楊軍 龐勁松

基于價值的管理已經(jīng)成為CFO應(yīng)具備的財務(wù)理念和管理技能，要使日常管理的每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的管理行動，并非易事，需要CFO為其規(guī)劃設(shè)計出一套可行的價值管理體系。

廣西具有“面向東南亞，背靠大西南”集沿海、沿江、沿邊的區(qū)位優(yōu)勢，是泛珠江三角洲經(jīng)濟圈、大西南經(jīng)濟圈和大東盟經(jīng)濟圈的匯合部，東盟自貿(mào)區(qū)的建立有利于廣西進(jìn)一步擴大對外開放，加快融入國際經(jīng)濟大循環(huán)。可以這樣說，北部灣作為未來中國一東盟經(jīng)貿(mào)一體化的前沿陣地，必將在未來中國經(jīng)濟版圖上占據(jù)重要地位，這種形勢下，廣西也因此比以往更迫切需要內(nèi)部的企業(yè)實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變，而這些管理轉(zhuǎn)變中，離不開CFO的轉(zhuǎn)變和作用。

正如羅布·諾頓主編的《CFO思想領(lǐng)袖：世界著名首席財務(wù)官訪談實錄》一書開篇所描述的那樣，“像很多民間傳說描述的那樣，一個巨人邁著沉重而粗暴的腳步出現(xiàn)了——事實上，出現(xiàn)了很多個這樣的巨人，其中的三個龐然大物：《薩班斯一奧克斯利法案》、全球化、信息技術(shù)革命，改變了現(xiàn)代公司的面貌，”細(xì)想這段話的描述不準(zhǔn)感受到，正是由于主流趨勢上風(fēng)險控制，全球化進(jìn)程、IT信息變革這三個“龐然大物”的出現(xiàn)，21世紀(jì)將是CFO充分發(fā)揮作用的時期。CFO將成為“公司未來的建筑師”、“企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計者”、“CEO的決策搭檔”。

從上述演變不難看出，CFO正面臨著角色定位的轉(zhuǎn)換與職業(yè)發(fā)展的拓寬，尤其當(dāng)前全球化趨勢、“薩班斯法案”和IT革命浪潮這三大主流環(huán)境下，CFO更需要順勢而為，在企業(yè)承擔(dān)變革使命并充當(dāng)強力變革的推手，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

EVA大考時代來臨

美國管理之父彼得·德魯克說過，“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面……EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在，”今天我們對EVA這個定義已經(jīng)不再陌生，尤其是國資委于2009年10月16日發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，并又于2009年12月28日發(fā)布《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》(以下簡稱“《暫行辦法》”)以來，要求中央企業(yè)于2010年1月1日起開始實施經(jīng)濟增加值考核，至此經(jīng)濟增加值，即EVA的“身影”開始在國內(nèi)“活躍”開來。

《暫行辦法》規(guī)定，國資委對央企年度經(jīng)營考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)，利潤總額和經(jīng)濟增加值兩項基本指標(biāo)分別占30個基本分和40個基本分。這意味著EVA對央企的重要性已經(jīng)超過利潤。央企負(fù)責(zé)人須在每年第四季度向國資委報送下一年度擬完成的經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值和必要的說明材料。考核目標(biāo)建議值原則上不低于上年考核指標(biāo)實際完成值或者前三年考核指標(biāo)實際完成值的平均值。

根據(jù)業(yè)績的完成情況，國資委依據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果和任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，對企業(yè)負(fù)責(zé)人實施獎懲，并把經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果作為企業(yè)負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。國資委明確表示，未完成任期經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)或者連續(xù)兩年未完成年度經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)，且無重大客觀原因的，對企業(yè)負(fù)責(zé)人予以調(diào)整。

上述規(guī)定要點已充分表明中國政府在經(jīng)濟全球化趨勢日益劇烈的環(huán)境下，認(rèn)識到僅關(guān)注傳統(tǒng)指標(biāo)并以此來管理和要求中國的企業(yè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，尤其是中國加入WTO后，要想吸引更多對中國企業(yè)更長遠(yuǎn)的投資，能真正引進(jìn)全球成熟投資機構(gòu)、成熟企業(yè)參與到中國經(jīng)濟發(fā)展循環(huán)中來，一定要將企業(yè)的核心關(guān)注點轉(zhuǎn)向價值回報，因此EVA作為強調(diào)股東價值的綜合性指標(biāo)，以“強力”姿態(tài)進(jìn)入中國企業(yè)。中國企業(yè)需要共同著手接受應(yīng)對EVA大考時代的來臨。

