汪 濤,劉繼賢,崔 楠

(武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖北武漢430072)

以品牌并購建立國際品牌:基于后進(jìn)國家企業(yè)視角

汪 濤,劉繼賢,崔 楠

(武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,湖北武漢430072)

采用跨案例研究方法,通過對聯(lián)想收購IBM的PC部門和明基收購西門子手機(jī)部門的兩個(gè)案例進(jìn)行分析,探究后進(jìn)國家企業(yè)如何通過并購世界知名品牌來建立自有品牌。研究結(jié)果顯示,收購健康程度較好的品牌、弱化企業(yè)的原產(chǎn)地形象、在并購最初階段維持被購品牌的品牌內(nèi)涵、采取漸進(jìn)式的品牌整合方式以及塑造與被購品牌相匹配的品牌形象有助于后進(jìn)國家企業(yè)建立國際品牌。

品牌并購;國際品牌;后進(jìn)國家企業(yè)

盡管目前關(guān)于收購的研究很多,但是大都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)、整體績效等方面,對品牌收購的研究相對較少。為數(shù)不多的品牌收購研究也基本集中于發(fā)達(dá)國家之間或者是發(fā)達(dá)國家對欠發(fā)達(dá)國家所實(shí)施的收購。而從后進(jìn)國家企業(yè)的視角探討如何通過品牌收購來建立國際品牌方面的討論十分鮮見。本文從后進(jìn)國家企業(yè)的視角,通過案例研究方法,探討如何以品牌收購建立國際品牌。

一、文獻(xiàn)回顧

跨國收購后的品牌問題處于品牌管理和跨國并購理論的交叉領(lǐng)域,雖然這些領(lǐng)域的研究比較豐富,但并購后的品牌研究卻十分匱乏[1](P307-353)。我們首先回顧了品牌并購流程的相關(guān)文獻(xiàn),并據(jù)此展開對品牌并購的相關(guān)文獻(xiàn)綜述,最后回顧了與后進(jìn)國家企業(yè)品牌并購活動尤其相關(guān)的一項(xiàng)議題,即后進(jìn)國家相對不利的原產(chǎn)地效應(yīng)。

(一)品牌并購流程

作為企業(yè)并購流程的一部分,品牌并購流程顯示了與整體并購流程的同步性。Swaminathan等[2]歸納了品牌并購的步驟:并購品牌審核、辨別并購品牌的類型、確保對品牌資產(chǎn)充分理解、制定品牌整合計(jì)劃、根據(jù)并購品牌的類型做出整合策略、后續(xù)品牌的監(jiān)測等。Hogan等[3](P35-41)在研究品牌收購控制方面將收購分為交易前、品牌過渡、收購結(jié)束三個(gè)階段。這些研究表明品牌收購是連續(xù)的過程,階段之間的演化是由“內(nèi)外部戰(zhàn)略驅(qū)動力”和“國際化杠桿”共同決定的[4](P47-50)。從上述文獻(xiàn)可以看出,品牌并購的流程大致可以歸納為三類,即并購前的品牌審核階段,并購后的品牌整合階段,以及品牌并購績效的監(jiān)控和目標(biāo)達(dá)成階段。這三個(gè)大的品牌并購階段也同樣適合于后進(jìn)國家的品牌并購活動。

(二)品牌審核

品牌審核階段涉及到選擇并購的目標(biāo)。關(guān)于被并品牌的類型,Swaminathan等[2]在對發(fā)生在1978至2003年間食品、健康和服裝領(lǐng)域的共計(jì)195件品牌收購案分析時(shí),借鑒波士頓矩陣,依據(jù)市場的增長率和品牌的市場份額兩個(gè)維度將被并購的品牌分為四種類型,分別為明星品牌、利基品牌、衰退品牌和停滯品牌。這說明了被并品牌健康度在品牌并購中的重要性。

(三)品牌整合

Basu[5](P1-4)將品牌并購分為效率型并購、合理化并購、聯(lián)合型并購以及改革型并購四類。Kumar等[6](P20-27)認(rèn)為品牌整合策略有兩種:長期持有和短期過渡。另外,并購品牌的策略不僅依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略,而且還依賴并購品牌本身。Hogan等[3](P35-41)認(rèn)為,企業(yè)還要考慮自有品牌和收購品牌之間的協(xié)同作用以及存在的風(fēng)險(xiǎn)。在弱勢品牌收購強(qiáng)勢品牌的策略選擇上,他們認(rèn)為可以考慮的收購方式有摒棄自有品牌專注收購品牌或者采取品牌聯(lián)合的方式。Capron等[7](P817-844)從并購品牌與自有品牌是否存在市場重疊和互補(bǔ)的角度提出了品牌整合策略。Vu等[8](P26-52)則在總結(jié)前人的基礎(chǔ)上提出了一個(gè)品牌并購整合框架,將并購后的品牌整合分為三個(gè)連續(xù)階段,品牌整合分析、整合表述和整合執(zhí)行。上述研究表明,并購后的品牌整合涉及企業(yè)外部環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、自有品牌和被購品牌實(shí)力對比、品牌協(xié)同等各個(gè)方面,企業(yè)并購后的品牌策略受到了諸多因素的制約,而非企業(yè)單方面的意愿安排。

