本案例中，EVA的引入為解決國企委托代理問題提供了一條途徑，但孫鳴將EVA簡單視為壓力，面對內憂外惠有些急躁冒進，剛上任沒吃透情況就貿(mào)然行動，難免陷入被動。要知道EVA考核確是壓力，但更是突破企業(yè)當前困境的良機。
　　首先，圍繞EVA開展全員宣貫，以“洗腦”統(tǒng)一思想。借助外腦推進全員EVA考核理論與實操培訓(重點針對中高層)。EVA考核屬自上而下推進，企業(yè)只能適應無法阻止。從EVA實施案例方面，東風汽車的“暫緩”與青島啤酒的成功，差別就在于思想準備和制度準備的不同。沿此邏輯必然要求企業(yè)革故鼎新，推進管理規(guī)范化，這并不是董事長的個人意志，而是客觀要求、大勢所趨。如此宣導，便可消解對立，減少阻力，贏得全員尤其是管理層的理解和支持。
　　其次，建立基于EVA考核的激勵新模式。要將國資委對企業(yè)高層的EVA考核轉化為企業(yè)內部考核體系，層層分解落實到各層級管理者和員工身上?？尚械姆绞绞菍VA與BSC(平衡計分卡)整合起來。EVA是股東價值導向，關注財務指標，側重戰(zhàn)略規(guī)劃，適合集團及二級經(jīng)營部門高管層；BSC則是企業(yè)治理導向，關注財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面的平衡，側重戰(zhàn)略執(zhí)行，適合職能部門和崗位層。兩者整合可取長補短。具體來說，就是形成以BSC的四個維度為框架，以EVA為財務核心指標的業(yè)績評價模式。結合企業(yè)實際確定EVA的價值驅動因素，可分為財務驅動因素和非財務驅動因素，財務驅動因素對應Bsc中的財務指標，非財務驅動因素則對應顧客、內部流程、學習與成長等非財務指標。以EVA體現(xiàn)的價值管理理念為導向梳理確定BSC四大板塊指標及其權重，并將EVA作為核心指標給予最高權重。在此基礎上，結合崗位職責和KPI可將企業(yè)總體的EVA目標分解和細化到企業(yè)各層級，最終與個人總薪酬掛鉤。
　　統(tǒng)一思想、形成激勵之后，第三步就是要重點解決兩大難題。一是要按照EVA相關核算準則和規(guī)定全面改造和規(guī)范財務制度，同時要嚴格規(guī)范項目管理，調整再造管理流程，封堵尋租空間和內部人控制，從而減少交易成本和資金成本，有效提高EVA水平。二是要轉變多元化戰(zhàn)略，通過“能力歸核”戰(zhàn)略(作強主業(yè)，打造核心競爭力)，提高資本使用效率，有效提升EVA。在此基礎上，可逐步推進企業(yè)管理制度的全面規(guī)范化改造。最終，以EVA這一剛性要求為觸點，引發(fā)一系列的企業(yè)管理和文化變革，推進企業(yè)規(guī)范化管理和業(yè)績提升。
　　當然，作為國企通病，根本解決之策還在于結合政府層面的改革對國企進行脫胎換骨的體制改造。國企之病，根在政府，企業(yè)制度微調并不能根除國企病