集團(tuán)公司內(nèi)部資金結(jié)算中心現(xiàn)狀分析及改善

　　【摘要】 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容之一。加強(qiáng)資金管理，提高資金的調(diào)控能力和使用效益，并結(jié)合現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)及科學(xué)合理的理財手段，組建適合企業(yè)的財務(wù)管理模式成為眾多現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的共同選擇。文章從集團(tuán)公司的資金管理現(xiàn)狀出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心的運行情況進(jìn)行了分析，提出了通過在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上引入ERP的企業(yè)管理系統(tǒng)，改善企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算中心的管理，同時注重全方位建立企業(yè)新的管理模式。
　　【關(guān)鍵詞】 資金管理； 內(nèi)部資金結(jié)算中心； ERP管理系統(tǒng)
　　
　　前言
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用高速發(fā)展與普及，為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，降低企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，提高資金利用效率提供了條件。
　　目前，國內(nèi)外大型企業(yè)紛紛選擇引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)進(jìn)行全面的管理。ERP的發(fā)展推動了財務(wù)從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資金管理擴(kuò)展到關(guān)注企業(yè)外部鏈條資金流協(xié)調(diào)管理，從部門之間獨立預(yù)算到集團(tuán)公司全面預(yù)算，從事后監(jiān)控過渡到事前事中及時有效監(jiān)控。實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)部價值鏈條與外部供銷商的資源整合，是未來企業(yè)管理的發(fā)展方向。
　　
　　一、內(nèi)部資金結(jié)算中心概述
　?。ㄒ唬﹥?nèi)部資金結(jié)算中心定義
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)引入銀行機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員之間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。
　?。ǘ﹥?nèi)部資金結(jié)算中心的功能
　　1.內(nèi)部結(jié)算功能
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心對內(nèi)部成員單位的所有經(jīng)濟(jì)往來，通過賬戶的管理，實現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算，借助于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來結(jié)算制度、健全的內(nèi)部結(jié)算價格體系、完善的財務(wù)信息系統(tǒng)發(fā)揮結(jié)算功能。
　　2.內(nèi)部信貸功能
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心通過合理調(diào)劑各成員企業(yè)的資金，優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)，盤活存量資金，減少資金的沉淀和浪費，提高資金的使用效益，實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)部融資成本最小化的調(diào)劑功能。
　　3.對外融資功能
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心根據(jù)下屬各單位的資金需求情況，以集團(tuán)名義向銀行申請貸款，并將貸款資金合理地分配至下屬單位賬戶，各成員單位無須單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，集團(tuán)統(tǒng)貸統(tǒng)還。
　　4.預(yù)算管理功能
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心通過資金預(yù)算的形式對集團(tuán)內(nèi)部各單位及各部門的現(xiàn)金進(jìn)行統(tǒng)一計劃、分配、控制、考核，以協(xié)調(diào)和考核集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而順利完成集團(tuán)既定的經(jīng)營目標(biāo)。
　　5.資金監(jiān)控功能
　　集團(tuán)內(nèi)部通過對集團(tuán)下屬各單位及部門資金的收入、支出進(jìn)行對比分析，并與資金預(yù)算相對比，審核資金收支的合法性、效率性、安全性，對資金的流向和使用加以審核，確保資金合理使用，對于偏離預(yù)算的資金收支，實施修正以實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)。
　?。ㄈ﹥?nèi)部資金結(jié)算中心的特點
　　1.資金管理集中性
　　集團(tuán)公司對成員單位和成員企業(yè)的現(xiàn)金實施統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一考核，從而減少因管理體制分散，監(jiān)控失衡導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀和浪費，提高資金的周轉(zhuǎn)和使用效率，降低資金成本。
　　2.資金收支兩條線
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心根據(jù)各成員單位和成員企業(yè)的日常零星支出支付核定最高現(xiàn)金保存額，當(dāng)成員單位和成員企業(yè)需要使用超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。成員單位的收入支出一律通過結(jié)算中心的賬戶。
　　3.對外融資統(tǒng)一性
　　成員單位和成員企業(yè)出現(xiàn)資金缺口時，不得直接對外借款，應(yīng)先向內(nèi)部資金結(jié)算中心報告和申請，由內(nèi)部資金結(jié)算中心統(tǒng)一面對各家商業(yè)銀行，統(tǒng)一對外辦理。
　　
　　二、內(nèi)部資金結(jié)算中心存在問題的成因分析
　　（一）對內(nèi)部資金結(jié)算中心定位不準(zhǔn)，相關(guān)模式尚未建立
　　內(nèi)部資金結(jié)算中心的產(chǎn)生本身意味著原有的財務(wù)會計部門的設(shè)置和運作方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)深化管理的需要。因此結(jié)算中心應(yīng)該獨立于財務(wù)部門而單獨存在，它的職責(zé)是資金的管理，財務(wù)和會計應(yīng)該分離，單獨設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，將其職能明確定位在提供集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算服務(wù)和資金余缺調(diào)劑，對外要成為商業(yè)銀行與企業(yè)之間的橋梁和紐帶，體現(xiàn)新型銀企關(guān)系。
　?。ǘ﹥r值鏈管理的新型管理理念尚未成熟