強化考核導(dǎo)向運用

與其他央企一樣，新的考核體系驅(qū)動公司進(jìn)一步增強成本意識，做大做強企業(yè)，從2009年末開始，中國聯(lián)通上下即掀起了基于EVA價值管理的變革。

中國聯(lián)通將EVA考核指標(biāo)納入對各省級分、子公司的績效考核體系中，引導(dǎo)各級單位開展有效的價值管理。

由圖1可見，中國聯(lián)通自2009年末起，已經(jīng)有意識地運用考核杠桿引導(dǎo)分、子公司關(guān)注EVA，并且從近三年的推進(jìn)力度看，呈逐年增強之勢：2009年僅為百分制外的加分指標(biāo)，而且設(shè)定加分上限值，不達(dá)標(biāo)不改善最多也就是不得加1分；2010年直接納入百分制內(nèi)，并且分值區(qū)間上升至10分；2011年則結(jié)合兩年運用來看，認(rèn)為應(yīng)該從EVA的驅(qū)動因素著手，倡導(dǎo)從日常經(jīng)營管理即源頭切實關(guān)注EVA的改善過程與障礙，強調(diào)與其相關(guān)細(xì)化指標(biāo)和行為(比如財務(wù)費用、CAPEX、投資項目評估、稅務(wù)籌劃等)的規(guī)范性及有效性，并輔之以必要的控制與約束。

理念滲透

EVA的核心思想：注重資本成本、鼓勵價值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營、提高資金使用效率、兼顧出資人與經(jīng)營者的利益。在這種思想下，就要求企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個崗位都能做到關(guān)注效益、關(guān)注價值，尤其是各級單位的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，因此打造企業(yè)內(nèi)部的“EVA文化”十分關(guān)鍵。EVA文化包含：既不認(rèn)可靠投機獲取的價值，也不鼓勵靠擴張來體現(xiàn)增長的行為，而是營造創(chuàng)造價值、提高效率、協(xié)同共盈的文化氛圍。這一文化應(yīng)該成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者達(dá)成共識的理念文化，作為長期關(guān)注企業(yè)效益的CFO們在助推價值文化建設(shè)的責(zé)任方面也是義不容辭的。中國聯(lián)通自2010年起組織全國336個本地網(wǎng)分批分次培訓(xùn)，將EVA管理作為重要課程列入必訓(xùn)內(nèi)容中，并由中國聯(lián)通CFO親自授課，大力宣傳EVA并倡導(dǎo)建立基于EVA的價值管理體系。

構(gòu)建價值管理體系

EVA作為一項綜合衡量指標(biāo)，比通常意義上的收入、利潤指標(biāo)更難把握，因為它蘊含于企業(yè)的日常經(jīng)營管理各角落。因此如果CFO僅將以往關(guān)注收入、利潤指標(biāo)的力度如法炮制于EVA指標(biāo)上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，事實上，EVA本身所特有的追求企業(yè)價值及股東價值最大化的內(nèi)涵，不得不促使CFO們將更多的精力投入到那些影響企業(yè)發(fā)展的長期化、體系化的經(jīng)營與管理中。換言之，基于價值的管理(Value based manaaement，VBM)已經(jīng)成為CFO應(yīng)具備的財務(wù)理念和管理技能，深層次地，要使日常管理的每個崗位、每個部門都能有EVA價值管理意識并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的管理行動，并不是件容易的事，這一方面需要CEO有決心，另一方面也需要CEO的親密搭檔CFO為其規(guī)劃設(shè)計出一套可行的價值管理體系。

圖2是中國聯(lián)通廣西分公司(以下簡稱“廣西聯(lián)通”)結(jié)合EVA大考和價值管理時代來臨所形成的VBM架構(gòu)體系，VBM體系框架的核心點是“value”，并由四個子體系構(gòu)建而成，各子體系相互依托、相輔相成。其中理念管理體系，主要包括EVA概念的導(dǎo)人和宣貫、誠信建設(shè)、戰(zhàn)略思維等屬于思想意識層面的內(nèi)容；制度環(huán)境體系，主要包括制度建設(shè)、職責(zé)梳理、員王規(guī)劃、企業(yè)文化、績效管理、風(fēng)險管理等內(nèi)部管理環(huán)境方面的內(nèi)容；基礎(chǔ)管理體系，主要包括產(chǎn)品模型、利潤保障、預(yù)測分析、業(yè)務(wù)評估等支撐和管理業(yè)務(wù)發(fā)展方面的內(nèi)容；系統(tǒng)支