(四)品牌并購中的原產(chǎn)地效應(yīng)

除了上述品牌并購文獻(xiàn)外,與后進(jìn)國家企業(yè)并購先進(jìn)國家品牌尤其相關(guān)的一個(gè)問題是負(fù)面的原產(chǎn)地效應(yīng)。原產(chǎn)地效應(yīng)由Schooler[9](P394-397)最先提出,他認(rèn)為,消費(fèi)者對不同國家生產(chǎn)的產(chǎn)品有不同的認(rèn)知,這些總體性認(rèn)知會影響消費(fèi)者對產(chǎn)品的評價(jià)和對產(chǎn)品的態(tài)度,進(jìn)而會影響其購買傾向。Han[10](P222-229)把品牌原產(chǎn)地效應(yīng)總結(jié)為:原產(chǎn)地形象→產(chǎn)品信念→品牌購買傾向。而國家形象對購買者認(rèn)知產(chǎn)品質(zhì)量起重要作用[11](P388-396)。Bilkey和Nes[12](P89-99)通過對25篇與原產(chǎn)國相關(guān)的研究結(jié)果進(jìn)行評價(jià)后指出,原產(chǎn)國與產(chǎn)品認(rèn)知密切相關(guān)。

原產(chǎn)地效應(yīng)的存在,使得不同國家的品牌在國際化中處于不對等的位置。正如美國Industry Week2007年的11月號封面文章在開篇道明:“中國制造”的標(biāo)簽等同于低端的產(chǎn)品,這個(gè)暗示總能很快得到回應(yīng)[13](P3-5)。因此,如何避免這種負(fù)面的原產(chǎn)地效應(yīng),成為了后進(jìn)國家企業(yè)在品牌并購活動中重點(diǎn)關(guān)注的問題。

二、理論構(gòu)建

基于上述對品牌并購流程和并購活動的分析,我們建立了如下的理論分析模型,闡述企業(yè)如何采用品牌并購來建立國際品牌 (如圖1所示)。由于本文是基于后進(jìn)國家企業(yè)的視角來探討品牌并購活動,因此,在本模型中,我們還詳述了后進(jìn)國家企業(yè)品牌并購活動特有之處和重點(diǎn)關(guān)注的方面。

圖1 基于品牌并購的品牌建立流程

在品牌審核階段,企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定如何選擇被并品牌。對于后進(jìn)國家企業(yè)而言,由于并購的多數(shù)為先進(jìn)國家品牌,因此,有兩個(gè)方面的問題更需關(guān)注:一是品牌健康度;二是被購品牌與自有品牌匹配度。

健康度良好的品牌在市場上具有很高的市場號召力和關(guān)注度,企業(yè)收購這些品牌,不僅能夠?yàn)槠鋷砭薮蟮目蛻糍Y源,而且還能有效地?cái)U(kuò)散自有品牌的知名度。但是收購健康度不斷惡化、品牌危機(jī)頻發(fā)的品牌,并購方將承受巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此,被購品牌的健康情況將直接影響著后進(jìn)國家企業(yè)的并購績效。依據(jù) Swaminathan等[2]對被并品牌類型分析時(shí)所采用的維度,被并品牌健康度的分析可以從品牌價(jià)值、市場份額、消費(fèi)者—品牌關(guān)系、品牌形象等幾個(gè)方面來考察。

被購品牌和自有品牌的匹配度也是影響并購績效的一個(gè)重要因素。并購后的品牌整合在很大程度上取決于自有品牌和并購品牌的影響力對比。Vu等人[8](P26-52)認(rèn)為并購與自有品牌存在互補(bǔ)關(guān)系的品牌應(yīng)成為企業(yè)并購的首選。雖然被購品牌比自有品牌強(qiáng)勢,但是由于存在互補(bǔ)性關(guān)系,這使得并購并不會帶來兩個(gè)品牌之間的沖突,反而對自有品牌還有促進(jìn)作用。

對于后進(jìn)國家而言,品牌整合階段不僅要保證對收購品牌整合成功,而且該階段所選取的品牌整合策略還要有利于后續(xù)自有品牌的建立。在并購品牌后,如何穩(wěn)定企業(yè)的市場,采用何種整合策略成為該階段主要考察的問題。

正如Bekier和 Shelton[14](P14-16)所指出的,并購中可能存在很大的顧客流失風(fēng)險(xiǎn)。由于后進(jìn)國家原產(chǎn)地形象的影響,并購后所帶來的市場震蕩將更加強(qiáng)烈。因此,弱化后進(jìn)國家企業(yè)的原產(chǎn)地形象能夠有效降低消費(fèi)者的抵制態(tài)度,同時(shí)在并購初期維持被購品牌的原有形象、迅速推出一系列同質(zhì)甚至更高質(zhì)量的產(chǎn)品,能夠增強(qiáng)消費(fèi)者信心。