　　目前集團(tuán)公司管理層次過多，存在著“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。大多數(shù)職能部門相互分割，管理觀念停滯不前，只注重分環(huán)節(jié)管理，產(chǎn)、供、銷各單位各司其職，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享優(yōu)勢思想上的認(rèn)識，不能有效地實現(xiàn)資金流和物流的一體化。
　?。ㄈ┵Y金預(yù)算和監(jiān)管的觀念欠缺，方法落后
　　預(yù)算作為一種控制機(jī)制，是實施資金集中管理的有效模式，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)應(yīng)建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，將預(yù)算范圍由單一經(jīng)營性資金計劃，擴(kuò)大到基建、投資等方面，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出。同時，應(yīng)建立內(nèi)部預(yù)算審計監(jiān)督機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對企業(yè)重大經(jīng)營決策執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，前移監(jiān)督關(guān)口，適時監(jiān)督。
　　
　　三、引入ERP系統(tǒng)改善內(nèi)部資金結(jié)算中心功能
　?。ㄒ唬╀N售預(yù)先審核
　　為了達(dá)到資金流量的動態(tài)平衡，降低企業(yè)銷售資金的收回風(fēng)險，從企業(yè)開始項目市場調(diào)查和研究，確定銷售客戶，洽談合同，接受訂單就開始考慮訂單的盈利能力和資金占用情況。ERP系統(tǒng)通過報價單自動生成采購申請和銷售預(yù)審核表。銷售預(yù)審核表包括財務(wù)資金控制方面的付款條款、成本利潤率、資金占用期限、占用額度、客戶類別、客戶信用類別等信息，審核權(quán)人通過相關(guān)信息和指標(biāo)的計算結(jié)果綜合判斷是否通過銷售審核。
　?。ǘ┬庞每刂祁A(yù)警
　　在開拓市場之前，企業(yè)應(yīng)對客戶經(jīng)營狀況、信用狀況及在本行業(yè)的位置做詳細(xì)的調(diào)查，建立客戶信息資料庫。對不同層次的客戶類型進(jìn)行分類管理，一方面合理加強(qiáng)款項收回管理，另一方面又不會因為此項管理工作浪費過多的人力和財力。
　　同時企業(yè)需要通過對客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件五方面的分析，確定不同客戶的信用條件，建立健全客戶的信用管理體系，進(jìn)一步降低運營風(fēng)險。企業(yè)的信用政策并不是靜態(tài)的，而是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營銷售及成本的變動而變動，企業(yè)可以采取“軟化”信用政策或“硬化”信用政策的辦法來適應(yīng)新的情況。前者包括延長規(guī)定的付款期限、提高信用期內(nèi)付款的折扣率和放寬催收逾期賬款余額，提高風(fēng)險度；后者包括嚴(yán)格控制企業(yè)信用標(biāo)準(zhǔn)、縮短信用期限和加緊催收賬款等。
　?。ㄈ┕┊a(chǎn)銷存價值鏈相互結(jié)合的一體化管理
　　集團(tuán)公司應(yīng)該把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動以及供應(yīng)商、洗選工廠的資源整合在一起，使得企業(yè)滿足市場和客戶需求的應(yīng)變能力不斷增強(qiáng)。集團(tuán)公司所有的采購和銷售業(yè)務(wù)流程都在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行。
　　這種管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，不僅對集團(tuán)財務(wù)方面進(jìn)行管理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，不僅管理集團(tuán)內(nèi)部，而且與整個外部的相關(guān)供應(yīng)鏈管理相結(jié)合；二是實時管理，整個供應(yīng)鏈通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起后，總部的財務(wù)主管根據(jù)動態(tài)會計信息，及時做出財務(wù)安排，并通過網(wǎng)絡(luò)傳達(dá)下去，實現(xiàn)財務(wù)資金的在線管理。
　?。ㄋ模┤轿煌晟祁A(yù)算管理體系
　　建立科學(xué)完善的預(yù)算管理組織體系，一方面要設(shè)立預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)審議、確定集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算程序等全局性問題；另一方面要協(xié)調(diào)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)和反饋機(jī)構(gòu)的運作，分層核算，分層考核，及時調(diào)整預(yù)算。
　　集團(tuán)全方位的預(yù)算管理要努力實現(xiàn)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、籌資預(yù)算，提供在執(zhí)行數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上滾動預(yù)算的編制，支持預(yù)算的多方案，使企業(yè)的計劃預(yù)算能夠適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，選出最佳預(yù)算方案，指導(dǎo)企業(yè)運營。
　?。ㄎ澹嵭酗L(fēng)險的防御，建立資金集中管理風(fēng)險防范機(jī)制
　　在網(wǎng)絡(luò)化的今天，企業(yè)集團(tuán)的資金管理比往昔更趨復(fù)雜多變，霍煤集團(tuán)應(yīng)該引入資金風(fēng)險管理ERP項目。在分析實施項目風(fēng)險的基礎(chǔ)上，應(yīng)用層次分析法建立ERP系統(tǒng)風(fēng)險評估模型，對項目實施的各個風(fēng)險進(jìn)行量化評估。建立風(fēng)險防范機(jī)制，一是要完善企業(yè)風(fēng)險管理的方法和程序；二是要構(gòu)建適合企業(yè)的資金運作風(fēng)險預(yù)警體系，估計風(fēng)險可能造成的損失、損害的程度和范圍；三是針對不同類型風(fēng)險的具體情況設(shè)計風(fēng)險管理的目標(biāo)及防范與處理風(fēng)險事件、風(fēng)險損失的方案。
　　四、結(jié)論
　　筆者在分析企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理的理論基礎(chǔ)上，根據(jù)霍煤集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算中心存在問題的成因分析，充分了解到企業(yè)集團(tuán)要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，就必須抓好資金的管理，強(qiáng)化資金控制，從而提出了引入ERP發(fā)展新型資金管理模式。
　　對ERP環(huán)境下內(nèi)部資金集中管理模式進(jìn)行探索時，利用現(xiàn)代先進(jìn)的信息技術(shù)和網(wǎng)上銀行，通過ERP構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團(tuán)全面的預(yù)算，從價值鏈管理角度有效監(jiān)管和控制資金運轉(zhuǎn)的全過程，為集團(tuán)獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益提供良好的保證。