近年來，新加坡樟宜機場通過管理輸出的方式，幫助多家機場取得了業(yè)績上的非凡表現(xiàn)。作為全球以服務著稱的機場，在提升自身服務的同時，樟宜機場把管理輸出作為企業(yè)擴張和發(fā)展的重要途徑。
　　樟宜機場管理投資公司在全球合作經(jīng)營5家機場，并以先后托管的形式經(jīng)營阿聯(lián)酋阿布扎比國際機場和沙特法赫德國王機場，同時為超過10家的機場提供常規(guī)咨詢。其中，對阿布扎比國際機場的托管就是典型一例。
　　2006年，樟宜機場管理投資公司獲得了托管阿布扎比國際機場的合同，合同期限為18個月，同時樟宜機場也為阿布扎比機場新的航站樓商業(yè)規(guī)劃提供咨詢。托管期間，阿布扎比國際機場的客流量增長了30％，飛機降落架次增長了9％。通過一系列有效的措施改善客戶服務和安全措施，阿布扎比機場在國際機場組織服務等級的評定從3.8提升到4.0，同時獲得了國際機場組織頒發(fā)的“中東和非洲最佳機場”和“大眾投選機場獎”。阿布扎比國際機場在2010年也獲得了權(quán)威的Skytrax頒發(fā)的“2009～2010年度世界進步最快機場”獎。
　　
　　阿布扎比機場的憂慮
　　
　　阿聯(lián)酋阿布扎比國際機場所在的中東地區(qū)是全球航空業(yè)發(fā)展最快的區(qū)域之一。這一地區(qū)機場的投資和競爭也異常激烈。其中，迪拜國際機場投資40億美元，賈巴爾·阿里機場(Jebel Ali)投資120億美元，阿布扎比機場投資60億美元，多哈機場投資50億美元，相互之間車程不超過30分鐘。在這一狹小的地區(qū)，4家機場總投資已經(jīng)超過250億美元，設(shè)計總能力超過了全球五大最繁忙機場能力的總和。
　　就整體實力而言，阿布扎比國際機場已經(jīng)是區(qū)域性的優(yōu)秀機場，但和國際頂尖的機場相比，仍然有一定距離。激烈的競爭要求阿布扎比機場必須快速提升服務水平，否則競爭態(tài)勢就會傾斜。于是，阿布扎比機場決定引入樟宜機場作為機場的管理運營商，采取獨立經(jīng)營的方式，將機場的管理運營完全交由樟宜機場負責。
　　整體管理輸出也叫托管——將公司所有管理經(jīng)營業(yè)務全部交由管理輸出承接商負責，這是一種較為全面地接管委托企業(yè)管理經(jīng)營職能的管理輸出模式。全面托管的管理輸出方式在歐美國家早有成例，最常見的是專業(yè)酒店管理公司和醫(yī)院管理公司。
　　機場、醫(yī)院和酒店管理需要積累非常細致的管理服務體系，這不是一般的培訓所能解決的。因此，這些領(lǐng)域的頂尖公司正在成為重要的專業(yè)能力輸出者。最近在國內(nèi)也有部分管理咨詢機構(gòu)開始向市場提供此類管理輸出服務，如酒店管理公司錦繡中華管理咨詢公司、藥店管理公司金沙大藥房，都已經(jīng)開始為各自領(lǐng)域的客戶提供管理輸出服務。
　　從1981年第一座航站樓投入使用以來，新加坡樟宜機場在過去的30年里獲得的各種獎項達到365個，堪稱全球之最。僅2010年一年，樟宜機場就榮獲了25個“最佳機場”的獎項。因此，阿聯(lián)酋阿布扎比國際機場選擇樟宜機場自有其道理。
　　
　　兩階段，兩團隊
　　
　　樟宜機場簽下阿布扎比機場的管理合同后，派出了不超過10人的管理團隊進駐阿布扎比機場，采取“兩階段、兩團隊”的方式展開工作。
　　整個合同期分為兩個階段，樟宜機場的管理團隊和阿布扎比機場的管理團隊在第一階段一起對阿布扎比機場進行評估，共同發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案；第二階段為方案實施階段，全面對機場進行改進，以及相應管理知識和模式的傳遞。在這兩個階段中，樟宜機場除了常駐阿布扎比機場的管理團隊，還會不斷派遣在各個領(lǐng)域有著豐富管理經(jīng)驗的管理人員，在相應的方案執(zhí)行時段來協(xié)助阿布扎比機場進行調(diào)整。
