符紹麗

自上個世紀九十年代以來，隨著全球化的發(fā)展和新經濟情勢的變化，并購已經成為企業(yè)強化競爭能力，推進全球戰(zhàn)略的重要手段。但是通過對許多并購案例的分析卻看出，并購的成功率并不高。據美國《商業(yè)周刊》的研究表明，四分之三的企業(yè)并購后完全失敗，畢馬威、埃森哲的研究數據表明，并購后有一半的企業(yè)生產率下降，并購后的三年時間里會有六成多的企業(yè)出現(xiàn)零增長。之所以并購失敗率這么高，問題都出在整合過程。麥肯錫認為，整合過程不良是并購失敗的主要原因之一；科爾尼的統(tǒng)計分析則指出，并購53%的風險存在于整合階段。實踐表明，人力資本是生產力各要素中最活躍、最關鍵的要素，同時也是企業(yè)資產的重要組成部分，所以也就不難理解，人力資源的整合在企業(yè)整體的整合過程中所起的重要作用。本文研究的目的就是在于找出企業(yè)在并購過程中所面臨的人力資源風險，并根據其特點提出適當的建議。

企業(yè)并購過程中的人力資源風險研究

一、企業(yè)員工心理變化的風險。

首先是并購對員工的心理沖擊。并購不可避免地要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常常會引起組織成員喪失工作的安全感，進而產生一種被稱為“并購綜合癥”的心理疾病，具體變現(xiàn)為緊張、焦慮、煩躁、易怒、自我保護、缺乏信任等等。因此無論是公司高層管理人員還是一般的員工都會對并購產生抵觸情緒。大體上，企業(yè)員工在并購中會經歷以下幾個方面的心理變化。

第一，不確定性增強。企業(yè)的并購，在很大程度上來講就是企業(yè)的一次重大的變革。大多數的員工只知道并購將使企業(yè)發(fā)生變化，但不能確定究竟會怎樣變化，在這種情況下，員工會覺得自己處在一個信息完全真空的環(huán)境中。對于將來，自己能否繼續(xù)成為雇員或者自己在組織中的角色定位都難以預計和確定。在這種狀態(tài)下，任何一個非正式渠道的消息都將影響員工的工作情緒，員工內心就會感到迷惑，缺乏自信心，甚至處于極度焦慮之中。這些不確定性因素的存在，員工會失去工作方向和奮斗目標，難以集中精力進行工作，更不可能充分發(fā)揮他們應有的主動性、積極性和創(chuàng)造性。這對企業(yè)生產率的打擊是致命的。

第二，信任度降低。信任度降低指的是企業(yè)員工之間及其對組織的信任水平會下降。并購計劃一經宣布，肯定會使受并購影響的人變得更加疑心和警覺。特別是當并購突然發(fā)生的話，這種影響將更加大。導致這種情況，最直接的原因在于高層管理部門沒有將并購信息及時、足夠的公開化。員工對并購信息的知之甚少，只有通過對高層管理者的態(tài)度和言語揣摩，來回應心中疑惑。這樣導致的后果就是疑惑愈來愈多，信任度也愈來愈低。在企業(yè)內部，信任度下降帶來的影響是致命的。個人可能變得更加恐懼，更容易發(fā)怒、敵視和懷有戒心，并因此使員工的士氣和工作態(tài)度受到打擊和傷害，更重要的是，它會破壞員工對企業(yè)的忠誠。

第三，自我保護意識增強。并購所導致的不確定性和信任度的降低，在很大程度上促使員工增強自我保護意識。而且信任程度越低，自我保護意識就越強。一旦自我保護成為員工第一考慮時，企業(yè)的利益就顯得不那么重要了，他們就采用各種的方法保護自己的利益，不愿為企業(yè)的利益獻身，表現(xiàn)的自私自利。不管員工采取什么形式的自我保護行為，它都會耗費大量的時間和精力，最后損壞的是企業(yè)的利益。

其次是員工的心理變化對其工作行為的負面影響。

第一，溝通嚴重惡化。并購發(fā)生以后，由于不確定性的增強和信任度的降低，員工的言行變得更加謹慎。每一個員工一方面希望從別人得到更多的消息，另一方面又不愿意向別人提供真實、可靠的消息。企業(yè)內部的溝通情況變得更加的糟糕，同時各種扭曲、不真實的信息開始流傳，導致組織的信任水平進一步的惡化。

第二，生產效率降低。當員工的思維受自我保護意識支配后，他們將會變得較為保守。管理人員也通常采取一種觀望等待的姿態(tài)，以維持現(xiàn)狀作為目標。員工和管理人員的這種抵制變化或消極應付工作的態(tài)度和行為，都會導致企業(yè)生產力受損。

第三，員工的主動離職。并購引發(fā)的一系列變化，導致員工對公司前景不確定性增強。為了逃避并購后日益嚴重的模糊狀態(tài)和強烈的焦慮情緒，許多員工選擇離職。對公司影響最大的莫過于核心員工的離職。核心員工的離職不僅直接損害了企業(yè)的競爭力，而且會引發(fā)留下的人員對企業(yè)未來命運和自己前途的擔憂。

