社會痛點吸引眾多創(chuàng)業(yè)者用創(chuàng)新的商業(yè)模式，在解決痛點的同時獲得商業(yè)上的成功。已然成熟的大型企業(yè)是否也能通過抓住社會痛點來開辟一番事業(yè)?
　　
　　對于大公司而言，對社會痛點最直接的參與方式有三種：其一，與社會企業(yè)合作，充分利用合作伙伴的既有經驗、關系、基礎設施、技能和分銷系統(tǒng)，減少靠自身發(fā)展獲取新能力的需求，例如阿曼科和莊臣公司；其二，支持或投資于那些致力于解決社會痛點的社會企業(yè)(social enterprises)，例如思科公司；其三，充分利用自身能力與技術解決社會痛點，例如諾基亞和波士頓銀行。通過這三條路徑，這些全球知名的大企業(yè)既實現(xiàn)了企業(yè)社會責任，也獲得了商業(yè)上的進取。
　　
　　與當?shù)貦C構合作：阿曼科與莊臣的選擇
　　
　　阿曼科與RASA的合作阿曼科公司(Amanco)是拉丁美洲一家生產和銷售管道并提供輕質建筑解決方案的領先企業(yè)。墨西哥25％的人口約2500萬生活在農村地區(qū)，其中200萬是擁有土地不到4公頃的小規(guī)模生產農民，他們不在阿曼科公司既有獨立分銷點網絡的服務范圍之內，阿曼科也確實沒有能力去為他們提供服務，因為個體交易的成本很高。
　　1993年，全球社會企業(yè)家組織Ashoka的成員阿圖羅·加西亞(Arturo Garcia)在墨西哥創(chuàng)辦了一個名為RASA的農業(yè)合作社網絡，使命是確保小規(guī)模的生產農民能夠維持生計。這些合作社允許農民擁有和管理當?shù)剞r作物(主要是咖啡、林木和椰子)的生產和銷售，以此取代政府特權階層的無效管制策略。如今，RASA擁有的農民社員高達12000名。
　　阿曼科公司和RASA合作開發(fā)了一種新的分銷系統(tǒng)，讓阿曼科能夠向貧困農村地區(qū)銷售小規(guī)模生產農民有能力購買的灌溉系統(tǒng)。這一合作既有利于阿曼科公司，因為它能夠以較高的成本效益來擴大產品銷售；又有利于RASA，因為它直接促成了該組織使命的落實。此外，阿曼科生產的灌溉系統(tǒng)也極大地提高了農民的生產力和收入。
　　具體的合作形式是：依靠從Ashoka獲得的首批貸款，RASA雇傭了一批促銷員，任務是收集合作社網絡內的農民社員對阿曼科灌溉系統(tǒng)的需求信息，并負責灌溉系統(tǒng)的配送、安裝和維護。RASA還積極拓寬融資渠道，以補貼和貸款的形式幫助農民購買灌溉系統(tǒng)。阿曼科則提供灌溉技術、促銷宣傳材料并培訓促銷員，向促銷員支付傭金。對于阿曼科來說，這項合作尤其具有戰(zhàn)略性，因為合作方RASA向當?shù)剞r民提供了一系列能讓他們成為阿曼科優(yōu)質客戶的服務，例如，RASA促成了對農民的融資，提供后續(xù)的農業(yè)技術推廣服務和市場開發(fā)，使農民有能力償還貸款，成為阿曼科公司的回頭客。
　　莊臣公司與KickStart的合作　莊臣公司(SC Johnson)是美國有著一百多年歷史的家族企業(yè)。莊臣始終努力監(jiān)控和管理其旗下一系列家用產品的環(huán)境影響，盡可能使用天然原料和可回收材料。例如，在雷達和殘殺威等殺蟲劑的生產上，莊臣采用了一種名為除蟲菊的植物作為其主要活性成分，以減小環(huán)境污染。