后進(jìn)國家企業(yè)實(shí)施品牌并購的最終目標(biāo)在于打造國際化的自有品牌。雖然并購是個(gè)中間階段,但是這個(gè)過程卻是漫長的。自有品牌和被購品牌的切換需要來自市場的支持。過快的品牌切換將對處于觀望和搖擺中的消費(fèi)者造成沖擊。另外,在品牌的整合策略上,自有品牌最終會借助產(chǎn)品以某種形式展現(xiàn)在消費(fèi)者面前。這些品牌展示方式有背書、聯(lián)合、獨(dú)立存在等。由于并購雙方品牌實(shí)力上的差距,本文認(rèn)為,采取漸進(jìn)式的方式能夠?qū)⑹袌龅牡种平档阶钚　?/p>

對致力于將自有品牌打造成國際品牌的后進(jìn)國家企業(yè),其在完成收購的同時(shí)也跨入了國際營銷門檻。這使得其營銷的著眼點(diǎn)要放眼全球,營銷的手段也應(yīng)更加國際化。鑒于收購帶來的消費(fèi)者不信任和自有品牌與被購品牌影響力的差距,企業(yè)在對自有品牌宣傳營銷時(shí)更應(yīng)注重全球整合傳播,這不僅有助于塑造自有品牌的國際化形象,而且還可以縮小自有品牌和被購品牌的差距,減小消費(fèi)者的顧慮,從而有利于并購的成功。

為了論證上述理論分析框架,并從中得出有益于后進(jìn)國家企業(yè)開展品牌收購活動的有益結(jié)論,我們采用案例研究方法進(jìn)行了探索性研究。正如殷[15]所指出,探索性研究采取單案例研究方法是最為合適的,但有條件 (和資源)的話,應(yīng)盡量選擇多案例研究設(shè)計(jì)。多案例的好處在于,從兩個(gè)或更多案例中總結(jié)出來的結(jié)論會比從一個(gè)案例中總結(jié)出來的結(jié)論更扎實(shí),更具說服力。另外,特意挑選兩個(gè)具有較強(qiáng)對比性的案例進(jìn)行研究的話,研究結(jié)果的效度與單案例研究設(shè)計(jì)相比,外在效度也提高許多。鑒于此,本研究采取雙案例的對比性研究。兩個(gè)案例分別是聯(lián)想收購IBM PC部門和明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。選取這兩個(gè)案例的理由是:(1)兩家企業(yè)實(shí)施并購的動機(jī)是基于建立國際化自有品牌的目的;(2)兩家企業(yè)本身、并購的品牌,以及并購后的成敗結(jié)果均具有較強(qiáng)的代表性。在資料方面,本文采取二手資料作為分析依據(jù)。

三、案例一:聯(lián)想公司收購IBM PC事業(yè)部

盡管聯(lián)想公司在收購IBM PC部門后遭遇了2008年百年不遇的金融危機(jī),但聯(lián)想仍取得了品牌收購的階段性成功。這一點(diǎn),我們可以從Swaminathan等[2]在評判品牌收購的效果所采用的市場份額變化、收入變化、股東權(quán)益等方面看出。在品牌價(jià)值方面,據(jù)美國《商業(yè)周刊》的調(diào)查,全球已有53%的受訪者認(rèn)為聯(lián)想是新興國際品牌中的佼佼者;在中國市場,從2004年到2007年,聯(lián)想的品牌價(jià)值提升了一倍[16]。接下來,我們將依照上一節(jié)中的理論分析框架,對聯(lián)想的品牌并購活動進(jìn)行梳理和分析。

(一)品牌審核

IBM Think品牌一度是行業(yè)的代表,但隨著個(gè)人電腦價(jià)格下跌和競爭加劇,IBM PC不僅被競爭對手趕超,而且也接連出現(xiàn)虧損。導(dǎo)致其虧損的原因是多方面的。盡管IBM出售PC部門的決定和部門虧損有聯(lián)系,但最主要的原因卻是由于IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在出售前,IBM仍在PC市場保有很高的份額和知名度。2005年 IBM在全球的市場份額是6.5%,排名第三;在美國的市場份額是5.6%,排名第四。IBM也一直是商務(wù)人士和IT人士的首選品牌,在高端商務(wù)市場擁有著強(qiáng)烈的品牌忠誠。因此,IBM PC符合收購的品牌健康度條件。

在被購品牌與自有品牌匹配度方面,2003年,聯(lián)想公司通過多次論證,認(rèn)為自我發(fā)展所需要的投資比并購IBM PC還要高許多倍,而且花上20年也未必能建立起一個(gè)國際級品牌。同時(shí)市場環(huán)境的競爭壓力 (如惠普、戴爾等紛紛進(jìn)入中國)也開始凸現(xiàn),而聯(lián)想自身發(fā)展的瓶頸開始顯現(xiàn)。因此,IBM與聯(lián)想自有品牌的發(fā)展具有較高的契合度。

