雖是國企，北汽福田卻是一家折騰出來的企業(yè)。1996年，王金玉籌劃“百家法人造福田”，聯(lián)合其他99家法人單位，共同組建北汽福田股份有限公司，公司從成立伊始就走上市場化道路。
　　北汽福田總部位于北京市昌平區(qū)，是土生土長的中國汽車企業(yè)，在京、津、魯、湘、粵、冀、鄂、遼、新等9個省市區(qū)擁有整車和零部件事業(yè)部。15年來，北汽福田累計銷售汽車360萬輛，目前是全球最大的商用車生產(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約300億元，員工近4萬人。2010年，汽車銷售量超過68萬輛，連續(xù)兩年位居全球商用車銷量第一名，品牌價值約為388.72億元，在商用車領域排名第一。
　　對于北汽福田，和君咨詢合伙人周彥平有過這樣的評價：“福田汽車出身草莽，由于沒有國家扶持、處在主流汽車企業(yè)之外，它自誕生之日起就要面對嚴酷的市場化競爭，這在客觀上也使它得以在經(jīng)營管理上‘信馬由韁’，跳離汽車行業(yè)的慣性思維，另辟蹊徑。北汽福田起家所依靠的‘北京牌’農(nóng)用車，是車但又不是汽車，在世界汽車發(fā)展史上屬于極不入流的產(chǎn)品，但就是這樣一家另類的企業(yè)硬是打出了一片廣闊天地。”
　　在15年時間里，北汽福田在市場闖蕩中畫出了漂亮的福田曲線(見圖1)。從被人瞧不起的農(nóng)用車，到如今建立起來的豐富的產(chǎn)品線——目前北汽福田旗下?lián)碛袣W曼、歐v、歐馬可、蒙派克、迷迪、風景、傳奇、奧鈴、薩普、拓路者、時代等十一大產(chǎn)品品牌，涵蓋了輕卡、重卡到客車各條產(chǎn)品線。
　　那么，北汽福田是如何實現(xiàn)持續(xù)快速增長的?總結(jié)來看，15年來，北汽福田最大的創(chuàng)新之處就是在研發(fā)上構建了一個完善的集成式鏈合創(chuàng)新模式。
　　集成知識，鏈合創(chuàng)新
　　北汽福田的研發(fā)模式可以簡單概括為八個字：“集成知識，鏈合創(chuàng)新”(見圖2)。
　　集成知識意味著，以從外部整合、消化、吸收世界先進的工程技術知識和科學管理知識為前提，從內(nèi)部要求北汽福田在將先進經(jīng)驗和模式應用于企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)時，根據(jù)企業(yè)的具體情況，不斷改進、創(chuàng)新，形成企業(yè)適用的、獨特的管控模式。
　　鏈合創(chuàng)新則是在集成知識的基礎上，以滿足市場及消費者的需求為核心，集成、聯(lián)合和整合整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)以及相關產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)共贏和利益最大化。
　　北汽福田的研發(fā)創(chuàng)新模式，是一個根據(jù)市場、產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境的變化，以及公司經(jīng)營的需要而不斷進行“集成知識”的過程，這個過程可以分為跟隨改進、結(jié)構設計、性能開發(fā)、全球布局四個發(fā)展階段。
　　跟隨改進起步階段的北汽福田剛剛涉水汽車行業(yè)，并沒有多少技術能力，只能“摸著石頭過河”——看市場上都有什么產(chǎn)品，再研究這些產(chǎn)品在哪些方面滿足了市場需求，以及在哪些方面可能沒有完全滿足市場和客戶在某些方面的需求，然后在模仿學習這些產(chǎn)品的基礎上進行改進。但就是在這個階段，北汽福田的集成速度非?？?，業(yè)內(nèi)調(diào)侃說——北汽福田的研發(fā)速度就是“三個月一個新產(chǎn)品”，即大約每三個月就能出一款新產(chǎn)品。
