權 克

自21世紀伊始，中國的房地產(chǎn)業(yè)就搭上了國家經(jīng)濟發(fā)展的高速列車，成為國家經(jīng)濟新的增長點，為地方經(jīng)濟快速增長做出了卓越的貢獻。但隨著中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中各種問題的積累，使得我國的房市進入到了又一輪的調(diào)整期。在如今這個經(jīng)濟增長步伐明顯放緩、經(jīng)濟環(huán)境中不確定、不穩(wěn)定因素明顯增多的形勢下，一些績優(yōu)的房地產(chǎn)企業(yè)通過實施卓越績效運營管理，強化戰(zhàn)略導向，對威脅與挑戰(zhàn)進行系統(tǒng)的識別預測，及時調(diào)整戰(zhàn)略加以應對，通過強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高經(jīng)營質(zhì)量，仍然取得了較好的經(jīng)營績效。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀與問題

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從本質(zhì)上看，其實就是合理整合運用各種資源，充分發(fā)揮計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的管理職能，逐步實現(xiàn)土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑施工、銷售以及物業(yè)管理等活動的過程。從行業(yè)的特點看，房地產(chǎn)業(yè)具有投資額大、開發(fā)周期長、發(fā)展不平穩(wěn)、易受政策影響、風險回報率高等特點，有不同于其他行業(yè)的高度復雜性和風險性；另外，現(xiàn)在的房地產(chǎn)業(yè)還承擔了更多的社會責任，受環(huán)境因素的影響也越來越大，而且現(xiàn)如今的開發(fā)商更習慣以項目部制作為營運模式，使得目前許多項目都面臨著涉及專業(yè)廣泛、項目節(jié)點多、預決算效率不高、工程周期長、變更洽商復雜、人工材料成本變化大等困難，使得企業(yè)難以維持穩(wěn)定上升的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營模式已經(jīng)由最初的“買地→建房→賣房”模式，發(fā)展成為“開發(fā)＋經(jīng)營＋管理”模式，開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長期持續(xù)、健康發(fā)展，通過自我評價，不斷改進、提高競爭能力已經(jīng)成為了如今績優(yōu)房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。因此，建立起一套能夠反映房地產(chǎn)企業(yè)自身特點，兼顧企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價體系，不僅讓企業(yè)對自身長期經(jīng)營活動進行不定期的績效評價，更能讓企業(yè)隨時了解自身的經(jīng)營狀況，并根據(jù)評價結果合理調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進而了解目前本企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和經(jīng)營上存在的問題，并進行改進優(yōu)化，使自身的經(jīng)營效率、業(yè)績指標得以有效的提升。

結合國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會發(fā)布的GB／T 19580《卓越績效評價準則》和GB／Z 19579《卓越績效評價準則實施指南》等規(guī)范文件不難看出，現(xiàn)今優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在建立適合自身行業(yè)特點、兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系仍舊是圍繞著以下幾個方面：堅持可持續(xù)發(fā)展、堅持科學發(fā)展觀、強調(diào)建立以人為本的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)以及注重體系的實用性、可操作性。

具體到我國目前的房地產(chǎn)企業(yè)的情況，因為各家公司企業(yè)性質(zhì)、所處地域、發(fā)展階段、經(jīng)營模式和組織架構各不相同，因此對于執(zhí)行績效管理的程度和效果就有很大的差異。一些發(fā)展比較成熟的企業(yè)對于如何運用好績效管理更有心得，比如采用諸如平衡計分卡、關鍵績效指標、計劃考核這樣的先進績效管理工具，但也有另外一些發(fā)展中的企業(yè)，在不斷摸索著適合自己的考核方法，但他們往往更關注于一些短期工作中的細枝末節(jié)，而忽視了從戰(zhàn)略的角度去統(tǒng)籌規(guī)范績效管理方案以及不善于合理運用企業(yè)的人力資本。

那么，我國房地產(chǎn)企業(yè)目前存在哪些普遍的問題呢？

1.考核指標設計不到位。很多公司不同管理層次員工的職務和職位體系都不清晰，使得在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象，從而造成績效考核的片面和失準。

2.考核體系差異性小。房地產(chǎn)開發(fā)是一個涉及了設計、施工、銷售、物業(yè)管理等眾多環(huán)節(jié)，多個部門分工協(xié)作的復雜過程，不同的工作環(huán)節(jié)和部門決定了工作性質(zhì)的不同，同時決定了不同管理層次和專業(yè)職能的人才，比如設計人員、施工技術人員、營銷人員、客戶服務人員等，各種人才素質(zhì)不同，工作差異較大，完成的目標和發(fā)揮的作用也各不相同。但目前許多企業(yè)考核體系差異性不足，都實行著無差異考核，實行統(tǒng)一的工資，不但降低了人力資本的管理水平，還使績效考核難以與企業(yè)的發(fā)展掛鉤。

