文 詹長霖

讓創(chuàng)新成為一種可以傳承的知識
——從臺灣中國石油公司推動“知識管理”來看其對企業(yè)的價值

文 詹長霖

>> 不論知識管理推動得多徹底，老師傅的經(jīng)驗肯定無法全部被記載到知識管理平臺中。

身處信息爆炸、流通快速的時代，今天的知識很快便會變成明天常識。如何篩選、搜索外顯的知識使之內(nèi)化，如何使內(nèi)隱的知識外顯出來，以利企業(yè)內(nèi)部快速有效地分享及傳承，對于企業(yè)經(jīng)營效率與競爭力的提升，影響甚大。

什么是知識管理

到底知識管理在做什么？真的這么有用嗎？很多企業(yè)對此的了解一直停留在業(yè)務(wù)盤點與上傳知識物件兩件事。換句話說，對于如何把內(nèi)隱的知識與經(jīng)驗傳承下來，大家并沒有清楚的概念，總認為到時候把經(jīng)驗記錄下來并上傳就好了。

但是，實際上就連資深的員工，可能都不知道要如何有結(jié)構(gòu)地把自己的經(jīng)驗寫下來，從何寫起？

因為有些經(jīng)驗還真就是“只能意會，不能言傳”，比如什么樣的聲音、氣味、顏色是不正常的，該有什么樣的緊急處理，對現(xiàn)場的老領(lǐng)班來說，這是他們幾十年來經(jīng)歷了無數(shù)次的異常狀況后，在腦海中所形成的知識。要他們寫，可能也寫不出來。但是這些都是公司最寶貴的知識。

這就好比學習做菜，以前最常用的方式，莫過于在廚房幫忙，跟著老師傅多看、多做，自然就會了。但現(xiàn)在有不少電視節(jié)目或雜志書籍，為了把廚藝講授給更多的人，把各項食材進行分類，烹調(diào)方法、調(diào)味料量測單位，都被冠上更精確的數(shù)詞或量詞。雖然，看完食譜或電視示范后，你無法讓自己的廚藝在一瞬間提升到專家的程度，但因為有了這些食譜、影像，就可以“依葫蘆畫瓢”；有創(chuàng)意的人甚至可以參照著進行創(chuàng)意的變化。

可見，知識管理起碼有三點好處：1.老師傅概念中一些理所當然的方法與步驟，需要規(guī)格化才能傳承下來；2.好的傳承方法，可以讓一項技術(shù)快速傳遞給更多需要的人；3.新手雖不會立刻躍升為專家，但至少可以少走一點冤枉路。

臺灣中國石油公司的知識管理實踐

臺灣“中國石油股份有限公司”成立已有64余年，在煉制、探采、儲運、銷售及工程等各方面積累的專業(yè)知識與經(jīng)驗十分龐大，是公司極為重要的資產(chǎn)。若能經(jīng)過系統(tǒng)化的整理與保存，將有助于公司員工的經(jīng)驗分享與傳承，發(fā)揮出更大的價值。

而公司人力資源趨于老化，斷層問題日益嚴重的現(xiàn)實，也需要企業(yè)盡快建構(gòu)一套有效的知識管理系統(tǒng)，將員工的知識與經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為公司的智慧資本，作為公司永續(xù)發(fā)展及創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

從2004年開始，臺灣“中石油”有意識地推動“知識管理”，在總部和各個部門都建置了資料庫，但由于各單位的知識管理平臺沒有整合，知識的盤點及挖掘不夠深入，所以幾年下來雖然積累了龐大的業(yè)務(wù)資料，卻未能發(fā)揮很大的功效。

為了使公司的知識管理更精進，產(chǎn)生更大的價值，臺灣“中石油”于2010年4月成立公司“知識管理推動委員會”，制定知識管理策略方向，全面推動知識管理。公司朱總經(jīng)理親自主持誓師大會，全公司各單位及各處室主管均作為知識領(lǐng)頭人參與大會，堅決推動企業(yè)知識經(jīng)驗的固化傳承。

知識管理如何導入

——什么是需要管理的知識？

知識管理導入的安排是由“什么是知識”的基本概念開始，說明知識的定義，知識如何被辨識、被描述與記錄、并且被保存。

這里，尤其需要厘清標準工作程序與知識管理的差異。一個比較容易判斷這兩者差別的方法是：檢視一下，如果工廠的作業(yè)完全依照標準作業(yè)程序來執(zhí)行，是否就可以一切順利、操作就不會有問題？如果將這個問題詢問資深員工時，答案是“這大概只能做到60%，還有很多地方是要靠經(jīng)驗！”這就說明，除了標準的工作程序外，還有許多內(nèi)隱在員工腦海中的經(jīng)驗需要去發(fā)掘與記錄。