　　跟隨改進階段實現(xiàn)了北汽福田可以始終做到以市場、客戶為中心進行研發(fā)，生產(chǎn)出能夠更好地滿足客戶需求的、更具有性價比和市場競爭力的產(chǎn)品。比如，當時的中國汽車市場“缺重少輕”，即缺少重卡和輕卡，只有中卡，北汽福田就創(chuàng)造了一款輕型車——1028小卡，“不大不小，用了正好”，市場銷量證明了這個車型非常成功。這種研發(fā)投入很少，也沒有經(jīng)過多少驗證和實驗，只是重新整合了工藝資源。但正是這種低成本的快速研發(fā)，讓北汽福田的產(chǎn)品每次都迅速切入和占領市場。
　　事實上，在這個階段，北汽福田并沒有什么品牌影響力，也沒有技術積累，外聘的營銷公司對于企業(yè)產(chǎn)品的市場定位也沒有想明白。好在這個階段競爭對手并沒有領先太多，北汽福田通過結(jié)合市場跟隨改進和集成創(chuàng)新，走得快，變化多，別人有的盡量去學，然后根據(jù)市場需求一點點地改進創(chuàng)造，就此實現(xiàn)差異化。在產(chǎn)品還供不應求的年代，正是那一點點的差異化創(chuàng)造和改進讓北汽福田實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。
　　結(jié)構設計對于汽車行業(yè)來說，一個產(chǎn)品的開發(fā)分為三個層面：一是性能，代表著用戶的需求；二是結(jié)構，即產(chǎn)品以什么樣的形式來保證性能；三是工藝開發(fā)，即這種結(jié)構如何制造出來。
　　北汽福田的跟隨策略更多注重的是工藝開發(fā)能力，跟隨策略帶來了第一階段的成功。隨著總部的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移(2000年，北汽福田正式北上，把總部從山東遷到北京)，加上對汽車產(chǎn)業(yè)逐步深入的理解，北汽福田的研發(fā)隨之進入到了以結(jié)構設計為導向的階段。結(jié)構設計導向要求汽車企業(yè)對產(chǎn)品有真正深刻的認識。這個階段北汽福田研發(fā)部門研究了足夠多的產(chǎn)品，對汽車這一產(chǎn)品的各部分結(jié)構有了較為深入的認知。隨著越來越多專業(yè)技術人員登上北汽福田這個舞臺，企業(yè)對汽車行業(yè)的了解也越發(fā)深刻，在這個過程中累積了大量的專業(yè)知識。
　　在此階段，市場競爭已經(jīng)較為激烈，研發(fā)投入開始以千萬級為單位，研發(fā)周期通常緊縮為一年或一年半。市場倒逼企業(yè)要有變化快、多品種的研發(fā)模式。當時，以結(jié)構設計為研發(fā)導向的北汽福田對汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)理解雖說還不夠充分，但長了見識，產(chǎn)品隨之有一定的創(chuàng)新，品種非常多，表現(xiàn)形式也更加多樣化，又一次順應了市場發(fā)展。
　　性能開發(fā)從2006年開始，北汽福田的研發(fā)管理正式跨過了工藝制造和結(jié)構設計兩個階段，進入性能開發(fā)階段。在此階段，北汽福田正式樹立了“以客戶需求為導向”的研發(fā)宗旨(此前雖然也是這么做，但沒有真正以“宗旨”的方式進行明確)。
　　這一階段，北汽福田的研發(fā)部門真正意識到，對于汽車產(chǎn)品而言，客戶真正的需求并不是具體的汽車結(jié)構。以發(fā)動機為例，客戶喜歡的不是發(fā)動機本身的結(jié)構(實物形態(tài))，而是發(fā)動機的性能——或省油，或馬力大，或安全可靠，或噪音低等。于是，北汽福田提出了從結(jié)構設計向性能設計轉(zhuǎn)變，進入了研發(fā)的性能設計階段。