3.績效評估溝通反饋機制不盡完善。優(yōu)秀的企業(yè)在做完進行績效考核后，都會及時和員工溝通，但是，目前中國的大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的員工對績效考核的內(nèi)容卻基本不知曉，對自己考核的結果也不是很清楚，這嚴重的影響了員工工作的積極性，而且完全沒有達到企業(yè)績效考核的目的。

4.績效管理和公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度較低。很多房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理基本上都是以公司業(yè)績?yōu)榛A，在績效考核時往往只根據(jù)短期企業(yè)的發(fā)展情況來進行考核員工的績效而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展和非財務性指標，這樣做的結果是忽略了那些為企業(yè)長遠發(fā)展做出很大貢獻的員工，影響了他們的工作態(tài)度和積極性。

5.績效管理與企業(yè)文化建設脫鉤。企業(yè)文化是一個企業(yè)的內(nèi)在精神，可以說它從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度和發(fā)展狀態(tài)。然而現(xiàn)在的很多企業(yè)只注重實現(xiàn)自身利潤的最大化，無暇關注員工的個人素質(zhì)和企業(yè)的文化建設。長此以往，將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和健康成長。

6.考核流于形式，執(zhí)行難度大。某些企業(yè)因為沒有規(guī)范的預算體系，財務核算不準確，造成績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持、績效考核結果失真；還有很多公司薪酬體系不規(guī)范，在績效考核結果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；另外，考核沒有根據(jù)項目的特性因地制宜，不能及時調(diào)整指標體系以適應客觀情況的不確定性和變化性等等。

二、優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的探尋之路

針對現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的特點以及企業(yè)自身情況，一個優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在構建自己的績效管理體系過程中，可以從以下幾個方面考慮：

1.建立完善的績效制度體系。人力資源部門首先要對公司的各個崗位進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；同時，建立完善薪酬體系和預算管理體系；對公司的流程進行系統(tǒng)的規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權責體系和相關管理制度，以保證減少績效管理體系運作時少受到客觀因素的干擾。

2.實行差異化和有針對性的績效管理。房地產(chǎn)企業(yè)容納了各個專業(yè)和領域的人才，對于不同層級的員工，根據(jù)被考核者工作性質(zhì)的不同，應當把崗位分為不同的層級，比如一般員工、主管、高級主管、副經(jīng)理、經(jīng)理等，體現(xiàn)考核的差異化。

3.建立良好的績效反饋機制。企業(yè)在進行完績效考核后，應該及時地把考核結果反饋給被考核者，對考核結果比較好的員工要給予一定的獎勵，相對的，對于考核結果不好的員工則應予以告誡，并通過培訓、扣除獎金等手段對其進行督促，刺激其追上其他優(yōu)秀的員工。

4.績效管理應與企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相結合，尤其在進行績效考核時，要優(yōu)先考慮戰(zhàn)略目標的長期性和變化性，爭取采用動態(tài)管理的方式、運用多維度管理考核工具，確?？冃Э己说慕Y果公平、公正。同時，在推進企業(yè)績效管理時，爭取確保企業(yè)的長期利益與短期利益并重，員工利益和企業(yè)利益兼顧。

5.將企業(yè)文化融入到績效管理體系中。企業(yè)文化體現(xiàn)了一個企業(yè)的內(nèi)在精神，企業(yè)文化中的使命、愿景以及核心價值觀對績效管理體系的實施、運行能起到無形的指導、影響作用。反之，企業(yè)文化也能通過績效管理體系來發(fā)揮功能。通過實施績效管理，有助于實現(xiàn)將企業(yè)價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本觀念，因此，建立起一種績效導向的文化氛圍，將使企業(yè)的績效管理體系更加順利有效地實施運行。

6.不能把工作流于表面，要從根本上保證公司績效管理體系落實到位。在進行體系的運作過程中，相關部門一定要把公司的戰(zhàn)略理清，做好戰(zhàn)略計劃分解，將公司層級績效指標體系建設完備，把部門層級績效指標體系分解清晰，將績效管理制度和操作方法建設完善，確保績效管理體系在各個環(huán)節(jié)上都能做實做細。