二、企業(yè)文化沖突的風險。企業(yè)文化對于企業(yè)而言是特有的，任何兩個企業(yè)的企業(yè)文化都存在差異。如果并購雙方企業(yè)文化差異的處理不當，必將導致企業(yè)文化沖突風險發(fā)生。Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一。同時，企業(yè)文化作為一種信念深深的根植于每一個員工的心中，他們認為自己的文化一定優(yōu)于對方，因此文化的變革是所有變革中最困難的。

三、薪酬沖突風險。并購中，并購方對于被并購企業(yè)而言是處于優(yōu)勢地位的。如果這種優(yōu)勢反映在薪酬上，就會產生薪酬沖突，原本被并購企業(yè)的員工就對并購活動充滿著抵觸與不滿。如果并購企業(yè)雙方的員工從事同等的工作，但卻得不到相同的報酬時，那么這種不滿的情緒就會滲透到工作當中去，變得消極、被動的應付工作，喪失了員工對企業(yè)的忠誠。甚至離開公司，跳槽去競爭企業(yè)謀職。

人力資源的整合策略

一、加強有效的溝通，妥善處理員工去留問題。并購實施期間，出現(xiàn)員工對未來不確定而出現(xiàn)的模糊狀態(tài)，以及員工對企業(yè)管理層和周圍團隊成員的不信任而加強自我保護意識等現(xiàn)象。都是由于缺乏對信息的掌握，他們不知道并購發(fā)生的背景、目的，以及公司未來的發(fā)展方向。因此，為了消除這些擔憂。公司的管理層，應該積極、主動、真實的將并購的信息向下級員工進行傳達。內容包括公司并購活動最新的進展，以及并購的目的，并購完成后公司未來發(fā)展方向等等。當然，管理層也應該積極聽取員工對并購整合有關措施的看法和建議，以便更加順利的完成整合。

另一方面，企業(yè)實施并購必然會出現(xiàn)人才重疊的現(xiàn)象，實施裁員是不可避免的。這是員工最關心的問題，也是導致士氣低落的主要原因。為了有效的避免這一情況，公司管理層應盡快公布公司選擇人才標準。這樣符合要求的員工可以安心的工作，一些不符合的員工可以盡早的尋求退路，不至于太過突然。對于被裁員工心里一定是不好受的,麥肯錫認為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補償條例。好的補償條例不但能減輕被裁員工的心中失落，還能夠對留任員工士氣產生積極影響,會使他們相信在新公司他們會受到公平待遇。

二、企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的、為企業(yè)所特有的。且為企業(yè)成員普遍認可和遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。由于每個企業(yè)都有自己的獨特成長歷程，也就形成了不同的企業(yè)文化，當企業(yè)發(fā)生并購時，文化差異而引起的沖突也就不可避免。因此，要充分的尊重并購雙方的企業(yè)文化，尋找出差異。在此基礎上進行企業(yè)文化的磨合，不要輕易的否決對方的企業(yè)文化，要取長補短。當然，在磨合期不可避免會發(fā)生沖突等意外情況。為了有效的應對此類問題，應該事先深入理解雙方的企業(yè)文化，以了解并購雙方企業(yè)文化有沖突的地方，有針對的制定處理沖突的措施，以便及時有效的處理事件的發(fā)生。

同時，在企業(yè)文化磨合期間，公司的管理層應當集中精力,全面建設新的企業(yè)文化。通過定期的舉辦企業(yè)說明會，讓員工知道企業(yè)新的愿景、使命與價值觀。通過組織員工集體活動，加強員工之間，上下級之間的交流與合作，凝聚新的團隊向心力，培養(yǎng)企業(yè)內部的信任感和默契，讓員工不知不覺地融入新的企業(yè)文化之中。

三、尊重被并購企業(yè)的員工，培養(yǎng)員工的認同感。作為被并購的一方，往往會處于一種劣勢的地位。這種劣勢往往表現(xiàn)為利益上的沖突。通常情況下，被裁的大部分員工都是被并購的一方的員工，管理層也都愿意讓并購方的人員擔任一些重要部門的重要職位。這種情況也不難理解，畢竟原先的員工已經完全的融入企業(yè)的經營管理之中，具有較高的文化認同感和企業(yè)忠誠度。相對于被并購方的員工，他們對于并購企業(yè)還存有抵觸和疑慮，忠誠度也較前者低。

這對于企業(yè)的成功整合是無益的，因此管理層應該盡量的做到公平，要充分的尊重被并購企業(yè)的員工。最起碼要做到薪酬公平，并購企業(yè)雙方的員工從事同等的工作、承擔相同的責任，得到的應該是相同的報酬。同時，管理人員應充分的聽取員工的建議，關心員工的利益，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，支持、激勵員工改變行為方式，并通過各種獎勵，強化員工新的行為方式。

當企業(yè)被并購后，被并購企業(yè)的員工可能在相當長的時間內都不認同新的組織，尤其是當企業(yè)形成了新的管理方式和理念與自己的觀念有出入時，這種企業(yè)的認同感就更難了。因此要增強員工的歸屬感，讓他們切身感受到是受人尊重的，同時要努力幫助他們完成自我實現(xiàn)的需求。

（作者單位：重慶工商大學管理學院）