2004年初,聯(lián)想決定與 IBM正式就收購談判。經(jīng)過一系列充分考量和準(zhǔn)備活動,在收購消息宣布后,所有對聯(lián)想并購的質(zhì)疑都沒有超出聯(lián)想的預(yù)見范圍。不僅如此,收購后的協(xié)同效應(yīng)也開始顯現(xiàn)。原IBM PC部門的數(shù)千份供貨合同,在決定并購后的140天里,全部實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)簽和變更。

(二)品牌整合

在和IBM談判并購之前,聯(lián)想就對可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了充分論證,聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè):客戶保留、員工保留、文化融合。在這三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)中,消費(fèi)者和市場的反應(yīng)是最先也是最激烈的。很多客戶擔(dān)心收購后聯(lián)想無法保持IBM原有的服務(wù)品質(zhì)?；谶@種擔(dān)心,聯(lián)想公司在協(xié)議里簽署有IBM品牌5年使用權(quán),以順利實(shí)現(xiàn)品牌過渡。

此外,聯(lián)想宣布將總部遷往美國紐約,建立英文網(wǎng)站,將英文作為公司的官方語言,在管理層設(shè)置上,IBM高管沃德出任聯(lián)想集團(tuán)CEO,楊元慶改任董事長。不僅如此,聯(lián)想還制定了“三步”發(fā)展計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃中,聯(lián)想明確提出在前18個(gè)月中要延續(xù)IBM在客戶心中的認(rèn)知,這包括雙方的渠道商體系和策略、銷售模式、服務(wù)體系、服務(wù)水平、高質(zhì)量的產(chǎn)品和技術(shù)等不變。

在品牌操作方面,聯(lián)想計(jì)劃在頭18個(gè)月,IBM和聯(lián)想的品牌各自獨(dú)立運(yùn)作;接下來的18個(gè)月推廣聯(lián)想和 IBM的聯(lián)合品牌 (具體的形式?jīng)]定),逐步建立聯(lián)想在國際上的知名度;到五年后大力推廣聯(lián)想品牌。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃,聯(lián)想將保持IBM PC高價(jià)值的品牌形象。隨后的市場表現(xiàn)證明聯(lián)想踐行了其承諾。并購60天后,新聯(lián)想推出了ThinkPad家族的最新一款產(chǎn)品——ThinkPad X41平板電腦。這款電腦在設(shè)計(jì)上完全承襲了 IBM Think品牌特點(diǎn),在品牌上依然以 IBM+Thinkpad的形式出現(xiàn)。后續(xù)的幾款產(chǎn)品也基本沿用了Thinkpad的設(shè)計(jì)和工藝風(fēng)格。正是聯(lián)想對 Think品牌的堅(jiān)持,使得聯(lián)想在并購后的銷量和市場份額都保持了穩(wěn)定,沒有出現(xiàn)大幅下滑。

當(dāng)市場基本穩(wěn)定后,2006年11月聯(lián)想在 ThinkPad產(chǎn)品外觀上加入了聯(lián)想的標(biāo)識,開始了去IBM化過程。最早是去掉 ThinkPad包裝箱上的IBM標(biāo)志,然后逐漸開始淡化產(chǎn)品上的IBM LOGO。而原來IBM筆記本中帶有的各種隨機(jī)軟件,也沒有了“IBM”字樣,圖標(biāo)的顏色也變成了紅色。經(jīng)過一年多漸進(jìn)式的換標(biāo)試探,2007年10月,聯(lián)想宣布提前2年放棄IBM商標(biāo),所有產(chǎn)品用Lenovo品牌。聯(lián)想的這個(gè)決定并非主觀臆斷,而是來源于市場的支持。依托于市場的不斷反饋,聯(lián)想去IBM化過程經(jīng)歷了:IBM+Think→IBM+Think+Lenovo→Lenovo+Think的品牌演變過程。在這個(gè)過程中,Think品牌作為一個(gè)單獨(dú)的品牌被保留了下來,并成為聯(lián)想面向商務(wù)市場的唯一品牌,而Lenovo則作為公司品牌與其聯(lián)合出現(xiàn)。

(三)塑造國際化的聯(lián)想品牌形象

將Lenovo塑造成國際級品牌是聯(lián)想追求的目標(biāo),也是聯(lián)想收購動因所在。2006年2月聯(lián)想在海外發(fā)布了第一款面向全球市場的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品——Lenovo 3000系列。盡管該款產(chǎn)品的市場表現(xiàn)并沒有達(dá)到聯(lián)想的預(yù)期,但隨著消費(fèi)市場的興起,聯(lián)想改變了其品牌戰(zhàn)略,將原來以Lenovo為公司品牌,以Lenovo和 Think為產(chǎn)品品牌的策略改變?yōu)閱渭円訪enovo為公司品牌,原有的 Think品牌仍定位商務(wù)領(lǐng)域;在消費(fèi)市場,聯(lián)想則新推出Idea品牌,并以此進(jìn)軍全球消費(fèi)市場。