三、逐步建立起基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系

更多地關注企業(yè)的戰(zhàn)略層面，將戰(zhàn)略的思想運用到公司戰(zhàn)略績效管理體系當中去，是未來優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)的目標。要想實現(xiàn)這個目標，企業(yè)可以從以下幾個方面考慮：

1.加強基礎管理，提高戰(zhàn)略風險管控能力

企業(yè)可以通過加強收集風險管理初始信息，科學評估風險，制定風險管理策略，優(yōu)化風險管理解決方案，完善風險管理信息系統(tǒng)等工作，建立健全戰(zhàn)略風險管理組織體系，保障企業(yè)健康發(fā)展；同時，加強企業(yè)的信息化建設，結合公司的發(fā)展需要，對公司的制度流程管控模式進行補充、修改和完善，通過透明、高效運作和精細化、智能化管理，提升公司整體管理水平。

2.加強人才建設，系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源管理

企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源管理進行系統(tǒng)規(guī)劃，進一步完善人力資本管理機制，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用；同時，采取多種措施加強人才培養(yǎng)，優(yōu)化人才隊伍結構，增強競爭優(yōu)勢，為公司各個層面的發(fā)展提供人力資源支持。另外，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結合，建設各梯次人才隊伍，重點培育和造就項目拓展、產(chǎn)品策劃、成本管理、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營、資本運作等多方面的專業(yè)人才。

3.建立戰(zhàn)略性企業(yè)文化，致力提高核心能力

企業(yè)應該結合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，進一步提煉公司核心價值觀，使之被員工們廣泛認同，成為大家自覺遵守的行為準則；同時，建立完備的企業(yè)文化體系。進一步修訂、補充和完善CIS（Corporate Identity System，企業(yè)識別系統(tǒng)）戰(zhàn)略，加大對理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)的執(zhí)行力度，形成公司統(tǒng)一的形象張力，進一步提升員工的品牌意識和職業(yè)行為。

四、關于現(xiàn)今關鍵時點上房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的著重評價點

1.對產(chǎn)品定位的評價關鍵點

隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷加劇，開發(fā)企業(yè)應如何生產(chǎn)出產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，如何保證項目的開發(fā)成功就顯得尤其重要。針對客戶對房屋戶型設計、周邊生活環(huán)境、生活配套設施、產(chǎn)品性價比以及產(chǎn)品的后期服務等眾多方面要求越來越高，開發(fā)企業(yè)在開發(fā)每一個項目時，都要在深入研究市場的基礎上，特別注重項目自身品質(zhì)的提高，加強對產(chǎn)品細節(jié)的錘煉，提高產(chǎn)品的整體競爭優(yōu)勢，有效保證項目的開發(fā)成功。

2.對銷售價格的評價關鍵點

房屋的銷售價格始終是消費者最為關注的問題，所以降低項目的開發(fā)成本是提高開發(fā)項目競爭能力的重要手段。首先，基于項目設計階段的重要性，房地產(chǎn)企業(yè)應從項目立項（代可研）階段就開始控制成本，避免將來因為設計問題造成不必要的變更洽商。其次，通過加強合同管理，嚴格控制開發(fā)成本。同時，嚴控公司的招投標機制，優(yōu)先選擇運作規(guī)范，資質(zhì)合格、質(zhì)優(yōu)價廉的總包、施工等單位降低項目開發(fā)的總成本。

3.對銷售效果的評價關鍵點

除了上述兩點之外，房地產(chǎn)公司另外一個影響其實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵點就是項目的銷售工作。眾所周知的原因，目前房地產(chǎn)市場的銷售狀況并不是非常理想，但開發(fā)公司可以考慮充分利用電視、報紙、網(wǎng)絡等宣傳手段，通過組織各種公關活動，特別是持續(xù)提高已建成小區(qū)的物業(yè)管理水平，從而拉升公司開發(fā)項目的附加值，提升公司品牌的美譽度，提高企業(yè)知名度，進而促進銷售。

總之，績效管理并不是一個靜態(tài)的、不變的體系，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，將來還會出現(xiàn)各種新的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)為了適應市場的變化，也將會不斷完善自身的體系建設，通過分析比較，制定出更加合理的績效管理制度，保證企業(yè)的健康發(fā)展。

[1] 都艷斌.房地產(chǎn)企業(yè)績效管理淺析[J].合作經(jīng)濟與科技，2009（18）.

[2] 李紅立，游普元，任宏.房地產(chǎn)企業(yè)項目前期開發(fā)模式研究[J].改革與戰(zhàn)略，2009（25）.