　　性能設計理念給北汽福田帶來巨大挑戰(zhàn)。
　　首先，此階段的研發(fā)周期延長到3～4年，研發(fā)費用以億計，風險大，北汽福田研發(fā)部門必須要完全了解客戶真正需要的產(chǎn)品性能。比如，跑高速公路、跑長途的用戶，對產(chǎn)品的可靠性、油耗的關注度非常高，對他們來說，遵守承諾、準時送貨關乎信譽，至關重要；而短途運輸或在工地上工作的低速卡車對可靠性的要求相對而言就不是那么高，因為短途運輸或工地常常是批量汽車在運作，單輛車出問題的影響不至于特別大，它們更關注的則是運行效率和靈活性了。
　　這意味著一輛汽車不一定要把所有性能都打造得很強大，否則將造成過度設計和性能浪費。但如何才能實現(xiàn)正確理解客戶需求，進而制定產(chǎn)品性能目標呢?如何才能實現(xiàn)研發(fā)工作真正圍繞客戶的性能需求開展?以性能設計為導向的研發(fā)對汽車產(chǎn)品開發(fā)的性能、結(jié)構、工藝三個層面都有很高的技術要求。
　　為了實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目標，這個階段北汽福田加大力度引入了更多的技術人才，其中不乏很多重量級“海歸”：如擔任北汽福田研究院院長的鄔學斌，他是底盤和剎車系統(tǒng)的專家，曾在通用、福特等汽車公司工作12年；葉子青則曾經(jīng)在國外學習、工作1 8年，參與了福特500、林肯、金牛座、Econoline等多款轎車、多功能車、皮卡車型的開發(fā)項目工程；任起隆則在美國和加拿大學習工作了十多年，加盟北汽福田致力于NVH技術的研究，等等。
　　在人才引進的基礎上，北汽福田開始對產(chǎn)品從研發(fā)、制造和市場三方之間進行同步推進開發(fā)，基于強大的信息系統(tǒng)，逐步開始在研發(fā)和制造、市場之間構建起了一體化及時互動的結(jié)構和流程，逐漸實現(xiàn)企業(yè)根據(jù)市場變化作出快速反應，從而對內(nèi)部制造和研發(fā)實現(xiàn)同步快速調(diào)整，進而實現(xiàn)了以性能設計倒推結(jié)構設計，以結(jié)構設計倒推工藝制造，最終實現(xiàn)整體協(xié)同共進能力的提升。
　　全球布局有了前三個階段的積累，目前，北汽福田的研發(fā)進入到國際化階段。
　　這個階段的研發(fā)流程和理念與第三階段并沒有本質(zhì)區(qū)別，但北汽福田已經(jīng)在世界范圍內(nèi)進行布局。全球市場存在很大差異，從敘利亞到土耳其，到澳大利亞，到日本，到美國、歐洲，產(chǎn)品檔次不一樣，技術水平要求也有所不同，各國對汽車產(chǎn)品的排量法規(guī)、安全法規(guī)等都有所不同，這對研發(fā)管理帶來了新挑戰(zhàn)。在先進技術的研發(fā)和數(shù)據(jù)的積累、優(yōu)秀人才引進和先進工具的使用方面，北汽福田與西方先進汽車企業(yè)相比還有很大差距。
　　北汽福田研究院院長鄔學斌說：“在北汽福田研發(fā)的第二個發(fā)展階段，研發(fā)費用約為營收總額的1％～2％，第三階段則占到了3％～4％，到目前則占到了4％～5％。我們的目標是控制在4％以內(nèi)。福特和通用在正常年份，研發(fā)費用占營業(yè)總額的5.5％～6％，豐田最高的時候達到5％～8％。我們的目標是研發(fā)要做到福特、通用、豐田的水平，但同時把費用控制在4％以內(nèi)，為公司貢獻一到兩個點的利潤。中國汽車工業(yè)要想在世界汽車產(chǎn)業(yè)站住腳，最終還是要靠成本競爭。但我們不是靠壓低人力成本，我們希望研發(fā)人員的待遇水平是國際化的，我們依靠的是提升研發(fā)管理效率。我在福特、通用都工作過，其實它們和國有企業(yè)差別不大，管理很官僚，有巨大的管理浪費。”那么，鄔學斌所說的研發(fā)管理效率提升又該如何實現(xiàn)呢?這就不得不提北汽福田獨具特色的兩級研發(fā)體系了。
