近期，五大行(中、農(nóng)、工、建、交)2011財年第三季度業(yè)績報告相繼出爐，中、農(nóng)、建三大行第三季度存款較上半年出現(xiàn)負增長，存款外流近2 850億元。在嚴格的存貸比限制下，銀行對存款的競爭近乎瘋狂。中國銀行業(yè)雖享受各種政策保護，但也受到監(jiān)管部門的各種調(diào)控限制，這造成銀行經(jīng)營行為的短期化。戴著“金鐐銬”跳舞的中國銀行業(yè)，在新商業(yè)環(huán)境下，似乎走進了死胡同。
　　被縛的中國銀行業(yè)
　　嚴厲監(jiān)管近年來，銀監(jiān)會對商業(yè)銀行的管制日漸嚴格，對銀行業(yè)差別對待到近乎歧視。其他金融機構趁機獲得巨大發(fā)展，新成立的VC、PE基金不可勝數(shù)，幾乎進入“全民PE'’的瘋狂時代。由于銀行業(yè)仍是國有資本把控最緊的金融機構，每次宏觀調(diào)控都首當其沖——銀根緊縮、上調(diào)準備金率、貸款規(guī)模減少；以及利率管制、金融工具創(chuàng)新限制、行業(yè)信貸政策限制等。
　　存款流失由于投資渠道增加，居民越來越尋求更直接、更高收益、更好流動性、更透明投向、更好的風險管理交易結(jié)構的投資工具，商業(yè)銀行吸收中長期存款的難度顯著增加。眾多受制于存貸比的商業(yè)銀行爭奪有限的中長期存款，成本大幅增加。而短期存款的管理成本較高，卻又不能收取管理費，有苦難言。中長期存款逐漸以理財產(chǎn)品的形式出現(xiàn)，主要面向中高端富裕人群，被專注于服務高收入人群的其他金融機構卷走，留給銀行的是購買相對較低收益理財產(chǎn)品的普通居民，由于收益較低，通脹率一上升，就很容易變成負利率。
　　技術變革隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，具備強大實力的電子支付、移動支付公司不斷涌現(xiàn)，如支付寶、財付通。網(wǎng)上銀行、手機銀行將更為風行，儲蓄網(wǎng)點的價值迅速下滑。隨著國家對支付牌照的逐步放開，直接導致銀行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭中處于配角，甚至于跑龍?zhí)祝M一步被邊緣化。
　　競爭慘烈隨著商業(yè)銀行數(shù)量大增，它們監(jiān)管環(huán)境相同，業(yè)務系統(tǒng)、收益模式相似，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略同質(zhì)化，銀行業(yè)內(nèi)部競爭激烈。為了爭奪有限的中長期資金，出現(xiàn)了慘烈的價格戰(zhàn)；為了爭奪有限的AA級及以上客戶，對客戶的談判能力減弱。同時，金融系統(tǒng)證券化產(chǎn)生了更加多樣化的專業(yè)化金融機構，以及更豐富的金融工具，它們投向更特定、更透明、流動性很好，風險管理交易結(jié)構更完備，能同時滿足現(xiàn)金流分布、收益水平及風險不同的企業(yè)的融資需要，以及收益風險偏好不同的投資者的需求，社會資金聚合和配置的效率更高。
　　重構商業(yè)模式
　　商業(yè)銀行也都在改革貸款審批流程，關注交易結(jié)構設計，增強客戶體驗和客戶價值。但由于商業(yè)銀行的傳統(tǒng)商業(yè)模式受到監(jiān)管限制、替代威脅，經(jīng)營成本高，資產(chǎn)收益低，必將瓦解。中國銀行業(yè)亟待重構商業(yè)模式。
　　角色再定義對銀行來說，存貸款客戶都有完善的交易記錄，客戶分層成本并不高，完全可以為不同客戶提供、設計不同的服務項目。因此，對存款客戶、貸款客戶、內(nèi)部人員進行切割和分層，再重新聚合核心能力和客戶需求，是商業(yè)銀行重構商業(yè)模式的第一要義。
　　不但要對同一客戶群進行分層，對不同客戶群體之間的不同層次也應建立交易關系。某些貸款客戶常常與另外一些存款客戶存在千絲萬縷的關系。如果在房地產(chǎn)商(貸款客戶)和購房者(存款客戶)之間創(chuàng)設交易關系，則有可能促進交易，同時更好地管理風險，這就是“定向儲蓄模式”。銀行應對貸款客戶和存款客戶分層，同時在不同層次間建立聯(lián)系，重新聚合客戶和客戶需求，成為更精準、更高效的金融中介平臺。
