后金融危機(jī)時(shí)代的全球市場陷入了長期失業(yè)和反貿(mào)易言論甚囂塵上的困境，一些觀察家也開始懷疑全球化的步伐是否需要暫停。然而跨國公司的切身體驗(yàn)卻迥然不同。在它們看來，全球化的步伐還不夠快。中國、印度、俄羅斯、巴西以及其他新興市場的消費(fèi)需求仍在不斷擴(kuò)大?？梢妴栴}并不在于全球化，而在于企業(yè)該如何回應(yīng)這一新的需求。
　　新模式：打破權(quán)衡的糾結(jié)
　　大多數(shù)公司的經(jīng)營組織還停留在市場主要依靠美國、歐洲和日本的舊工業(yè)世界時(shí)的狀態(tài)，這往往讓公司在制定全球戰(zhàn)略時(shí)，仍會考慮過去常面臨的權(quán)衡和限制。其中最為普遍也最為致命的，就是中心導(dǎo)向經(jīng)營模式和去中心化的本地響應(yīng)經(jīng)營模式之間的平衡取舍。大多數(shù)公司往往默認(rèn)這樣一個(gè)假設(shè)，即如果想要獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，想要在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一價(jià)值觀、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和品牌標(biāo)識，就必須將智力和創(chuàng)新能力集中在本國。公司必須讓其在世界各地的產(chǎn)品和服務(wù)都符合公司的統(tǒng)一理念去滿足新興市場的需求，而不是去嘗試滿足每一個(gè)新興市場之間參差多態(tài)細(xì)微差異。
　　然而，如果公司想在當(dāng)?shù)夭季址咒N系統(tǒng)，想要構(gòu)建快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈并降低新興市場的管理成本，就必須下放權(quán)力，同時(shí)將貼牌生產(chǎn)和產(chǎn)品線交付給外圍企業(yè)，接受各種可能截然不同的商業(yè)利益取舍：更多變的成本結(jié)構(gòu)、更低的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更多樣和更不相關(guān)的產(chǎn)品線，以及更不一致的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
　　一些公司試圖采用嚴(yán)格的成本控制來管理這些權(quán)衡取舍。它們構(gòu)建起接受中央監(jiān)督的去中心化經(jīng)營模式，并通常以外包的方式來強(qiáng)化落實(shí)。但這只是權(quán)宜之計(jì)，并不是所謂的全球戰(zhàn)略，效果往往不甚理想。那些明顯取舍不當(dāng)?shù)目鐕髽I(yè)不知道：
　　◆是該繼續(xù)服務(wù)于本土的現(xiàn)有消費(fèi)者，還是轉(zhuǎn)戰(zhàn)服務(wù)于新興國家的新消費(fèi)者；
　　◆是去努力滿足富裕國家消費(fèi)者所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，還是去為貧窮國家的消費(fèi)者提供其可以購買得起的“已經(jīng)足夠好”的產(chǎn)品；
　　◆是采取溢價(jià)策略還是折價(jià)策略；
　　◆怎樣吸引并留住資源和人才；
　　◆在從戰(zhàn)略角度上使用資源時(shí)，遵循典型的西方模式(即減少勞動力，積累資本)，還是聽取來自新興市場的見解(新興市場中的勞動力價(jià)格低廉，但資本積累困難，因此值得投資組織大量的勞動力來尋求增長)?