　　樟宜機場認識到，中東機場的競爭并不能依靠純粹的硬件競爭，而必須以客戶為中心不斷改善服務。樟宜機場計劃為阿布扎比機場航站樓引入更多有意義、行之有效又易于實施的改進方案，使旅客可以明顯感受到機場環(huán)境的改善。
　　第一個重要活動是2007年的機場緊急救援規(guī)劃研討會。這個研討會第一次成功地把所有機場相關(guān)部門、駐場機構(gòu)集合在一起協(xié)調(diào)工作，并且通報最新的緊急救援計劃。也正是在這場研討會上，重新清楚地分配了各部門、駐場機構(gòu)的角色和任務，使他們在緊急情況下可以更加有效地工作。
　　阿布扎比機場首先成立了客戶服務部和機場緊急服務消防隊，分別主管機場所有一線部門的客戶服務培訓工作及機場緊急措施研討會和程序演習。新部門的成立進行了一系列的創(chuàng)新工作，包括為一線員工制定了完善的機場服務素質(zhì)路線圖，以及相應的服務培訓課；建立了完整的“應急反應體系”等。
　　服務素質(zhì)路線圖的制定，使得機場各個一線崗位的員工了解、明確了自身完整的服務職責，有了清晰的服務目標和導向；完善的全員“服務素質(zhì)培訓課程體系”覆蓋了機場服務的方方面面，保證了員工的服務品質(zhì)能夠持續(xù)地保持高水準，并有途徑實現(xiàn)他們的職業(yè)目標；完整的“應急反應體系”保證了機場在各種問題下的流暢運作。
　　
　　填補硬件空白
　　樟宜機場從候機樓外部設(shè)施到候機區(qū)域、入境區(qū)域，對阿布扎比機場進行了“大手術(shù)”。
　　在候機樓外部，中東沙漠地區(qū)炎熱干燥的環(huán)境對其他地區(qū)的旅客是重要的考驗，阿布扎比機場建設(shè)了中東地區(qū)首個設(shè)有空調(diào)設(shè)備的出租車等候系統(tǒng)，明顯提升了客戶體驗。
　　國際旅客占阿布扎比機場旅客總量的很大比例，對他們來說，長時間通關(guān)的焦慮是難以忍受的。樟宜機場為提升旅客通關(guān)效率，在阿布扎比機場進行了全面的標識升級，從而節(jié)省旅客行進中的時間。他們在機場的每個岔路口，有標識的位置均安置了調(diào)查員，每當有旅客停下查看標識，或有旅客詢問方向，他們就會記錄下旅客停留的時間、詢問的主要問題、解決問題的時間等內(nèi)容，并根據(jù)這些調(diào)查的內(nèi)容對標識進行改進完善。
　　在完成標識的升級后，樟宜機場重新對阿布扎比機場的旅客通關(guān)速度進行了測試，其效率提高了20％左右，從原來的平均50分鐘降低到40分鐘。在后期還陸續(xù)進行了值機、安檢等流程的改善，進一步縮減了旅客的通關(guān)時間，提升了機場效率。
　　其他的改進措施還包括在候機樓內(nèi)部實現(xiàn)全面禁煙，一方面保證了機場內(nèi)空氣的清新，另一方面也滿足了不吸煙旅客的需求。
　　而針對普通旅客，阿布扎比機場則在候機區(qū)域增設(shè)了免費電視區(qū)。通過各種簡單的改善，使得旅客在阿布扎比機場的旅行體驗有了極大的提高。正是這些填補服務空白的細微之處，不斷提升著整個機場的服務水平。
　　
　　用速度提升服務
　　機場可謂充滿挑戰(zhàn)性的環(huán)境，旅客不但必須經(jīng)過各個檢查站和通過嚴密的安保檢查，還要尋找路徑以準時登機，所以不少旅客在登機前就已感到身心疲憊。
　　就單客來說，中轉(zhuǎn)旅客確實能夠給機場帶來更多的利潤，對希望成為中東航空樞紐的阿布扎比國際機場來說，有什么理由使中轉(zhuǎn)旅客選擇這里而不是迪拜或者多哈機場?樟宜機場在這方面很有經(jīng)驗。國際轉(zhuǎn)機旅客最快速度是30分鐘，而公司規(guī)定的國際標準是1小時。樟宜機場通過改善、提升行李周轉(zhuǎn)速度等措施縮短了等候時間。
　　為了降低轉(zhuǎn)機旅客等候的焦慮感，阿布扎比國際機場還在轉(zhuǎn)機廳內(nèi)設(shè)置了免費上網(wǎng)設(shè)施和客戶服務中心，安裝了8臺自動客戶服務機，收集旅客反饋的意見。