同時(shí),聯(lián)想借助體育營銷也加大了塑造Lenovo品牌的努力。例如在2006年世界杯前夕贊助小羅后,聯(lián)想一系列強(qiáng)勢的營銷推廣有很明顯的效果。僅在聯(lián)想網(wǎng)站上,互動專欄的注冊人數(shù)就已經(jīng)超過了100萬;在國際市場方面,歐洲市場上小羅的形象使用情況較好,在一些新興市場如印度,小羅所代言的Lenovo 3000筆記本月比銷量的增長幾乎都是100%。

(四)案例總結(jié)

聯(lián)想能取得比較成功的收購效果并非偶然。首先,聯(lián)想并購的動因是理性的,并在收購前進(jìn)行了充分準(zhǔn)備。其次,IBM PC業(yè)務(wù)是一塊好的資產(chǎn)和品牌,該品牌具有獨(dú)特的品牌形象和強(qiáng)烈的品牌忠誠度。另外,IBM品牌雖有虧損,但造成虧損的原因卻不是致命的,是可以通過聯(lián)想優(yōu)勢彌補(bǔ)的,而這為聯(lián)想后續(xù)的并購得以迅速展開奠定了基礎(chǔ);再次,聯(lián)想接手后并沒有立馬著手進(jìn)行整合,而是努力試圖延續(xù)IBM在客戶心目中的認(rèn)知,這在最大程度上削弱了由于并購帶來的市場波動與顧客流失。最后,并購的目標(biāo)是樹立聯(lián)想的自有品牌,這一點(diǎn)聯(lián)想沒有忘記。通過漸進(jìn)式的去IBM化、贊助世界頂尖體育賽事、在中小企業(yè)市場和消費(fèi)市場推出自有品牌等方式,聯(lián)想將Lenovo品牌的國際影響力逐步提升,并在國際品牌的道路上不斷摸索前行。

四、明基收購西門子手機(jī)事業(yè)部

(一)品牌審核

明基并購西門子前,西門子手機(jī)全球市場份額不斷萎縮,2001年還和三星并列全球第三,到2005年,西門子已經(jīng)滑落到第五,在中國甚至已跌出前十名。2004財(cái)年三季度,西門子手機(jī)業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)虧損,每售出一部手機(jī),西門子就要虧損11歐元,此后一發(fā)而不可收。

在品牌方面,雖然西門子手機(jī)曾以安全、穩(wěn)重、可靠的形象贏得了部分消費(fèi)者的青睞,但其樹立的“質(zhì)量優(yōu)越”的形象,卻因S65曝出軟件缺陷而被歐美多家連鎖店和移動運(yùn)營商停售事件影響而大打折扣。在新產(chǎn)品市場上因推出新品速度過慢而受挫,連一向相信西門子手機(jī)高質(zhì)量的用戶也對西門子手機(jī)產(chǎn)生質(zhì)疑態(tài)度,這使得西門子手機(jī)在歐美市場全面受挫無法扭轉(zhuǎn)。不僅如此,其實(shí)施的低價(jià)策略,使其成為歐洲低價(jià)手機(jī)的代名詞。而且在設(shè)計(jì)、功能方面的滯后也使其與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。在西門子數(shù)次企圖挽回西門子手機(jī)衰退無果的情況下,西門子選擇了出售手機(jī)部門,以擺脫其帶來的巨額虧損。因此,從健康度上來講,西門子手機(jī)事業(yè)部就未能達(dá)成令明基滿意的結(jié)果。

(二)品牌整合

在并購西門子手機(jī)部門后,明基意識到穩(wěn)住現(xiàn)有客戶和員工是其首要任務(wù)。西門子在并購前就積極和客戶溝通,以打消他們的疑慮。明基在客戶溝通方面采取了更為真誠的做法。為了讓客戶更有信心,明基將手機(jī)總部定在了德國慕尼黑,即原來西門子的手機(jī)總部的位置,在領(lǐng)導(dǎo)層方面,明基最初安排讓德國人來“自我管理”以減少沖擊。原西門子手機(jī)部門執(zhí)行長尤科盟擔(dān)任新公司的CEO,明基只派出了兩名高級主管,其他的基本保持不變。在品牌運(yùn)作方面,明基采取了明基品牌和西門子品牌獨(dú)立運(yùn)營的市場架構(gòu)。

明基和西門子簽訂的品牌使用合同中,明基可以使用西門子品牌18個(gè)月,使用明基—西門子品牌5年。在明基品牌和西門子品牌獨(dú)立運(yùn)作100天后,明基宣布以BenQ-Siemens品牌迎戰(zhàn)市場,并于2006年春節(jié)之后停止“Siemens”品牌新品手機(jī)的推出。這一年初,“明基—西門子”以雙品牌推出了一款產(chǎn)品——S88。該產(chǎn)品是世界上首款采用OLED主屏的手機(jī),在銷量上,相對而言這款手機(jī)的表現(xiàn)還是不錯(cuò)的。之后,“明基—西門子”雙品牌手機(jī)陸續(xù)發(fā)布。但由于軟件方面的原因,“明基—西門子”卻只見發(fā)布不見上市。此后,在2006年3月德國漢諾威計(jì)算機(jī)展上,明基推出12款新手機(jī)。盡管這些手機(jī)吸引了不少銷售商的興趣,但是在隨后的檢測中出現(xiàn)了一系列軟件故障,從而導(dǎo)致這些機(jī)型無法及時(shí)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。最終明基將計(jì)劃中一年推出25至30個(gè)新型號調(diào)低為只推出20種。