　　肯尼亞是種植除蟲菊的大國，其產量占世界供應總量的三分之二，莊臣公司是這一作物的最大買主。在肯尼亞，大約20萬的農民種植除蟲菊，靠它養(yǎng)活了100多萬人口。莊臣自1970年以來就開始向這些農民收購除蟲菊。莊臣一直在思考，如何通過各種途徑不但確保種植戶的除蟲菊供應，同時還能夠幫助當?shù)氐霓r民改善生活水平。
　　這時，由尼克·穆恩(Nick Moon)和馬丁·費希爾(Martin Fisher)于1991年創(chuàng)辦的一家非營利性企業(yè)ApproTEC(后更名為KickStart)以合作伙伴的身份進入了莊臣的視線。KickStart的使命是通過開發(fā)和推廣一些可以用來經營小規(guī)模企業(yè)和發(fā)展農業(yè)生產的簡單賺錢工具，例如微灌、食用油、建筑、衛(wèi)生、干草打包和運送技術等。它所開發(fā)和銷售的低廉實用技術已幫助超過39 000戶家庭創(chuàng)辦了可盈利的新企業(yè)。
　　莊臣和KickStart共同認識到，為肯尼亞的除蟲菊種植戶提供價格低廉的實用灌溉技術——一種小型手動水泵，可以實現(xiàn)雙贏。于是聯(lián)合發(fā)起一個旨在向種植戶銷售水泵的項目，幫助他們灌溉作物，既提高種植戶家庭收入水平，又確保莊臣能夠長期穩(wěn)定地獲得高質量和低成本的天然原料。這個項目在2004年7月正式拉開帷幕。在頭一年中，超過1萬名農民通過各種各樣的渠道——從廣播和海報，到促銷活動和競賽——對手動水泵有了詳細的了解。分銷商的數(shù)量持續(xù)增加，成百上千的手動水泵被出售或免費分發(fā)。每購買一臺手動水泵，種植戶可以從肯尼亞除蟲菊部獲得一包除蟲菊種子，并從莊臣公司獲得雷達牌和殘殺威牌殺蟲劑各一瓶，無形中有助于莊臣在潛在的用戶群中樹立良好的品牌形象。
　　
　　投資撬動：思科的聰明人基金
　　
　　思科公司想要通過與非營利組織、企業(yè)和政府機構構建互利互惠的合作伙伴關系，推動公司的可持續(xù)變革。這可以讓它充分利用合作伙伴所擁有的各種技能、網絡和資源，來解決教育、信息獲取、能力建設和經濟發(fā)展等領域內存在的社會痛點問題。
　　于是，思科投資的思科系統(tǒng)基金會，聯(lián)合洛克菲勒基金會和一些個人投資者，為社會企業(yè)家杰奎琳·諾沃格拉茨(JacquelineNovogratz)提供種子資金建立了一支為貧困者提供幫助、像風險投資公司那樣運作的聰明人基金(Acumen Fund)。聰明人基金主要挖掘和投資一些具有較高潛力的創(chuàng)新項目，解決最迫切的痛點問題，目前集中在衛(wèi)生技術、住房和飲用水等領域。
　　聰明人基金的投資觸角已伸及到了世界各地，在東非，它投資于生產長效抗瘧疾蚊帳的A to z Textile Mills公司，如今該公司月產量已上升到了70000件；在巴基斯坦，它投資于saiban行動計劃，推動建立一家抵押擔保機構來刺激發(fā)展私人抵押市場，幫助每天生活費用不足4美元的貧困人口擺脫貧困，目前該計劃的目標對象是6000多戶城市貧困家庭；在印度，它投資于IDE公司，該公司已累計向貧困農民銷售了3萬套滴灌裝置，在讓貧困農民獲得擺脫貧困機會的同時實現(xiàn)了對稀缺水資源的更好管理。
　　聰明人基金的商業(yè)模式核心是結合慈善事業(yè)資金、熟練的業(yè)務技能以及精準的市場定位，幫助創(chuàng)辦具有大規(guī)模扶貧潛力的企業(yè)。這一方法與思科公司在其商業(yè)及CSR上所秉持的價值理念非常吻合。
　　