　　怎樣建立一個(gè)能夠兼顧發(fā)達(dá)國家既有優(yōu)勢和新興市場機(jī)遇的新型商業(yè)模式，不再疲于在去中心化和中心導(dǎo)向之間進(jìn)行權(quán)衡取舍?我們曾提出一個(gè)概念——沒有總部的全球公司結(jié)構(gòu)。取消原有的單一中心模式，在全球20個(gè)門戶國家設(shè)立核心“樞紐”。這20個(gè)門戶國家包括10個(gè)發(fā)達(dá)工業(yè)國家，即澳大利亞、加拿大、法國、德國、意大利、日本、荷蘭、西班牙、英國和美國，以及10個(gè)新興市場國家，即巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥、俄羅斯、南非、韓國、泰國和土耳其。
　　這種樞紐戰(zhàn)略能夠讓公司的產(chǎn)品和服務(wù)遍及全球各地，但它本身并不能解決全球化的平衡取舍問題。要想讓問題得以徹底解決，必須采用更全面的商業(yè)模式，包括：(1)在世界各地的樞紐提供定制產(chǎn)品和服務(wù)；(2)圍繞專有知識平臺和公司能力建設(shè)來聯(lián)合各業(yè)務(wù)單元；(3)開展經(jīng)營模式套利，以獲得成本效益、生產(chǎn)力和效率。新全球商業(yè)模式三大支柱
　　一些公司已經(jīng)按照上述三大要素采取了相應(yīng)的實(shí)踐行動。例如豐田汽車、萬豪國際酒店、麥當(dāng)勞、G E醫(yī)療集團(tuán)以及幾個(gè)全球性的移動電話公司。在新的商業(yè)模式下，公司不再需要苦苦糾結(jié)于究竟是構(gòu)建中心導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)還是去中心化的公司結(jié)構(gòu)，是服務(wù)當(dāng)前客戶還是未來客戶，是采取基于發(fā)達(dá)工業(yè)經(jīng)濟(jì)體的戰(zhàn)略還是基于新興市場的戰(zhàn)略等問題。
　　我們以GE醫(yī)療集團(tuán)、麥當(dāng)勞以及中國和印度的移動電話行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分別對定制、能力和套利這三大新商業(yè)模式要素進(jìn)行闡述。有一點(diǎn)很重要，所有這些案例中的企業(yè)都成功地整合了這三大要素。只有在這種完整的商業(yè)模式下，公司才不需作出任何妥協(xié)就可以享有去中心化、中心導(dǎo)向以及外包所帶來的好處。
　　以定制參與本土競爭即以本土化競爭的方式來提供產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著，公司必須考慮到不同地區(qū)客戶的特點(diǎn)、支付能力和文化親和力，滿足不同客戶的多樣化需求。采用中央集權(quán)結(jié)構(gòu)的公司往往很難實(shí)現(xiàn)“滿足多樣化需求”的目標(biāo)，即便能，代價(jià)也是非常巨大的。
　　是否有一種簡單、連貫的方法可以用來為遍布全球五大洲的200多個(gè)國家的消費(fèi)者提供定制化服務(wù)呢?答案是肯定的，那就是構(gòu)建樞紐系統(tǒng)，公司僅需在最多20個(gè)門戶國家進(jìn)行定制就可以解決這一難題。只需有限的投資，就可以為來自世界各地、位于收入金字塔每一個(gè)層級的消費(fèi)者提供服務(wù)。這20個(gè)國家本身就擁有足夠的市場規(guī)模來提供必要的經(jīng)濟(jì)增長潛力，同時(shí)也擁有比較齊全的技能資源：產(chǎn)品制造商不僅可以物色到自己所需的、遵循可靠質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商和員工，還可以在本地找到現(xiàn)成的創(chuàng)新和研發(fā)設(shè)施。大多數(shù)門戶國家的物流發(fā)達(dá)，公共基礎(chǔ)設(shè)施完善，并融身于國際規(guī)則和貿(mào)易。每一個(gè)門戶國家的跨國公司都能獨(dú)立開展商業(yè)活動，當(dāng)它們相互聯(lián)系起來時(shí)，就構(gòu)成了一個(gè)非常強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。