而在德國,近1年的時(shí)間里,“明基—西門子”只有1款新手機(jī)上市、兩款將發(fā)布,與過去相較,不但開發(fā)新機(jī)速度沒有加快,反而更慢。另外,市場上為數(shù)不多的“明基—西門子”手機(jī)也集中在低端手機(jī)領(lǐng)域,這一致命的弱點(diǎn)比起并購之前西門子的狀況并沒有改進(jìn)。

明基推新產(chǎn)品的“蝸?！彼俣茸罱K激怒了客戶。沃達(dá)豐因明基遲遲無法交貨取消了明基移動的訂單。在沃達(dá)豐等運(yùn)營商取消明基的訂單合同后,明基—西門子手機(jī)在市場上愈發(fā)地舉步維艱,其市場份額也降到了歷史最低。

(三)案例總結(jié)

短短一年時(shí)間,明基就因并購巨虧了8億歐元?；仡櫿麄€(gè)案例,它給試圖通過品牌收購來樹立自有品牌的企業(yè)留下了很多啟發(fā):

首先是所購品牌的選擇。通過分析可知,雖然手機(jī)行業(yè)還維持著比較高的增長速度,但西門子的市場份額卻節(jié)節(jié)敗退,西門子原有的優(yōu)良形象也變得越來越模糊。對試圖借助西門子品牌來提升自己品牌形象的明基而言,西門子顯然已無法再為其提供這樣的平臺。

其次,導(dǎo)致西門子品牌日益衰微的根本原因在于西門子手機(jī)所秉承的保守文化,這種文化通過對西門子手機(jī)的產(chǎn)品理念、市場反應(yīng)、員工態(tài)度影射到西門子品牌上,從而大大增加了明基整合的難度。明基作為以代工起家的臺灣企業(yè)和德國所奉行的文化價(jià)值觀是格格不入的。在兩種文化對比上,德國的文化顯得更為強(qiáng)勢,這是明基難以短期融合的。

再次,沒有穩(wěn)定住市場。并購前西門子已經(jīng)讓消費(fèi)者失去了耐心。對于已陷入危機(jī)中的西門子手機(jī),明基的收購帶來更多的是不信任和疑慮。在這種情況下,并購后的明基并沒有采取一些有效的行動打消消費(fèi)者的懷疑。

最后,在品牌策略選擇上,明基初期的規(guī)劃也是以穩(wěn)定市場為主,因此在合同中簽訂了可以使用西門子品牌18個(gè)月,對于更新?lián)Q代速度很快的手機(jī)行業(yè),這個(gè)期限應(yīng)該是足夠了。但急于塑造BenQ品牌的明基僅僅在并購100天后就棄用西門子品牌,推出了明基—西門子聯(lián)合品牌。這種激進(jìn)的策略,不僅沒有借助西門子提升明基的品牌,反而使明基自由品牌也蒙上了厚厚陰影。

五、結(jié) 論

(一)什么類型的品牌適合收購

IBM Think品牌和西門子品牌的品牌健康度大相徑庭 (如表1所示)。IBM雖然也在虧損,但其虧損原因不是由公司文化等深層次原因造成的,并且IBM在市場上依然有強(qiáng)大的市場號召力和品牌忠誠度,這使得IBM品牌比西門子要健康得多。從IBM和西門子的出售報(bào)價(jià)上也可以看到兩個(gè)品牌價(jià)值之間的巨大差異。這種差異的存在決定了聯(lián)想和西門子后期整合的難度和結(jié)果。

作為類似聯(lián)想和明基這些依靠工貿(mào)起家并立足于制造業(yè)的后進(jìn)國家企業(yè)而言,其優(yōu)勢在成本和生產(chǎn)規(guī)模,而跨國經(jīng)驗(yàn)和品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)則是其缺乏的。再加上自身財(cái)力不雄厚,在這樣的背景下通過并購國際化品牌來打造自有品牌,本身就是一種挑戰(zhàn)。因此,收購品牌本身的健康情況就在很大程度上決定了其收購的結(jié)果。收購健康度差、市場乏力、內(nèi)部文化強(qiáng)勢、品牌市場號召力弱的品牌對企業(yè)而言將是一場噩夢。這些健康度差的被購品牌不僅不會與自有品牌產(chǎn)生協(xié)同作用,而且還會讓企業(yè)陷入困境,甚至遭受破產(chǎn)清算的結(jié)果。但事實(shí)卻是,后進(jìn)國家在并購品牌時(shí)卻很難購買到“明星品牌”。除了本文中的IBM Think品牌和西門子手機(jī)業(yè)務(wù)部門,印度塔塔汽車公司并購的美洲豹、路虎,南汽并購的羅孚等都出現(xiàn)了不同程度的虧損。那么,在這種情況下收購什么樣的品牌成功率更大一些呢?