——知識需求分析

完成知識管理基本概念后，開始進入知識需求分析。什么是知識需求分析？知識需求分析就是要找出尚未被記錄下來的寶貴經(jīng)驗及訣竅。

舉個例子，作為臺灣“中石油”潤滑油品事業(yè)部的一名業(yè)務(wù)員，必須代表“中石油”與客戶接洽。為了把產(chǎn)品銷售給客戶，他必須具備許多燃料油及機械的專業(yè)知識，對于客戶提出的各式問題需具有解答或?qū)ふ掖鸢傅哪芰?。但是這些專業(yè)知識到底是什么？解答問題的能力又該如何累積？難道每一個業(yè)務(wù)員都必須經(jīng)過長期的實踐和積累才能具備這些必須的能力嗎？有沒有辦法能夠快速的“可復制”的形成這些能力？

顯然，單靠員工自身自覺積累、提煉是做不到的——大家工作都很忙，誰有空閑來做這個事情？更何況即便想做，沒有一定的能力，也未必能把自己的經(jīng)驗、感受寫得下來。

而知識需求分析過程就是為了解決這一矛盾，當知識管理顧問一次又一次地反復詢問員工：“想要把這項工作做好應(yīng)該具備哪些能力？更具體地描述這些能力會是什么？”，許多員工才會發(fā)覺：這些“習以為常”的東西，原來就是需要管理的知識與能力，原來是可以明確定義出來并教授給他人的。

許多的知識缺口（尚未被整理的知識）在這個過程中不斷被發(fā)掘出來，這些知識過去都存在于員工的腦海中，缺乏有系統(tǒng)的整理，現(xiàn)在終于有機會被整理出來，且這些知識將隨著時間的累積愈來愈豐富，將來接任這項工作的員工便可以站在前人的肩膀上，快速地儲備專業(yè)能力。

阻礙員工推動知識管理意愿的兩大困惑點

——知識怎么可能被管理？

人際之間的訊息傳遞有個不變的法則，就是：“知道的一定比講出來的多，講出來的永遠比寫下來的更多”。因此不論知識管理推動得多徹底，老師傅的經(jīng)驗肯定無法全部被記載到知識管理平臺中。不過，如果組織內(nèi)很少從事這方面的管理，那留下來的不就更稀少了！

推動知識管理不是要求各單位達到“理想”境界，什么都留得下來。而是應(yīng)該改用比較“務(wù)實”的觀點，探討組織中需要傳承、復制、擴散的經(jīng)驗是什么，而后給予相關(guān)管理措施。

——就算做了知識管理，新手還不是要實際教導？

是的！很多實務(wù)上的工作技能，還是要透過重復實做過程來達到真正訓練效果。因此，知識管理平臺中提供的各種知識對象，最主要的目的就是要協(xié)助新手在沒有任何概念時，可以籍由這個平臺進行自我學習，先形成一份正確的觀念，至少有些錯誤的方法不用重復去嘗試。

在實務(wù)上，對于忙于現(xiàn)場工作的老手，也因為新手多了一個自我學習的平臺，就可以縮短后續(xù)師徒指導的時間，讓知識管理平臺幫忙分擔新人訓練的負擔，進而減少組織投入的訓練成本。

建立樂于分享的企業(yè)文化，讓每一個人都參與到企業(yè)歷史的書寫中來

在臺灣“中石油”知識管理的實踐中，經(jīng)常會聽到員工詢問，為什么要把經(jīng)驗?zāi)贸鰜砀鷦e人分享？這樣有什么好處呢？就組織管理的角度，建立好的分享文化與激勵制度，是讓內(nèi)隱知識在外顯化過程減少阻力的方法。

如果在一個公司或組織內(nèi)部，本身就是樂于分享、樂于與身旁同事進行想法交換、愿意更主動地提攜后進晚輩，相信這個公司早就已經(jīng)獲得分享所帶來的價值。例如：得到更多新思維、新方法，遇到困難時會有更多同伴愿意伸出援手。

透過分享，我們身處的工作環(huán)境就會因為這一點一滴的投入與分享，創(chuàng)造更友善、更好的工作氣氛；因為同事的知識，經(jīng)驗變得更加豐富，大家工作效率與解決問題的能力都增加了，自然更容易提升公司績效。

全程參與知識管理的一位臺灣“中石油”員工說，印象最深的是知識管理顧問拿來鼓勵大家的一句話：“作為一名‘中石油’的員工，心中要想到的，是我要為‘中石油’留下什么？”每次聽到這句話都會令她很感動，“我們要為‘中石油’書寫歷史，記錄大家一路走來的軌跡；把自身寶貴的經(jīng)驗留下來，更是為了公司的永續(xù)經(jīng)營……有一天當我們的子孫也加入‘中石油’的工作團隊，他們會在‘中石油’的資料庫里看到我們當年留下的經(jīng)驗，然后挺起胸膛驕傲地告訴他們的工作伙伴，這一篇是我爺爺（奶奶）寫的！”