　　兩級研發(fā)體系
　　伴隨著北汽福田研發(fā)體系的一步步完善，其創(chuàng)新之處也逐步形成——從第二、三階段開始，北汽福田逐漸建立起了有福田特色的兩級研發(fā)體系(見圖3)。
　　在北汽福田的兩級研發(fā)體系中，以集團研究院為核心，主要進行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級換代以及創(chuàng)造性業(yè)務等大型及核心項目研發(fā)，是為一級研發(fā)。一級研發(fā)以北汽福田北京研究總院為核心，在全球成立區(qū)域性研發(fā)中心，目前在俄羅斯、德國、日本已經(jīng)成立研發(fā)中心，未來還將在墨西哥、巴西、泰國等幾個新興市場成立研發(fā)中心；而另一個研發(fā)體系是以事業(yè)部和工廠為中心，主要針對生產(chǎn)和市場銷售的需求反饋進行快速反應調(diào)整，被稱為二級研發(fā)。
　　客戶導向在北汽福田，一個新產(chǎn)品最初的概念通常是來自市場反饋，在概念形成之后，馬上就會成立一個虛擬組織——項目組，項目組的人員來自研發(fā)、銷售、市場等各個部門，負責市場調(diào)查，從制造、產(chǎn)品、營銷等角度審視客戶需求，讓概念產(chǎn)品的形象逐漸清晰。新產(chǎn)品先在集團工程研究院層面進行研究開發(fā)，新產(chǎn)品研發(fā)出來后轉(zhuǎn)交給事業(yè)部，由事業(yè)部的二級研發(fā)人員跟進。產(chǎn)品投產(chǎn)后，二級研發(fā)中心會對客戶和市場反饋作出快速反應，客戶的個性化需求、生產(chǎn)改進等都將由二級研發(fā)中心完成。
　　例如，開發(fā)一款商用車的主要工作會由一級研發(fā)中心來完成，但是每個客戶對一款商用車的需求往往不同。商用車是北汽福田的主力軍，用戶需求極具個性化。如轎車的軸距通常是一樣的，但商用車軸距則完全不同。同樣載重量為3噸的車，有的軸距長，有的軸距短，所拉貨物比重不同，軸距就有變化。調(diào)改軸距是一件很繁瑣的事，二級研發(fā)中心就根據(jù)用戶的需求來完成用戶的爪，陛化定制部分。
　　對于什么樣的開發(fā)在一級研發(fā)中心完成，什么樣的開發(fā)在二級研發(fā)中心完成，或者是由一級、二級研發(fā)中心共同完成，北汽福田有一套詳細的規(guī)定，名為六級研發(fā)體系。這種六級研發(fā)體系保證了龐大的產(chǎn)品體系開發(fā)流程的銜接、專業(yè)化分工和協(xié)作性。六級研發(fā)體系按照汽車整車的結(jié)構分為兩大部分，s類(車身系統(tǒng))和P類(動力系統(tǒng))，兩大系統(tǒng)的各種零部件各細分為六個級別(見圖4)，一級研發(fā)和二級研發(fā)各自負責哪些零部件的開發(fā)有詳細明確的規(guī)定(見圖5)。這樣，一級研發(fā)和二級研發(fā)各自的職責就非常明晰，保證龐大的研發(fā)體系兼具分工專業(yè)化和協(xié)作性。
　　兩級研發(fā)體系既充分利用了一級研發(fā)中心強大的基礎研發(fā)能力，又調(diào)動了二級研發(fā)中心強大的與市場互動調(diào)整的能力。不難看出，北汽福田兩級研發(fā)體系的形成與其“集成知識，鏈合創(chuàng)新”的四個發(fā)展階段息息相關。
