵。

（四）重視組織學(xué)習(xí)成本問題

在這里需要強調(diào)的是有關(guān)組織學(xué)習(xí)中的學(xué)習(xí)成本問題。組織學(xué)習(xí)要承認(rèn)并有能力承擔(dān)學(xué)習(xí)成本。如前所述，組織在行動之前難以形成組織未來“長遠規(guī)劃”，因此，先期行動、試錯并承擔(dān)風(fēng)險損失在某種程度上就應(yīng)當(dāng)成為組織管理常態(tài)，能被相關(guān)利益人所容忍。但從管理層角度，學(xué)習(xí)、試錯并承擔(dān)風(fēng)險損失并不能成為組織不成功的借口：任何學(xué)習(xí)都要強調(diào)組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)——形成組織核心競爭力并將其轉(zhuǎn)化為組織長期可持續(xù)的價值增值能力。組織學(xué)習(xí)應(yīng)在潛意識中比較 “學(xué)習(xí)成本”和“學(xué)習(xí)收益”間的關(guān)系，努力確保收益能吸收、消化成本。

在這里，學(xué)習(xí)成本是指組織學(xué)習(xí)過程中所發(fā)生的各種成本和代價，包括因發(fā)展方案不當(dāng)、管理失敗等原因所產(chǎn)生的直接或間接損失，以及組織糾錯和自我修復(fù)過程中所花費的各種管理成本等，比如一些職業(yè)技術(shù)院校因為方案不當(dāng)而延誤了學(xué)院的發(fā)展就是學(xué)習(xí)成本。學(xué)習(xí)成本會隨著學(xué)習(xí)不斷深化而逐步降低，我們假設(shè)，聰明的管理者不會在同一件事上犯同樣錯誤。學(xué)習(xí)收益則是透過組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新而給組織帶來的價值增值，它要求學(xué)校管理者在學(xué)習(xí)過程中必須始終將目標(biāo)鎖定在“職業(yè)技術(shù)學(xué)院核心競爭力培植及持續(xù)增長的價值增值能力實現(xiàn)”這一目標(biāo)上。學(xué)習(xí)收益直接或間接表現(xiàn)為：1.觸發(fā)變革。通過學(xué)習(xí)成本的付出，進而觸發(fā)組織反省并謀求組織變革，從而為未來發(fā)展謀求新的機會和動力。2.形成組織發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想。通過學(xué)習(xí)積累，逐漸形成相對清晰的組織戰(zhàn)略、管理思路。3.整合并高效利用資源。組織在學(xué)習(xí)和整合、利用資源的經(jīng)驗上，主要體現(xiàn)在以下要點上：更加有效地將資源集中在戰(zhàn)略焦點上；通過從經(jīng)驗中汲取知識和借用其他組織的資源來更高效率地積累資源；將某些資源轉(zhuǎn)化到對組織的核心業(yè)務(wù)中去（如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院通過后勤社會化改革而將更多資源集中在學(xué)院教育教學(xué)領(lǐng)域等），從而創(chuàng)造更高效益等。由此可見，組織成長就是組織學(xué)習(xí)的過程，是一個“學(xué)習(xí)成本產(chǎn)生—學(xué)習(xí)收益實現(xiàn)”的交互過程。