撐體系，主要包括為增強管理手段而整體規(guī)劃的ERP管控平臺以及與ERP平臺相關(guān)的BSS／ESS／OSS／MSS／BCS等管理平臺的建設(shè)與維護(hù)等方面的內(nèi)容。

價值鏈管理模式

著手探索打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，將日常的經(jīng)營管理從簡單化且表象化的行為優(yōu)化為與價值更相關(guān)的經(jīng)營模式上來，即將價值管理貫穿到企業(yè)的每個經(jīng)營單元。

傳統(tǒng)模式中，企業(yè)的經(jīng)營管理責(zé)任只是圍繞企業(yè)的傳統(tǒng)指標(biāo)展開，主要特點歸納有三：一是主要業(yè)務(wù)流程是傳統(tǒng)工作線上的流轉(zhuǎn)，只要確保工作能運轉(zhuǎn)就可以了；二是由于一切的經(jīng)營管理行為都只是沖著預(yù)設(shè)的收入利潤等預(yù)算目標(biāo)，因此各責(zé)任中心的管理相對靜態(tài)、也沒有過多地關(guān)注每個環(huán)節(jié)的周期性規(guī)律及配套的管理問題；三是這種模式下的目標(biāo)和結(jié)果都仍是傳統(tǒng)CFO面對的財務(wù)報表，CFO的職業(yè)拓寬性及作用發(fā)揮受限。

相反地，在價值鏈模式下，傳統(tǒng)的責(zé)任中心調(diào)整為價值中心，這本身就是一種全新的進(jìn)步，在這種全新進(jìn)步的指引下，其經(jīng)營管理和行為呈現(xiàn)了極大的活性：一是主要業(yè)務(wù)流程不僅僅是“單一工作生產(chǎn)線”概念，而是一種需結(jié)合內(nèi)外環(huán)境、客戶管理的角度出發(fā)，促使企業(yè)將品牌、客戶、營銷、供應(yīng)等各環(huán)節(jié)管理聯(lián)動起來；二是不再拘泥于靜態(tài)區(qū)域、靜態(tài)時點的框定，而是一切圍繞每個環(huán)節(jié)的工作是否為創(chuàng)造價值而設(shè)而為，并探究分析每個環(huán)節(jié)的成長性與周期性，精確化決策能力將得以大大增強；三是績效指標(biāo)不再是傳統(tǒng)一目了然的報表數(shù)據(jù)，而是以管理維度對每一類每一項工作行為的價值衡量，當(dāng)然這方面在管理基礎(chǔ)環(huán)境不健全、制度手段支撐不到位的企業(yè)中是很難實現(xiàn)的，因為要衡量和管理的已經(jīng)不是數(shù)據(jù)，而是行為?，F(xiàn)階段的廣西企業(yè)乃至中國企業(yè)，類似這個思路的管理應(yīng)該尚屬鳳毛麟角，但有理由相信不久的將來會逐步普遍化，因為追求價值是不變的主題，也是不可阻擋的未來趨勢。

以上是針對價值管理變革所提出的四個關(guān)鍵節(jié)點，就企業(yè)發(fā)展本身而言，價值管理體現(xiàn)了對投資人的尊重和責(zé)任。有效的價值管理需要企業(yè)的決策層、各級管理團(tuán)隊能夠統(tǒng)一認(rèn)識，并真正能做到調(diào)動企業(yè)的每一個生產(chǎn)元素、每一個經(jīng)營單元、每一個人力資源、每一個管理細(xì)胞去實施切實的價值管理。CEO應(yīng)有決心、有能力、有責(zé)任去做好價值管理這一門功課，尤其值得在全球化趨勢下、中國一東盟環(huán)境下的首席財務(wù)官們?nèi)ニ伎肌⑻剿鞑⒂H自踐行，勇于承擔(dān)起價值變革使命，在助力企業(yè)持續(xù)發(fā)展的同時帶動CFO自身的職業(yè)拓展。但CFO們也應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，企業(yè)價值管理不是“一氣”就能“呵成”的，它需要決策層及管理層站在戰(zhàn)略及長遠(yuǎn)的高度，有步驟地從基礎(chǔ)抓起，精細(xì)化并信息化地梳理企業(yè)管理角落，促進(jìn)企業(yè)管理“水到渠成”為價值管理。