目前及未來很長時間內(nèi)，國有企業(yè)依然掌握大量資源并決定其配置，這仍將是中國政治經(jīng)濟(jì)體制與西方國家的根本不同之處。而官員以及國企領(lǐng)導(dǎo)者能否按照市場規(guī)律有效配置資源，是中國經(jīng)濟(jì)競爭力的根本。在此前提之下，好的國企經(jīng)營者晉升進(jìn)入官員隊伍利大于弊，但同時也必須在宏觀制度層面建立一套健全的機(jī)制，提升未來政府官員和國企領(lǐng)導(dǎo)者的市場化能力，同時防止經(jīng)營者的尋租行為。這些機(jī)制應(yīng)包括：
　　
　　(1)薪酬激勵制度改革，讓國企領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬市場化，能夠享受到企業(yè)發(fā)展帶來的實在好處，個人價值和經(jīng)營才能能夠得到變現(xiàn)。
　　(2)業(yè)績考核體系優(yōu)化，保證企業(yè)績效好的領(lǐng)導(dǎo)者得到晉升。EVA是一項不錯的考核指標(biāo)，有助于矯正國企不計后果—味做大的沖動。但需要注意的是，EVA可能會遏制國企領(lǐng)導(dǎo)者的投資意愿，尤其是那些需要若干年方見回報的投資項目。因此，當(dāng)期EVA考核不能作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，可以綜合考察當(dāng)期以及幾年內(nèi)的EVA水平。
　　即使是在現(xiàn)狀下，在企業(yè)微觀層面，國企的改革者們也還是能夠采取一些辦法來實施改革的。一般說來，改革分為休克式和漸進(jìn)式。休克療法一般需要南任領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的改革動機(jī)，以及過硬的后臺背景，否則可能先被對手扳倒。相比之下，絕大多數(shù)改革者會采用“漸進(jìn)式”的方法，也是文中馮元向?qū)O鳴暗示的。較為典型的漸進(jìn)式改革路徑包括了三個步驟：
　　首先，可以引入第三方，比如文中提到的以引資為名進(jìn)行盡職調(diào)查，更多的做法是通過聘請外部咨詢公司進(jìn)行全面客觀的評估以及變革途徑的設(shè)計。這樣可以借助第三方的公正性使得改革變得有說服力，即使利益集團(tuán)有反彈，也好歹有個“擋箭牌”。這里要注意的是，國有企業(yè)的問題是發(fā)展帶來的問題，也需要在發(fā)展中進(jìn)行解決。新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不能—味考慮收縮，而應(yīng)該考慮調(diào)整和發(fā)展相結(jié)合。
　　然后，在合適的時機(jī)(比如在新任領(lǐng)導(dǎo)者任職半年到一年后)，可以對組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的變化，通過公開競聘的方式對關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行重新任免。對關(guān)鍵管理者，可以根據(jù)其個人對變革的影響能力以及其參與改革意愿將其分為：高影響力高意愿的“變革因子”、高影響力低意愿的“阻力因子”、低影響力高意愿的“變革群眾”和低影響力低意愿的“變革觀眾”。通過評估改革條件成熟度的評價，采取不同的人事改革方案。
　　如果有條件，可以考慮股權(quán)多元化，通過引進(jìn)戰(zhàn)略或財務(wù)投資者，企業(yè)上市或重組等方法實現(xiàn)。股權(quán)多元化有助于才徽來的國企董事會與管理層緊密耦合的狀況，新股東作為一股改革的力量，幫助推動企業(yè)較大幅度的變