本案例中的A公司，因為前任董事長劉學輝大搞內(nèi)部人控制，廣泛培植親信，利用國家資源幫自己人以權謀私，導致組織文化發(fā)生了改變——組織成員認識到只有跟對領導，塞夠紅包，自己才有發(fā)展的空間，而一旦通過這種途徑獲得了預期收益后，他們自然會將這套“潛規(guī)則”延續(xù)下去，以彌補自己的前期成本。這樣的“潛規(guī)則“一旦形成，組織文化就具有很強的排異性。孫鳴要解決的就是這么一個棘手的問題，如果不能夠打破內(nèi)部潛規(guī)則，重塑正確的組織文化，那么A公司必將走向滅亡；但是如果動作太大太I決，內(nèi)部的阻力也必然很強，最后的效果肯定是殺敵一萬，自損八千。
　　那么站在孫鳴的角度，如何才能有效地破解困局呢?筆者的建議是八個字：戒急用忍，借勢打力。
　　第一步，韜光養(yǎng)晦，蓄勢待發(fā)。孫鳴應該收斂起自己的脾氣，同時要表態(tài)不清算歷史舊賬，減少利益集團的敵對情緒。另一方面，要爭取控制企業(yè)內(nèi)部輿論，為接下來的改革吶喊助威。事實上，如果沒有輿論的支持，改革就會變成孫鳴的—廂情愿。所以，要盡快搶占企業(yè)內(nèi)刊等宣傳陣地，發(fā)動輿論攻勢，讓改革成為大勢所趨，民心所向。
　　第二步，借助外力，查漏補缺。通過引入第三方公司，避免矛盾集中于自身，大行改革之實。制度審計是其中的重點，對一些明顯不合理的現(xiàn)象要用制度規(guī)范起來。例如可在招標條件中對不可預見費用進行專門的約束，規(guī)定承建方的決算金額不得超過預算金額的5％。此外，對一些容易滋生腐敗的環(huán)節(jié)，必須跨區(qū)操作，排除內(nèi)部勢力的影響。例如針對招投標過程中內(nèi)部人控制的問題，可以邀請其他地區(qū)的專業(yè)公司組織招標，降低內(nèi)部人影響的風險，杜絕圍標等惡性行為出現(xiàn)。通過制度的重新規(guī)范、設計，收緊內(nèi)部的貪腐缺口。
　　第三步，借EvA之勢，打改革之力。利用平衡計分卡等工具把指標分解落實到各級子公司、部門，形成各個下級單位的子指標，讓整個公司統(tǒng)一在一個目標下，開展經(jīng)營工作，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)業(yè)績導向的價值觀。
　　第四步，績效聯(lián)動獎懲體系，構建正確的組織權威體系。讓干部的薪酬與晉升降級和指標的達成情況掛鉤，把差的干部換下去，好的干部提上來，最終實現(xiàn)組織文化與行為的根本性顛覆。當然在具體的操作上，不可能—蹴而就，仍應調(diào)整力度與步伐。例如績效考核剛開始的時候，可以先空轉(zhuǎn)半年，半年之后再與員工的薪酬和晉升降級掛鉤。
　　總而言之，企業(yè)變革過程中，來自個人的阻力是最為關鍵和困難的因素。既得利益的反對者永遠是堅定的，孫鳴的改革要有勇有謀、懂得迂回、順勢而為，方能取得成