四、成長——健康、可持續(xù)地成長

組織行為學(xué)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的過程是學(xué)習(xí)者的行為逐漸得到改變的過程[3]，任何學(xué)習(xí)都要強調(diào)組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)——形成組織核心競爭力并將其轉(zhuǎn)化為組織長期可持續(xù)的價值增值能力。行為的改變以及組織核心能力形成的過程就是成長。成長是指隨著時間的推移向著圓滿成熟的生長，在量化的方面如身高的增長，經(jīng)濟的增長，或抽象的基礎(chǔ)上更加注重積極面的生長如一個系統(tǒng)變得更加復(fù)雜，生物體變得更加成熟完善。所謂組織成長系組織在其所處的社會環(huán)境中維持生存和繁榮的能力。而作為職業(yè)技術(shù)學(xué)院的成長主要反映在量和質(zhì)兩個方面的變化。之所以叫成長，在量的方面表現(xiàn)為學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的穩(wěn)定增加，比如說校園面積的擴大、在校生數(shù)量的增加以及學(xué)校層次的改變（由?？粕駷楸究疲┑?，在我看來都是學(xué)校組織量的變化，這種成長雖然在某一時段是必要的，但這不是組織成長的全部，甚至不是組織成長重要的組成部分。我認(rèn)為組織成長的重要的一點是質(zhì)量的提高。和普通學(xué)校主要評價學(xué)生的學(xué)業(yè)成就高低不同，職業(yè)技術(shù)院校評價學(xué)生主要看其是否適應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展的需要，是否是有動手能力、個性化和普遍化相結(jié)合的實用性人才。具體說來，職業(yè)技術(shù)院校在質(zhì)的方面主要看學(xué)校之于“人”的成長的幫助和支持有多大，這個“人”包括教師、學(xué)生以及其它學(xué)院人員。一所好的職業(yè)技術(shù)院校成長理應(yīng)包括教師的成長，當(dāng)然更重要的是學(xué)生的成長，正如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院堅持的學(xué)院的一切工作都是為學(xué)生服務(wù)的；同時，學(xué)生的一切表現(xiàn)，又檢驗著學(xué)生的成色。

綜合上面，通過對寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院等職業(yè)技術(shù)院校從小變大、從弱變強過程的觀察，可以說組織學(xué)習(xí)貫穿職業(yè)技術(shù)學(xué)院變革過程的始終，這里有幾點需要再強調(diào)：1.職業(yè)技術(shù)學(xué)院之所以不斷學(xué)習(xí)的壓力和動力均來自于外部環(huán)境的不確定性和獨特知識的不可傳播性；2.職業(yè)技術(shù)學(xué)院組織學(xué)習(xí)過程使得其發(fā)展方案的制定與執(zhí)行之間不再存在明確的界限，二者是一個交互存在過程（不存在彼此先后順序）；3.職業(yè)技術(shù)學(xué)院的組織學(xué)習(xí)不單純強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)和管理層的學(xué)習(xí)與反省，更強調(diào)全院上下都要學(xué)習(xí)，學(xué)院要營造一個濃厚的學(xué)習(xí)氛圍；4.職業(yè)技術(shù)學(xué)院校的組織學(xué)習(xí)不僅是主動的從成功經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、深化和總結(jié)，而且也要從失敗中學(xué)習(xí)；5.職業(yè)技術(shù)學(xué)院管理行為的過程，遵循著 “既有的行動—學(xué)習(xí)與總結(jié)—戰(zhàn)略形成與再行動”這樣一個路徑，其本質(zhì)在于為職業(yè)技術(shù)院校的健康成長創(chuàng)造、積累、利用知識的能力。

[1]中國大百科全書總編委會·教育編委會編.中國大百科全書(教育學(xué))[M].北京:中國大百科全書出版社，1985：441.

[2]陳國權(quán),李贊斌.學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)主體類型與案例研究[J].管理科學(xué)學(xué)報,2002(4).

[3]周雪光.組織社會學(xué)十講[M].北京:社會科學(xué)文獻出版社，2003：174－177.

莊西真（1967-），男，山東莒南人，寧波大學(xué)教師教育學(xué)院研究員，教育學(xué)博士，研究方向為教育社會學(xué)和職業(yè)技術(shù)教育。

本文是國家社會科學(xué)基金“十一五”規(guī)劃2010年度教育學(xué)一般課題“區(qū)域職業(yè)教育發(fā)展模式創(chuàng)新的案例研究”的成果之一，課題批準(zhǔn)號：BJA100088。

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1001－7518（2011）21－0018－05

責(zé)任編輯 殷新紅