　　當(dāng)然，很多公司所布局的樞紐并沒有達(dá)到20個(gè)，不同的行業(yè)對于門戶國家的選擇也不盡相同。對于大型跨國公司來說，減少樞紐布局的復(fù)雜性能夠大幅地減少管理費(fèi)用。例如，通過最大程度地削減管理層而只保留門戶國家所需要的管理層，管理費(fèi)用就可以得到大幅減少。
　　來看看GE醫(yī)療集團(tuán)的地域擴(kuò)張發(fā)展史。GE醫(yī)療集團(tuán)以一套采用尖端技術(shù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品群逐漸成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品主要銷給西方富裕國家的大型醫(yī)院。20世紀(jì)90年代，盡管中國和印度對醫(yī)療的需求非常旺盛，但GE醫(yī)療集團(tuán)在這兩個(gè)市場上的銷量卻很小。分布于各個(gè)小城鎮(zhèn)和村莊中資金匱乏、技術(shù)含量低的醫(yī)院和診所根本無力購買和維護(hù)精密、昂貴的成像儀器，它們需要的是能夠提供基本功能并易于使用的低價(jià)成像儀器，還要便于攜帶，方便醫(yī)療工作者提供上門醫(yī)療服務(wù)。
　　從2002年開始，GE醫(yī)療集團(tuán)付出巨大努力來解決這一問題。集團(tuán)幾年前就實(shí)施了一項(xiàng)政策——對集團(tuán)在新興市場中的公司進(jìn)行重組，形成獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的半自主式“本地研發(fā)成長小組(LocaIGrowth Teams)”。這意味著，GE醫(yī)療可以開展針對中國市場特殊需求和優(yōu)勢的本地化業(yè)務(wù)，利用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢a(chǎn)品開發(fā)、原料采購、生產(chǎn)制造和市場營銷集中在一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)完成。在西方國家，傳統(tǒng)的超聲波儀器價(jià)格在10萬～35萬美元之間，而GE醫(yī)療集團(tuán)為中國研發(fā)的第一款便攜式超聲波儀器僅售3萬美元，2007年上市的新款產(chǎn)品價(jià)格更低至1.5萬美元。這樣，G E醫(yī)療集團(tuán)在中國的產(chǎn)品銷售額快速上升，隨后打入其他新興門戶國家市場。
　　很快，這些定制化產(chǎn)品在其他地方也找到了用武之地，并出現(xiàn)在富裕國家的事故現(xiàn)場、診所和急診室，銷售額在5年內(nèi)從零上升到超過3億美元。 2009年，GE公司宣布：“在接下來的6年里，公司將投資30億美元來開展至少100項(xiàng)醫(yī)療創(chuàng)新，以大幅降低成本，增加功能和提高質(zhì)量。”
　　以能力打造強(qiáng)大平臺此舉措意味著公司上下要始終把握共同的核心目標(biāo)、世界一流的專有知識體系以及能夠讓自己明顯區(qū)別于其他企業(yè)的能力。
　　公司的職能部門及各地機(jī)構(gòu)都必須對公司的核心目標(biāo)同等了解。每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)知道公司的戰(zhàn)略方針——這一戰(zhàn)略方針應(yīng)在全球范圍內(nèi)保持一致，又可根據(jù)各地實(shí)際情況靈活執(zhí)行。例如，沃爾瑪公司的核心目標(biāo)是提供“天天低價(jià)”的商品，這一目標(biāo)保持不變，執(zhí)行渠道則千差萬別。在印度，沃爾瑪經(jīng)營的是合資批發(fā)業(yè)務(wù)，在墨西哥，沃爾瑪經(jīng)營大型超級市場、餐館和銀行。
　　這個(gè)能力平臺的核心應(yīng)包括專有技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。這些可以讓自己公司區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特知識和秘訣，并不是應(yīng)用程序或技術(shù)，而是公司自己創(chuàng)造并獨(dú)有的知識標(biāo)準(zhǔn)和平臺，包括制造工藝、供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)、洞察消費(fèi)者需求并收集信息的流程、分銷和接入系統(tǒng)等。它們可以應(yīng)用于世界各地的經(jīng)營活動，用來定制產(chǎn)品及開展采購和成本套利。