表1 IBM Think品牌和西門子手機(jī)品牌健康度對比

Think品牌是典型的利基品牌,健康度相對較好,而且還與Lenovo品牌形成良好的互補(bǔ),這種互補(bǔ)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)、制造方面,更體現(xiàn)在品牌的市場定位。而明基所并購的西門子手機(jī)品牌則在這三個(gè)方面有顯著不同,西門子手機(jī)品牌面向大眾市場,在互補(bǔ)性上并沒有與明基品牌有太強(qiáng)的區(qū)分,在健康度上也表現(xiàn)得不是很好。鑒于此,在三維競爭模型的基礎(chǔ)上,本文提出被購品牌類型的三維模型來進(jìn)行分析 (如圖2所示)。這三個(gè)維度分別是目標(biāo)市場 (利基品牌和大眾品牌)、互補(bǔ)性以及相對健康度。

圖2 品牌并購類型

如前述分析,收購健康度差的品牌并不會為自有品牌帶來過多的貢獻(xiàn),相反還會給企業(yè)帶來巨大的壓力。另外,市場區(qū)隔度不是很高的大眾品牌,其在產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌個(gè)性方面相對利基品牌要淡化很多。該類品牌的維護(hù)需要更加豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)。這對缺乏品牌塑造經(jīng)驗(yàn),實(shí)力相對薄弱的后進(jìn)國家而言,無疑是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。利基品牌顯著的品牌個(gè)性則為缺乏經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)提供了營銷聚集點(diǎn)。聯(lián)想在收購 Think這個(gè)利基品牌后,營銷思路很清晰:維護(hù)該品牌高價(jià)、高質(zhì)的品牌形象。明基方面,由于西門子手機(jī)本身是面向大眾市場的,沒有顯著的品牌個(gè)性,這使得明基似乎一直沒有找到自己的營銷方向。因此,并購利基型的品牌對于后期的品牌整合以及自有品牌的塑造更具有意義。

在品牌市場的互補(bǔ)性方面,并購與自有品牌互補(bǔ)性比較強(qiáng)的品牌,對后進(jìn)國家企業(yè)而言效果更好。因?yàn)椴①徎パa(bǔ)性強(qiáng)的品牌能夠減少被購品牌和自有品牌的沖突,從而減少整合的難度。據(jù)此,我們得出了以下推論:

推論1:后進(jìn)國家在跨國并購時(shí),應(yīng)努力并購擁有更高的相對健康度、與自有品牌互補(bǔ)性較強(qiáng)的利基型品牌。

(二)如何穩(wěn)定市場

對任何并購來說,穩(wěn)定客戶、穩(wěn)定市場都是并購后的首要工作。后進(jìn)國家的企業(yè)并購發(fā)達(dá)國家的品牌,企業(yè)所在國形象是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對該企業(yè)的第一印象,這種印象往往帶有一定的負(fù)面性,并且該負(fù)面效應(yīng)還將波及到企業(yè)的產(chǎn)品上,影響消費(fèi)者對該企業(yè)產(chǎn)品和品牌的判斷。聯(lián)想和明基在并購后都采取了搬遷總部、任命洋CEO等措施,這些措施對于削弱由于原產(chǎn)地效應(yīng)在消費(fèi)者心中形成的企業(yè)負(fù)面形象,提升消費(fèi)者的正面感知都具有積極作用。因此,得出推論:

推論2:在后進(jìn)國家的跨國并購中,淡化企業(yè)的原產(chǎn)地品牌形象對于獲得消費(fèi)者認(rèn)同和提升自有品牌形象具有積極效用。

聯(lián)想并購后的首要任務(wù)是延續(xù)IBM Think品牌在消費(fèi)者心中的認(rèn)知。為此,聯(lián)想不僅保持銷售渠道、價(jià)格、設(shè)計(jì)不變,還迅速推出了基于 Thinkpad X41的改進(jìn)版。該品的推出起到了良好的市場減震效果。隨后聯(lián)想推出的系列產(chǎn)品,更進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者對聯(lián)想的認(rèn)知,提升了聯(lián)想的品牌形象。相比之下,明基則遜色許多。在推出一款S88后就再無大的市場動作,產(chǎn)品也再次淪為廉價(jià)的代名詞,并最終導(dǎo)致了客戶流失。明基失敗的結(jié)果固然有品牌文化整合方面不成功的因素,但更深層次原因在于明基忽視了對西門子原品牌的維持和投入。品牌的外在張力和影響力,要靠產(chǎn)品等實(shí)體實(shí)現(xiàn),無法繼續(xù)維持讓懷疑中的消費(fèi)者認(rèn)可滿意的產(chǎn)品只能進(jìn)一步動搖消費(fèi)者對收購的評價(jià)以及對企業(yè)品牌的認(rèn)知。因此,后進(jìn)國家的企業(yè)在并購發(fā)生后,首先要做的就是通過產(chǎn)品等方式盡量維持原有品牌的形象和內(nèi)涵。