　　這種聚合機會無處不在。如同一產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游為下游提供信用擔保，或上游拿下游的應收賬款做保理，就是供應鏈融資；消費者的儲蓄資金池(其實是延期付款的賬期)為中小商戶提供融資，這就是阿里巴巴的供應商貸款計劃；從事物流服務的UPS還為其廣大采購、生產(chǎn)、銷售客戶提供融資服務，大大提升客戶黏性，擴大客戶范圍和規(guī)模。
　　如果聚合的標準不一樣，如按照收入水平、行業(yè)、社區(qū)等，不同商業(yè)銀行之間可能就此形成差異化，業(yè)務系統(tǒng)、收益模式不同，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略迥異，同業(yè)競爭將不再是問題。這種百花齊放業(yè)務模式將更有利于整個行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。
　　因此，商業(yè)銀行需要對原有的業(yè)務系統(tǒng)做切割化的核裂變，然后在具有核心能力的環(huán)節(jié)重新聚合，實現(xiàn)商業(yè)模式重構。
　　先裂變，再聚合在內(nèi)部管理上，綜合性商業(yè)銀行可以逐漸分化為零售銀行、批發(fā)銀行、投資銀行等；在內(nèi)部組織架構和監(jiān)管理念上，區(qū)域商業(yè)銀行可以設置分行，可以基于特定的金融產(chǎn)品和服務在全國擴張，如中小企業(yè)貸款業(yè)務、某行業(yè)供應鏈金融、某農(nóng)作物政府合作貸款等；內(nèi)部人員管理也可以進行分級，公司金融從業(yè)人員可以像會計的CPA、金融的CFA那樣，進行多級別注冊資格考試。
　　在業(yè)務層面，儲蓄業(yè)務和公司業(yè)務完全可以分開，成立獨立的企業(yè)金融公司，包括中小企業(yè)融資，大企業(yè)融資。
　　金融業(yè)務應該專注于從事公司金融服務，其核心是設計滿足企業(yè)現(xiàn)金流及投資者收益、風險要求的金融產(chǎn)品，為企業(yè)提供風險管理服務，為財富管理提供有吸引力的投資產(chǎn)品。商業(yè)銀行要從消極的風險管理轉(zhuǎn)型為半積極的風險管理，從看重企業(yè)自身的抵押擔保、信用評估轉(zhuǎn)型為交易結(jié)構設計，針對不同現(xiàn)金流分布、收益率水平及風險的企業(yè)，設計相應的金融解決方案，與其他金融機構成為功能互補的協(xié)作關系，和利益相關者建立互利共生的商業(yè)生態(tài)和諧關系，同時，增加流動性、結(jié)構化、特定投向(投向透明)的儲蓄或者金融產(chǎn)品。企業(yè)金融解決方案設計可以獨立于商業(yè)銀行的儲蓄業(yè)務，儲蓄資金池不但可以用于本銀行系統(tǒng)的公司金融業(yè)務，還可以拆借給其他銀行系統(tǒng)；同樣，本銀行系統(tǒng)的公司金融業(yè)務也可拆借其他銀行系統(tǒng)的儲蓄資金池，放大儲蓄資金池的功能，業(yè)務靈活性將大大提升。
　　對于儲蓄業(yè)務，商業(yè)銀行可以成立儲蓄公司／資產(chǎn)管理公司，儲蓄資金可以像保險公司那樣，投入證券市場，設計結(jié)構化的金融產(chǎn)品，并非一定要投入企業(yè)。同時，商業(yè)銀行要充分利用自身儲蓄網(wǎng)點多的優(yōu)勢，成為連接融資需求和理財需求的有效中介，可以成立財富管理公司，針對不同收益風險偏好的投資者，推薦、組合投資產(chǎn)品，提供特定投向、確定收益的相應投資產(chǎn)品和風險管理策略。不同投資收益率及風險偏好、承受能力的投資者，可以購買投資風格明確的投資基金、信托計劃。投資者自己進行投資組合，投資組合一旦確定，儲蓄形式就消失，轉(zhuǎn)化為投資風格和風險收益均多樣化的投資基金。銀行還可以利用強大的網(wǎng)點分布、服務人員和資金池，做大、夯實支付、結(jié)算業(yè)務，為其他金融機構的業(yè)務提供幕后的基礎設施支持，形成“通道化”業(yè)務系統(tǒng)。
　　最后，在監(jiān)管上，銀監(jiān)會應鼓勵商業(yè)銀行開展財富管理，銷售理財產(chǎn)品。對理財產(chǎn)品的管理，應像證監(jiān)會那樣，設置信息披露要求，要求發(fā)行人也要出資，承擔違約風險，即變成信托產(chǎn)品結(jié)構模式。同時，存貸比是一個粗糙的指標，不應再以單一存貸比標準考核商業(yè)銀