　　麥當(dāng)勞采用中心導(dǎo)向的模式已經(jīng)很多年，包括品牌標(biāo)識、產(chǎn)品目錄、封裝系統(tǒng)、特許經(jīng)營權(quán)安排以及店堂設(shè)計(jì)在內(nèi)的方方面面都已經(jīng)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。所有這些都遵從于公司的一本專有手冊，其嚴(yán)格、刻板的標(biāo)準(zhǔn)化模式曾幫助麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)了繁榮發(fā)展，但2001年前后，這種標(biāo)準(zhǔn)化遇到了發(fā)展瓶頸。消費(fèi)者對食物的偏好發(fā)生了明顯轉(zhuǎn)變，開始喜歡更健康、更有營養(yǎng)的食物。在美國，快餐店尤其是麥當(dāng)勞，因肥胖人群特別是肥胖兒童的日益增多而備受指責(zé)。消費(fèi)者開始流向其他餐館。在除美國以外的地方，麥當(dāng)勞則被認(rèn)為是美國口味的象征，不能很好地滿足非美國消費(fèi)者的需求。
　　麥當(dāng)勞管理層當(dāng)機(jī)立斷，創(chuàng)建了一個(gè)新平臺，并圍繞它形成了統(tǒng)一的經(jīng)營理念：標(biāo)準(zhǔn)化并不重要，重要的是提供新鮮的食物、更加健康的菜單和符合不同文化要求的定制食品。食品供應(yīng)不再是集中式的，不同地區(qū)的麥當(dāng)勞餐廳菜單也變得大相徑庭。同時(shí)，麥當(dāng)勞牢固保留著應(yīng)該保留的東西，例如品牌、技術(shù)和業(yè)務(wù)流程等，正是它們讓麥當(dāng)勞始終保持著獨(dú)有的差異性、低成本和高生產(chǎn)力。麥當(dāng)勞餐廳的品牌標(biāo)識、色彩方案和店堂布局，在全球范圍內(nèi)都保持一致；采購和配送系統(tǒng)實(shí)行中心導(dǎo)向管理，以確保貨物能夠準(zhǔn)時(shí)送達(dá)3.2萬多家餐廳。世界各地的麥當(dāng)勞店員，每天都要按照統(tǒng)一的規(guī)定接受結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練。自成立以來，麥當(dāng)勞公司的專有知識就一直實(shí)行集中管理并受到嚴(yán)格控制。
　　以套利削減成本最后一個(gè)要素是套利，即尋找更便宜的原料、制造工藝、物流系統(tǒng)、資金來源或基礎(chǔ)設(shè)施來削減成本，增加效用。大多數(shù)公司都曾在戰(zhàn)術(shù)層面上實(shí)踐過它，例如對后臺辦公實(shí)施離岸管理，或者將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動力成本較低的地方。通常，這些只是防御性或應(yīng)對舉措，并不是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略。
　　套利活動更具有系統(tǒng)性，需要從整體上來觀察生產(chǎn)流程和經(jīng)過分解后的成本鏈，尋找優(yōu)化采購、銷售轉(zhuǎn)化和市場推廣的方法。套利活動往往將原材料、工廠位置及人員當(dāng)作整個(gè)系統(tǒng)的重要組成部分，并全面考慮最重要的樞紐以及樞紐之間的工藝和流程。
　　移動電話在中國和印度的發(fā)展史，提供了一個(gè)詮釋套利的極佳案例。21世紀(jì)初期，中國和印度只有幾家電話公司投資新的通訊網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。要想構(gòu)建能實(shí)現(xiàn)盈利的電話通訊系統(tǒng)，唯一的途徑就是創(chuàng)造“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”：連接足夠多的人員和機(jī)構(gòu)，讓整個(gè)系統(tǒng)不可或缺。這意味著要向成千上萬的潛在客戶提供電話。這些潛在客戶根本沒有多余的錢來購買電話，更沒有可以作為簽訂長期電信服務(wù)合約信用依據(jù)的銀行賬戶和信用卡。