推論3:并購最初階段,市場的穩(wěn)定、自有品牌形象擴(kuò)延以及市場認(rèn)同依賴于能否延續(xù)并購品牌所秉承的品牌內(nèi)涵,并以此來獲得市場的認(rèn)可。

(三)品牌整合方式

聯(lián)想和明基都設(shè)定了一個(gè)整合緩沖期,在這個(gè)緩沖期內(nèi)雙方品牌獨(dú)自運(yùn)營。但緩沖期后的品牌切換,聯(lián)想相較西門子顯得更為謹(jǐn)慎。明基在并購100天后就放棄本可使用18個(gè)月的SIEMENS品牌,推出BenQ-Simens聯(lián)合品牌,這種做法對市場造成了沖擊,使得并購后的市場表現(xiàn)極為慘淡。因此,在對被購品牌的整合過程中,基于市場反應(yīng)的漸進(jìn)式的品牌切換方式,能有效地維持收購品牌的穩(wěn)定性和延續(xù)性,并在最大程度上減小對消費(fèi)者—被購品牌關(guān)系的沖擊,這對其他企業(yè)的品牌整合具有借鑒作用。

推論4:漸進(jìn)式的品牌整合策略有助于減少市場波動,能夠使自有品牌更易被消費(fèi)者所接受。

(四)自有品牌的提升

品牌收購使聯(lián)想和明基在業(yè)內(nèi)都達(dá)到了領(lǐng)先水平,公司規(guī)模也從一家區(qū)域性公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲H性的公司。為了順應(yīng)轉(zhuǎn)變,聯(lián)想和明基在迅速對公司重新定位的同時(shí),在提升自有品牌形象的營銷活動也立足于國際化。事實(shí)證明,與收購相匹配的國際化營銷策略能夠提升消費(fèi)者對并購的信心,增強(qiáng)消費(fèi)者對自有品牌的感知和美譽(yù)度。

推論5:塑造與收購品牌相匹配的品牌形象,有助于喚起消費(fèi)者對自有品牌與并購品牌之間的聯(lián)想,增強(qiáng)消費(fèi)者對自有品牌的感知。

六、研究不足和展望

跨國并購涉及眾多的因素,由于條件限制,本文只是對其中的一些因素做了研究,其他的一些比較重要的因素并沒有加以詳細(xì)論述,比如國家之間文化差異對并購的影響。以往的研究顯示,在工業(yè)化程度高的國家,顧客的感知質(zhì)量和原產(chǎn)國與顧客所在國的文化距離成反比[17](P487-502)。在后進(jìn)國家中,以英文為官方語言的印度和中國相比,其與發(fā)達(dá)國家的文化差距要比中國小得多。這種文化差距上的不同是否會帶來并購上策略的不同。另外,自有品牌和被購品牌實(shí)力的對比上,是否實(shí)力差距小的品牌之間并購更容易一些。這些因素都有待進(jìn)一步的探討。跨國并購是個(gè)系統(tǒng)工程,能否通過并購達(dá)到自有品牌建立的目標(biāo),不僅涉及到品牌層面的整合問題,而且還受到人力、管理、文化、供應(yīng)鏈等企業(yè)業(yè)務(wù)層面的影響,并且這種影響是深刻和巨大的。在進(jìn)一步的研究中,可以針對品牌和其他業(yè)務(wù)層面的協(xié)同整合問題展開討論。

(本研究受到教育部“新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃”以及武漢大學(xué)人文社會科學(xué)“70”后學(xué)者學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的支持,一并致謝!)

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Building International Brand Based on Brand Merger and Acquisition:The Perspective of the Enterprises in the Developing Countries

WANG Tao,LIU Ji-xian,CUI Nan
(Economics and Management School,Wuhan University,Wuhan430072,China)

This paper uses multiple-case study to discuss brand building based on brand M&A.The two cases used are Lenovo's acquiring Thinkpad,the PC department of IBM,and BenQ's acquiring Siemens'telephone department.The case study shows that:acquiring brands which are in good conditions is a good choice for enterprises in developing countries;weakening the image of the origin country will assist enterprises in developing countries to obtain consumers and to improve their brands'image;maintaining the connotation of the acquired brand and adopting a progressive integration strategy is beneficial for these enterprises;and the fit between their brands and the acquired brand is also helpful for enterprises in developing countries to build a strong international brand image.

brand merger and acquisition;international brand;enterprises in developing countries

F273.2

A

1671-0169(2011)01-0009-08

(責(zé)任編輯 燕 祥)

2010-11-18

國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目“中國民族品牌跨國經(jīng)營中的成功轉(zhuǎn)化:制度理論的視角”(70972092)

汪 濤 (1970—),男,湖北襄樊市人,教授,博士生導(dǎo)師,經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,研究方向:營銷戰(zhàn)略、品牌國際化、網(wǎng)絡(luò)化營銷。

劉繼賢 (1984—),男,江蘇徐州市人,碩士研究生,研究方向:營銷戰(zhàn)略。