　　要實現(xiàn)這種兩極研發(fā)中心和市場及客戶需求的咬合，強大的信息系統(tǒng)支持至關重要，北汽福田對信息系統(tǒng)的投入很大。企業(yè)網(wǎng)絡包括全公司范圍內(nèi)的基礎網(wǎng)絡和不同平臺的交互網(wǎng)絡。基礎的網(wǎng)絡布線到安全、交換，包括對外部的防病毒體系，交互網(wǎng)絡包括經(jīng)銷商平臺、供應商平臺和呼叫服務平臺。
　　在此基礎上，北汽福田奉行“多業(yè)務，多平臺”策略——根據(jù)不同的產(chǎn)品，選用不同的信息平臺。高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的信息平臺就不同。北汽福田的高端商用車歐曼就全線升級為SAP(公司名稱)系統(tǒng)，包括從研發(fā)到生產(chǎn)，從銷售訂單，一直到財務結(jié)算，中間包括倉儲和售后服務，都用SAP系統(tǒng)。已經(jīng)在嘗試客戶在下訂單時，就可以選擇發(fā)動機、變速箱、顏色，以及提出各種其他相關需求等。在外部供應鏈方面，則以sM系統(tǒng)和DSM平臺統(tǒng)籌從內(nèi)部工廠到外部供應商的采購訂單與結(jié)算，以順暢的信息流實現(xiàn)快速反饋與系統(tǒng)整合。
　　外圍鏈合雖然獲得了長足發(fā)展，但北汽福田也意識到，和國際同行相比，自己在前沿技術的基礎性研究、相關數(shù)據(jù)庫積累、有多年專業(yè)經(jīng)驗的工程師數(shù)量，以及一些先進輔助工具的有效使用方面還有很大差距。因此，除了研發(fā)體系的內(nèi)部設計與整合，北汽福田也非常注重外部“鏈合”。北汽福田的“鏈合”包含兩條線：一是價值鏈，二是供應鏈。價值鏈包括企業(yè)內(nèi)部從市場到技術，到制造，到銷售服務等各個價值鏈上的共同創(chuàng)新。供應鏈則包括了企業(yè)上下游和相關企業(yè)，北汽福田在選擇供應商的時候，偏向于選擇有一定研發(fā)能力的供應商，將其研發(fā)能力集成到自身的研發(fā)體系中。同時把握終端客戶需求，把創(chuàng)新需求傳遞給供應商，使產(chǎn)品開發(fā)由內(nèi)外部共同完成。
　　北汽福田把這種深度合作稱為“鏈合”，研發(fā)方面，北汽福田建立了由汽車工程研究院、海外研發(fā)中心、國內(nèi)外大專院校和科研院所、國外專業(yè)汽車研發(fā)機構、二級工廠研究所以及供應鏈同步研發(fā)機構等六個層次組成的創(chuàng)新體系。從聯(lián)合99家法人發(fā)起成立北汽福田，到開發(fā)出輕型車奧鈴系列——結(jié)束了日本車型統(tǒng)治中國輕型車市場20年的格局，到集成開發(fā)出高檔輕卡歐馬可和重卡歐曼ETX，“鏈合”都功不可沒。
　　靈活求變
　　在北汽福田集成式鏈合創(chuàng)新模式的背后，是靈活求變的企業(yè)文化。北汽福田發(fā)展初期十分艱難，總是為錢犯愁，一分錢當兩分錢使，決策特別謹慎，但同時快速的市場變化又要求高效決策，這就逐漸形成了北汽福田不斷求變的文化。因為靈活，在教授拿400元工資的20世紀90年代，北汽福田引進的高級工程師可以拿6 000元工資；因為靈活，“英雄不問出處”，北汽福田不斷引進各路人才，非常像一個“移民”公司。北汽福田這種靈活善變的企業(yè)文化是支撐集成式鏈合創(chuàng)新模式的重要支點。
　　如上所述，北汽福田圍繞市場，創(chuàng)立了“集成知識，鏈合創(chuàng)新”的研發(fā)模式，以兩級研發(fā)組織架構對企業(yè)研發(fā)進行流程架構管理與創(chuàng)新。通過持續(xù)性地對產(chǎn)品進行創(chuàng)造與改進，不僅實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)增長，以及與鏈合企業(yè)的資源共享、協(xié)同發(fā)展，更實現(xiàn)了上下游企業(yè)的共贏與利益最大