　　阿布扎比機場的行李輸送過去按國際標準執(zhí)行，20分鐘內(nèi)將第一件行李從飛機上運到行李轉(zhuǎn)盤，最后一件行李則為35分鐘內(nèi)。但在新的體系下，樟宜機場要求兩者之間的時間壓縮到12分鐘及29分鐘。為了實現(xiàn)這一目標，樟宜機場進行了一系列的改進，包括：重新設(shè)計行李車的行進線路、動態(tài)調(diào)整每架飛機行李的裝卸人數(shù)、逐步使用RFID技術(shù)等，以此提升行李在機場各個環(huán)節(jié)的運行速度。到完成整個系統(tǒng)改善后，A380超大客機即便比波音747增加約30％的行李數(shù)量，仍能保證達到這一標準。
　　
　　數(shù)字管理解決文化沖突
　　樟宜機場的管理團隊在推行這一系列的措施時遇到了不小困難。傳統(tǒng)中東企業(yè)一般有著效率不高、不重視服務的問題，阿布扎比機場也難以幸免。相對于東亞及東南亞居民的勤奮，中東地區(qū)確實存在居民惰性比較高的情況。剛剛開始的時候，阿布扎比機場的中東員工很難適應樟宜機場的管理方式及工作方式。
　　運營效率和服務水平作為機場最為核心的能力，直接關(guān)系到整個機場能否在競爭中勝出，關(guān)系到整個機場的收益，這一問題必須要解決。此時，樟宜機場多年累積下來的先進機場管理經(jīng)驗起到了關(guān)鍵作用。盡管文化習慣和思維方式存在巨大差異，但各個民族對數(shù)字的理解卻是統(tǒng)一的。樟宜機場的做法是，把每個服務細節(jié)化和數(shù)字化，并且形成系統(tǒng)的服務標準。這些標準在樟宜機場和其管理的其他機場已經(jīng)被證明是行之有效的。
　　例如，樟宜機場用“數(shù)字”管理著阿布扎比機場的地勤、清潔公司。當旅客向工作人員詢問時，工作人員必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成回答，在若干分鐘內(nèi)該員工無法解決的問題應馬上尋求機場其他工作人員的協(xié)助。就連候機樓內(nèi)的清潔工作都有計時標準，并且有不定期的監(jiān)測。
　　樟宜機場會邀請阿布扎比當?shù)氐囊恍┟襟w或是專業(yè)人士作為特邀監(jiān)測人員，來檢測阿布扎比機場的工作。方法很簡單：故意把一瓶可樂撒在地上，看機場清潔人員反應有多快。按照重新塑造的標準流程，從發(fā)現(xiàn)、示警、清理的流程必須在3分鐘內(nèi)完成。而阿布扎比機場在完成調(diào)整后，都能夠在這一標準內(nèi)完成。
　　在機場核心服務內(nèi)容——旅客通關(guān)速度上，樟宜機場更加強調(diào)“數(shù)字管理”。為了保障機場旅客最短的通關(guān)時間——在最短的時間內(nèi)從機場入口到達登機口，樟宜機場會在每一流程完善后在阿布扎比機場進行實地檢測。
　　
　　打開中東市場
　　
　　阿布扎比機場自從將機場管理權(quán)全權(quán)交由樟宜機場負責后，發(fā)生了巨大的變化。從表1中可以看出，2006年樟宜機場進駐前，阿布扎比機場的年旅客平均增長率為10.23％，在樟宜機場正式接管阿布扎比機場后，后者在2008年旅客流量增長率達到了31.39％，其中第一季度的增幅就超過了30％。
　　短短的1年半時間，樟宜機場全面重塑了阿布扎比機場的運營、管理體系，更重要的是，帶給了阿布扎比機場全新的機場運營管理觀念，為其以后的獨立發(fā)展建立了堅實基礎(chǔ)。
　　樟宜機場在阿布扎比機場的優(yōu)異成績，不僅僅為樟宜機場帶來了可觀的收益，樹立了在中東地區(qū)機場業(yè)內(nèi)的品牌，也幫助樟宜機場贏得了沙特法赫德國王機場的管理輸出合同。該項合同約定樟宜機場對法赫德國王機場進行長達6年的托管，合同金額達6500萬美元。樟宜機場也憑借對兩大機場的服務，成功進入了全球航空業(yè)發(fā)展最快的中東地區(qū)，成為中東客貨飛往亞太地區(qū)的首選中轉(zhuǎn)站，穩(wěn)固了樟宜機場在國際航線網(wǎng)絡(luò)中的重要地