離開了運(yùn)營(yíng)能力，所謂的品牌價(jià)值不過是無根浮萍。過分夸大品牌的力量恰恰是對(duì)于品牌的無知。市場(chǎng)的要素，還是由市場(chǎng)的方式來支配吧。
　　
　　王老吉的品牌歸屬問題，讓我們看到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的資源錯(cuò)配——國(guó)有企業(yè)掌握了大量?jī)?yōu)質(zhì)的品牌資源，但卻缺乏資本和品牌運(yùn)營(yíng)的能力。這種錯(cuò)配如果能通過市場(chǎng)途徑解決，或?qū)㈦p贏。但諸多老字號(hào)和著名品牌消失的歷史告訴我們，國(guó)有品牌可能變成國(guó)企收取租金的搖錢樹，直到品牌價(jià)值消耗殆盡。
　　
　　沒有運(yùn)營(yíng)能力的品牌如浮萍
　　
　　1903年，梁?jiǎn)⒊凇缎麓箨懹斡洝芬粫杏涗浟送趵霞诿绹?guó)暢銷的狀況。梁?jiǎn)⒊f：“西人有喜用華醫(yī)者，故業(yè)此常足以致富。有所謂王老吉涼茶，在廣東每貼銅錢二文，售諸西人或五至十元美金不等云，他可類推?！?br/>　　王老吉是否果真在海外賣出如此昂貴的價(jià)格，已無可考，但一個(gè)中國(guó)本土飲料品牌能漂洋過海行銷美國(guó)，亦可見經(jīng)營(yíng)者的眼光。王老吉的傳人在20世紀(jì)初就在中國(guó)香港、英國(guó)、美國(guó)等地注冊(cè)了王老吉商標(biāo)。
　　歷史和文化只是品牌價(jià)值的一部分，王老吉從一個(gè)地方品牌躍升為全國(guó)性的領(lǐng)先品牌，其成功的核心是加多寶集團(tuán)的品牌運(yùn)營(yíng)能力。
　　首先，加多寶聘請(qǐng)品牌咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)王老吉品牌做了重新定位，將王老吉從中藥“涼茶”抽離，重新定位為功能性飲料(“預(yù)防上火”而非“治療上火”)，讓它成為大眾飲品。
　　其次，加多寶集團(tuán)對(duì)王老吉這個(gè)租賃品牌的投入可謂大手筆。2003年，王老吉的宣傳推廣投入為4000多萬元；2006年世界杯期間增加到2億元；2007年又以4.2億元成為央視標(biāo)王。全方位的廣告推廣使王老吉在大陸盡人皆知。
　　與此同時(shí)，加多寶建立了全國(guó)性的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。通過現(xiàn)代、批發(fā)、小店、餐飲、特通五個(gè)渠道，讓王老吉在廣告轟炸的同時(shí)能將貨鋪到幾乎全國(guó)任何一個(gè)角落。
　　王老吉的成功本質(zhì)上是資本投入和品牌運(yùn)營(yíng)能力的成功，離開了它們，所謂品牌價(jià)值不過是無根浮萍，過分夸大品牌的力量，恰恰是對(duì)于品牌的無知。
　　
　　廣藥集團(tuán)難有“加多寶力量”
　　
　　事實(shí)上，南藥之首的“陳李濟(jì)”，才是廣藥集團(tuán)手中的第一品牌。陳李濟(jì)藥房誕生于1600年(明萬歷二十七年)，在同治年間因救治同治皇帝聞名天下。曾經(jīng)和北京同仁堂、杭州胡慶余堂并稱中國(guó)三大藥號(hào)。然而，這個(gè)世界上最古老藥廠的最新喜訊卻是“扭虧為盈”。有必要發(fā)問：這些老字號(hào)為什么不能在廣藥集團(tuán)煥發(fā)青春?