　　利用企業(yè)核心能力：諾基亞與波士頓銀行
　　
　　諾基亞：激發(fā)年輕人創(chuàng)新激情一直都是諾基亞獲得成功的關鍵因素之一，也是諾基亞企業(yè)文化和領導風格的主要特點。鑒于諾基亞在面向未來的通信技術領域的地位，年輕人是其重要的利益相關群體。諾基亞建立了各種機制來聆聽年輕人群體的聲音，并將獲得的反饋整合到企業(yè)的遠景規(guī)劃中，而年輕人教育問題一直都是諾基亞CSR戰(zhàn)略的重點。
　　2000年4月，諾基亞與國際青少年基金會合作推出了一項長達數(shù)年、耗資數(shù)百萬美元的“心手相牽(Make a Connection)”全球計劃，將重點放在為年輕人增加受教育機會以及傳授生活技能的本地化項目上。充分利用諾基亞的核心能力——信息和通信技術，成為這一計劃實施過程中的重要特點。一個典型的例子就是YouthActionNet，一個針對有變革興趣的年輕人群而建立的網站。該網站提供一些年輕人能夠參與、并與全世界的同齡人產生互動的事件、資源和問題等，在諾基亞的專家支持下，來自8個不同國家的一群年輕人創(chuàng)辦了這一網站并負責運營維護。如今，“心手相牽”計劃已深入五大洲的20個國家，直接影響了超過18萬的年輕人——它幫助年輕人發(fā)展實際生活技能和技術能力，從而讓他們在未來能夠成為有能力、有責任的公民、員工、客戶以及領導者。
　　波士頓銀行：致力于社區(qū)變革　如今已是美國銀行一部分的波士頓銀行(BankBoston)是美國歷史最悠久的商業(yè)銀行。1991年，波士頓銀行瀕臨破產。管理者果斷采取糾正行動：削減管理層次，出售或放棄許多不具競爭力的業(yè)務，采用嚴厲的新標準以推行從緊的財務紀律，改變原本舒適安逸的傳統(tǒng)企業(yè)文化等，整個波士頓銀行被改造成為一家更精簡、更靈活、以市場為導向和以客戶為中心的企業(yè)。
　　作為變革的一部分，波士頓銀行決定將過去的企業(yè)捐贈項目轉變成為一個更具戰(zhàn)略性的投資計劃。換句話說，其已開展數(shù)十年的捐贈項目只是向許多社區(qū)組織分發(fā)小額贈款，這往往造成社區(qū)對波士頓銀行的善意感受極淺，給社會帶來的好處也微乎其微。波士頓銀行決定采用一種新的方法。
　　1988年，波士頓銀行的執(zhí)行副總裁艾拉·杰克遜(Ira Jackson)遇到兩位年輕的哈佛法學院畢業(yè)生艾倫·卡澤(Alan Khazei)和邁克爾·布朗(Mjchael Brown)。兩位年輕人希望從杰克遜那里得到種子資金，啟動一項名為CityYear的青年服務計劃。他們認為，剛從高中畢業(yè)的年輕人可以成為解決舊城問題的生力軍。波士頓銀行看好這個項目，與兩位年輕人簽署了合作協(xié)議，成為全美第一家資助CityYear服務團隊的企業(yè)。波士頓銀行向CityYear的創(chuàng)始人提供資助，還提供會議室、辦公室、辦公家具和銀行特權，刊登廣告宣傳CityYear的潛力，并簽署合同資助第一批CityYear服務團隊。此外，它還為第一批CityYear服務團隊提供金融知識培訓，提供免費的支票賬戶和ATM特權，并允許借調一名中層管理人員擔任CityYear內專門負責企業(yè)發(fā)展和資金籌措的第一任主管。