　　印度一家全國性大型企業(yè)集團(tuán)——信實(shí)工業(yè)有限公司(RelianceIndustries Ltd，)，不僅以10美元的低價(jià)銷售諾基亞和摩托羅拉手機(jī)，還將話費(fèi)降低到2美分每分鐘，并出售預(yù)付費(fèi)卡來讓客戶支付話費(fèi)、控制話費(fèi)。這樣的價(jià)格，需要手機(jī)制造商和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商開展靈活協(xié)作實(shí)現(xiàn)套利。于是，手機(jī)制造商如諾基亞、摩托羅拉和三星提供低價(jià)手機(jī)及產(chǎn)品知識和研發(fā)能力，而網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商例如沃豐達(dá)、中國移動和印度電信巨頭Airtel公司則投資配置手機(jī)基站和交換器等初期回報(bào)極低的設(shè)備設(shè)施。隨后，印度Airtel公司邁出了偉大的創(chuàng)新步伐——引進(jìn)愛立信、西門子、諾基亞和lBM等公司作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和JT供應(yīng)商，并說服它們放棄原有的收費(fèi)結(jié)構(gòu)，換成以使用率和收入為基礎(chǔ)的收費(fèi)模式。這樣一來，印度Airtel公司成功將固定基礎(chǔ)設(shè)施成本轉(zhuǎn)化成了可變成本，提升了為消費(fèi)者提供低價(jià)服務(wù)的能力。
　　另一種套利活動是建立成本最低廉的分銷渠道，這也是構(gòu)建大眾移動電話市場的一個(gè)重要因素。將服務(wù)覆蓋到中國或印度偏遠(yuǎn)村莊的消費(fèi)者是巨大的挑戰(zhàn)。那里出售香煙、火柴、肥皂的小型雜貨店，盡管盤踞在臨時(shí)搭建的建筑里，但往往是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者購買產(chǎn)品和服務(wù)的唯一渠道。電信公司并沒有選擇新設(shè)專營電信網(wǎng)點(diǎn)，而是與這些雜貨店建立合作伙伴關(guān)系，由它們代售預(yù)付費(fèi)手機(jī)卡。如果電信公司遵循的是舊定價(jià)和銷售模式，現(xiàn)在的繁榮市場永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)。
　　三足鼎立才能贏
　　只有少數(shù)先驅(qū)者成功實(shí)現(xiàn)了上述三要素的結(jié)合。GE醫(yī)療集團(tuán)采用的解決方案不僅是定制，還包括套利，即采用普通的便攜電腦來替代原有的專用設(shè)備。在新興市場出售的產(chǎn)品盡管功能沒有價(jià)格昂貴的產(chǎn)品多，但也能夠出色地執(zhí)行簡單任務(wù)，例如測定出胃、肝或膽囊腫大的部位。這一變動設(shè)計(jì)方案讓該產(chǎn)品成了農(nóng)村診所醫(yī)生的一種主要工具。此外，這種設(shè)計(jì)在很大程度上受益于GE公司的能力平臺，吸收了GE公司系統(tǒng)內(nèi)超聲波技術(shù)和生物醫(yī)學(xué)工程方面有很深造詣的科學(xué)家所構(gòu)思的突破性創(chuàng)意。
　　同樣，麥當(dāng)勞不僅集中力量打造強(qiáng)大的能力平臺，也看到了定制的強(qiáng)大威力。如今的麥當(dāng)勞因地制宜地在臺灣地區(qū)提供大米漢堡，在印度提供素餐，在墨西哥提供玉米餅，在菲律賓提供米糕，以及在歐洲很多城市提供葡萄酒等。此外還針對各個(gè)地方可能存在的商業(yè)機(jī)會，通過采購和配送來進(jìn)一步應(yīng)用其強(qiáng)大的套利能力。