　　很簡(jiǎn)單，廣藥集團(tuán)缺乏的并不是品牌，而是品牌運(yùn)營(yíng)能力。作為“王老吉”品牌的持有者，廣藥集團(tuán)一直在尋找不同的合作者，包括2005年與香港同興藥業(yè)成立王老吉藥業(yè)，2010年與中恒集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴，都是為彌補(bǔ)其品牌運(yùn)營(yíng)能力的不足。
　　品牌運(yùn)營(yíng)常常是高風(fēng)險(xiǎn)高收益。品牌運(yùn)營(yíng)形成的是無形資產(chǎn)，一旦失敗，投入如同打水漂，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來說，這顯然是無法向國(guó)資部門解釋的。另一方面，國(guó)有企業(yè)的用工和管理制度無法適應(yīng)飲料行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。細(xì)數(shù)中國(guó)市場(chǎng)上全國(guó)性的知名飲料品牌，已經(jīng)難覓國(guó)有企業(yè)的蹤影。事實(shí)也是如此，借助紅罐王老吉帶來的品牌效應(yīng)，王老吉藥業(yè)的利樂包王老吉銷售業(yè)績(jī)也有大幅增長(zhǎng)，但其鋪貨和推廣力度始終無法趕上紅罐王老吉。
　　據(jù)稱，王老吉每個(gè)辦事處的業(yè)務(wù)人員每人每天要拜訪35家終端點(diǎn)，每人每天要開發(fā)3家新客戶，每人每天要張貼30張以上POP，每人每天要包3個(gè)冰箱貼。試想，廣藥集團(tuán)之下哪家國(guó)企的員工能承受這種高強(qiáng)度工作?正是加多寶那些吃苦耐勞的一線員工，在中國(guó)近乎每一個(gè)社區(qū)超市、小店貼滿王老吉廣告和Logo，成為支撐王老吉品牌價(jià)值的最堅(jiān)固基石。
　　
　　將市場(chǎng)要素投入市場(chǎng)
　　
　　自20世紀(jì)80年代以來，大量的老字號(hào)老品牌就是這樣以“合資”、“合作”的方式引入外資，最后要么品牌銷聲匿跡，要么最終成為外資的搖錢樹。英雄鋼筆、中華牙膏、美加凈、大寶等，無一擺脫這樣的命運(yùn)。面對(duì)這樣的資源錯(cuò)配，是繼續(xù)用國(guó)有資源養(yǎng)一批“品牌運(yùn)營(yíng)”的制度性食利者，還是將資源投入市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置?
　　根據(jù)中共十五屆四中全會(huì)《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，“國(guó)有經(jīng)濟(jì)需要控制的行業(yè)和領(lǐng)域主要包括：涉及國(guó)家安全的行業(yè)，自然壟斷的行業(yè)，提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)，以及支柱產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的重要骨干企業(yè)。”顯然，飲料行業(yè)并不在此。當(dāng)政府從牟利型政府向服務(wù)型政府轉(zhuǎn)變時(shí)，是通過國(guó)有企業(yè)從社會(huì)牟利，還是將公共財(cái)富使用在公共福祉上，政府應(yīng)有的選擇已經(jīng)十分清晰。
　　在這樣的邏輯下，作為一筆重要的社會(huì)資產(chǎn)，王老吉品牌不應(yīng)該繼續(xù)成為廣藥集團(tuán)的搖錢樹，而應(yīng)該公開拍賣，并將拍賣資金用于公共服務(wù)領(lǐng)域。這樣既解決了資源優(yōu)化配置的問題，同時(shí)不會(huì)因品牌所有權(quán)變化帶來稅收縮減妨害公共利益，相反，紅罐王老吉的市場(chǎng)成功，足以讓政府財(cái)政也成為受益者。
　　需要解放的不僅僅是王老吉，也包括陳李濟(jì)、潘高壽、何濟(jì)公這些知名品牌，更包括那些將死未死、半死不活或靠寄養(yǎng)為生的國(guó)有品牌。建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，就要對(duì)市場(chǎng)有足夠的信任，把更多的資源要素投入到市場(chǎng)之