　　當CityYear決定將其服務計劃的范圍擴大到全國時，波士頓銀行不僅為其首批非波士頓地區(qū)服務團隊提供資助，還主動將CityYear介紹給很多銀行家及其他大型社區(qū)的主要客戶，甚至舉辦早餐宴會，邀請全美各地大城市的市長來了解并聽取CityYear的承諾。時至今日，波士頓銀行(已被美國銀行收購)仍然是CityYear的一個最為重要的企業(yè)合作伙伴。
　　CityYear的成效非?？捎^，服務范圍已發(fā)展擴大到全美各地城市甚至南美洲。在不到10年的時間里就已吸引了超過25萬名年輕人，他們從事全職的國家和社區(qū)服務，遠遠超過了有著40余年歷史的和平隊(Pe9c35bf1a624c0548844091eecf87285eaa7e587d58f253807be0f4a10f5cf353ace Co rps)吸納的服務者數(shù)量。CityYear與波土頓銀行之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，讓CityYear不僅籌集到了資金，還提高了其成長、擴張、控制開支、獲取資金、確保項目質量和履行承諾的制度能力和核心內部能力。波士頓銀行也收獲了諸多好處，例如員工得到了很好的鍛煉和發(fā)展，獲得了良好聲譽和提高了品牌知名度等。
　　
　　用商業(yè)才智緩解痛點
　　
　　盡管大企業(yè)和社會企業(yè)家針對社會痛點問題的創(chuàng)新合作還處在初級階段，成功范例不多，但以下建議將有助于推進這一新興領域向前發(fā)展。
　　增加企業(yè)和民間社會組織的接觸了解　要做到這一點，其途徑包括經驗學習、項目考察、將有關企業(yè)責任和社會企業(yè)家的研究納入到大學的“企業(yè)和公共政策”課程中、舉辦聯(lián)合性國際論壇以及增加企業(yè)董事會和顧問委員會成員的經歷的多樣性。
　　建立各種機制，獲取員工在社會創(chuàng)新方面的創(chuàng)意設想企業(yè)讓員工每月有一天可以去參加志愿者服務，條件是他們每一季度要帶回兩個能夠應用于自己組織的創(chuàng)意。組織可以安排一些員工來負責評審所有這些創(chuàng)意。一些企業(yè)還提供機會讓具有較高潛力的員工脫崗數(shù)月，與社會企業(yè)和發(fā)展機構一起工作，其中兩個最為有名的例子就是輝瑞健康伙伴計劃(PfizerHealth Fellows)和普華永道全球領袖計劃(PriceWaterhouseCoopers’Ulysses)。
　　嚴格計劃、監(jiān)控和測評成效聽起來顯而易見，但在我們看來，仍然沒有完全執(zhí)行。負責企社合作的人在設定合作目標、測評成效、相互溝通并敦促雙方各司其職方面，應當像執(zhí)行企業(yè)其他任務一樣竭盡全力。盡管跨部門工作會存在交易成本，但在跨部門管理過程中得出的經驗教訓，有助于減少未來的交易成本。大企業(yè)還可以聯(lián)合基金會、雙邊和多邊發(fā)展機構及其他政府機構，共同投資于以部門為重點的地區(qū)或國家乃至全球挑戰(zhàn)基金、配套補助資金和財政激勵資金，以此來支持社會企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　社會痛點是非常龐雜的，而應對這些挑戰(zhàn)的資源和能力卻嚴重不足，并且還分散在多個不同的部門。無論是政府、企業(yè)還是民間社會組織，都很難獨立找到解決方案。這就迫切需要大家攜起手來，共同探索解決問題的新方法。最完美解決方案就是把社會遠景和公眾目標與最出色的商業(yè)才智和市場規(guī)律結合起來，前面的案例提供了一些思