　　中印兩國移動電話發(fā)展過程中采用的套利行為也依賴于其他兩個(gè)要素。即便價(jià)格低，設(shè)備質(zhì)量也必須符合標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)也必須與世界電信系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接。為了做到這一點(diǎn)，所有參與拓展移動電話市場的公司，包括網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商西門子、摩托羅拉和愛立信等在內(nèi)，都充分利用了自己的專有知識平臺。每一家公司都將定制發(fā)揮到極致，從付款計(jì)劃到存入手機(jī)卡中的金額，再到提供的服務(wù)種類，都有定制的蹤影，以此滿足每一個(gè)國家里不同電信用戶的不同需求。
　　新商業(yè)模式三大要素有機(jī)結(jié)合的另一個(gè)例子是萬豪國際酒店集團(tuán)。它多數(shù)時(shí)候是遵循中心導(dǎo)向經(jīng)營戰(zhàn)略，對其所有酒店的外觀設(shè)計(jì)和給人的感覺氛圍都進(jìn)行嚴(yán)格控制，但也非常樂意探索和嘗試新的事物，例如1984年，它率先成為業(yè)內(nèi)第一家提供分時(shí)度假服務(wù)的連鎖酒店。
　　2001年，萬豪在泰國普吉島開辦了第一家分時(shí)度假酒店，但很快失敗了。萬豪逐漸認(rèn)識到，失敗的原因與文化差異不無關(guān)系：亞洲游客尤其是日本游客，多喜歡在單次度假期間游覽多個(gè)地方。這與來自美國和歐洲的度假旅游者截然不同，后者更喜歡在一個(gè)地方固定停留一周甚至更長時(shí)間。2006年，萬豪推出了一個(gè)面向亞太地區(qū)客戶、名為萬豪假日俱樂部(Ma rriott Vacation Club)的分時(shí)度假網(wǎng)絡(luò)，客戶可以在該網(wǎng)絡(luò)覆蓋下的分支酒店使用會員費(fèi)消費(fèi)。這一定制化的創(chuàng)舉讓曾經(jīng)失敗的項(xiàng)目起死回生，成為了該公司增長最快的業(yè)務(wù)之一。
　　在這些舉措中，萬豪國際酒店集團(tuán)充分利用了各項(xiàng)核心優(yōu)勢，包括自首席執(zhí)行官小馬里奧特(J.W.Marriott Jr.，萬豪國際酒店集團(tuán)創(chuàng)始人的兒子)就開始形成并不斷完善的專業(yè)知識體系。小馬里奧特曾寫道，“我們提供的主要產(chǎn)品可能并不是你所想象的。的確，我們屬于餐飲住宿行業(yè)，我們也確實(shí)‘出售’房間、食品和飲料以及分時(shí)度假房。但我們真正出售的是我們在銷售管理流程上的專業(yè)知識?！痹诿绹?，萬豪因其不懈地將接受社會救濟(jì)的人培訓(xùn)成一輩子能自食其力的勞動者而廣受贊譽(yù)，而它廣泛的利潤分享實(shí)踐和人力資源支持更是在全球久負(fù)盛名。
　　萬豪的學(xué)院式文化讓其監(jiān)督和管理費(fèi)用大0c972e2ccb41f1150b0bf758940732b6f58fddaf72427a5dc8c512969b4b49b1幅削減，公司里的每一個(gè)人都很自然地注重成本和效率。萬豪還展示出了非凡的套利能力：它很早就把互聯(lián)網(wǎng)作為房間預(yù)訂的服務(wù)工具。
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　　很多CEO和高層管理人員仍在追問目前的蕭條何日才能終結(jié)。對此，目前還沒有人能夠給出明確的答案，但可以肯定的是，即便是在經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁復(fù)蘇時(shí)期，市場的競爭程度也不會減弱。也許他們該提個(gè)更好的問題：在新的全球經(jīng)濟(jì)形勢下，我們該如何重塑自己?以消費(fèi)者為導(dǎo)向的公司，將需要以即便是最低收入人群也能夠買得起的極端低價(jià)，為不同地區(qū)和環(huán)境中的購買者提供定制的世界一流產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，它們也必須為消費(fèi)者提供多樣化的所有形式，例如擁有、租用或租賃設(shè)備等。還掙扎于去中心化和中心化的公司很難做到這一點(diǎn)。只有跳出傳統(tǒng)的取舍困境，尋找新的商業(yè)模式，才可能做到以最高的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于最廣大的人