服裝企業(yè)渠道直營化現(xiàn)狀及存在問題分析—— 以服裝上市公司為例

溫州職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商系 易淼清

服裝企業(yè)渠道直營化現(xiàn)狀及存在問題分析
—— 以服裝上市公司為例

溫州職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商系 易淼清

實(shí)施直營化可以有效提升服裝企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性，也是提升服裝品牌資產(chǎn)的重要途徑。本文以上市公司為例分析了服裝行業(yè)直營渠道占比及發(fā)展趨勢、網(wǎng)絡(luò)分布與資金投入等基本情況，提出了改善直營有效性的相關(guān)建議。

服裝 渠道直營化 現(xiàn)狀 對(duì)策

基于時(shí)尚屬性，服裝行業(yè)對(duì)分銷效率和信息反饋具有非常高的要求，需要企業(yè)在渠道上不斷創(chuàng)新。隨著市場的快速發(fā)展，直營化成為品牌服裝企業(yè)渠道模式變革的趨勢。所謂直營化就是企業(yè)前向拓展自己的經(jīng)營領(lǐng)域，直接投資設(shè)立渠道系統(tǒng)和終端店鋪并由自己管理的行為。本文以服裝上市公司為例分析其實(shí)施直營化的現(xiàn)狀、問題及對(duì)策。

1 服裝企業(yè)渠道直營化現(xiàn)狀

近年來，服裝企業(yè)不斷加大在渠道上的投入。據(jù)服裝行業(yè)上市公司公開資料顯示，美邦服飾2008年上市后募集資金13.4億元，又于2009年增發(fā)融資了10億元；2010年9月，希努爾男裝首次公開發(fā)行A股，募資13.3億元；2011年3月浙江森馬服飾首次公開發(fā)行A股，募資20.5億元；2011年浙江步森服飾首次公開發(fā)行A股，募資2.29億元；報(bào)喜鳥于2007年上市首發(fā)以及2009、2011年兩度公開增發(fā)共募集近30億。據(jù)招股和增發(fā)說明書介紹，以上公司所募集的資金主要投入銷售渠道建設(shè)和信息系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目，包括購買、租賃終端店鋪及公司渠道直營化改革。目前，服裝上市企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)取得了快速發(fā)展，呈現(xiàn)出以下特征：

1.1 分銷一體化趨勢日益明顯

以“虛擬經(jīng)營”聞名業(yè)界的典型輕資產(chǎn)公司代表——美邦服飾為例，一直以來都在不斷加大直營店鋪的比例，實(shí)現(xiàn)向重資產(chǎn)運(yùn)行模式的轉(zhuǎn)變。2008～2010年三年間，美邦服飾凈增加直營店鋪485家，累計(jì)耗資28億元，且計(jì)劃將繼續(xù)提高直營店比例。在表1所列14家上市公司中，只有利郎、中國動(dòng)向和安踏三家公司的加盟比例為100%，其他公司均形成了“直營+加盟”的混合渠道格局，其中直營比例最高的是雅戈?duì)?，達(dá)到了77%，其次為長興國際和九牧王，分別為35%和24%。

1.2 直營店鋪增長速度明顯快于加盟店鋪增長速度

眾多服裝品牌上市公司通過大力投資來提升直營店鋪比重以實(shí)現(xiàn)渠道優(yōu)化，直營店鋪得到了迅速發(fā)展，森馬服飾直營店鋪從2008年的54家增至2010年的145家，年均增長84.3%，而同期加盟店的增長僅為23.9%，遠(yuǎn)低于直營店的增長速度。同樣的情況也出現(xiàn)在美邦服飾，如圖1、圖2所示，2001～2010年10年間美邦服飾的直營店鋪以年均51.5%的比例在增加，而加盟店的增長比例為20.6 %。以上僅從兩個(gè)公司來分析，但從中反映的直營店鋪增長快于直營店鋪增長的基本趨勢已經(jīng)確定。

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圖1 美邦服飾自營店鋪數(shù)量變化趨勢

圖2 美邦服飾加盟店鋪數(shù)量變化圖

1.3 直營店鋪集中于一、二線市場

通過對(duì)服裝上市公司的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)各企業(yè)均在執(zhí)行差別化的渠道發(fā)展策略?；舅悸肥窃谝弧⒍€市場實(shí)施直營方式，奉行“多開店、開大店”的策略以完成合理的市場戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的戰(zhàn)略性擴(kuò)張；在三、四市場通過加盟方式，積極增開新店，提高市場覆蓋率，參見表1。同樣以美邦服飾為例，截至2010年底，其897個(gè)直營店鋪集中于國內(nèi)42個(gè)核心城市。

1.4 投入巨資獲取重要城市核心商圈的店鋪

掌握了資本優(yōu)勢的服裝企業(yè)紛紛表現(xiàn)了對(duì)擁有終端店鋪的極大興趣，不惜重金獲取目標(biāo)市場的優(yōu)勢店鋪資源。截至2010年末，美邦服飾使用募集資金取得的店鋪累計(jì)為60家，其中購置店鋪8家，以租賃方式取得52家。森馬服飾也提出通過購買和租賃店鋪方式建設(shè)品牌店鋪34家，包括6家直營店和 28家合作加盟店鋪，新增店鋪覆蓋33個(gè)主要城市的主要商圈。2010～2011 年，七匹狼在山東、云南等市場購置了24 處店鋪成熟鋪面。搶占核心店鋪，已經(jīng)成為服裝品牌新貴遏制對(duì)手的殺手锏。

2 渠道直營化過程中存在的問題

在營銷渠道中，直營或收購決策(縱向一體化還是外包)是關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎地做出這些結(jié)構(gòu)性的決策，并充分評(píng)估它們對(duì)企業(yè)未來業(yè)績的影響。就渠道直營化來講，服飾企業(yè)需要關(guān)注以下四個(gè)問題：

2.1 成本投入問題

根據(jù)服裝業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，直營方式的成本往往是加盟方式的3～5倍，其中主要涉及三種成本：開發(fā)成本、建設(shè)成本、人員成本。

(1)開發(fā)成本是指為進(jìn)入目標(biāo)市場而需要支付的有關(guān)費(fèi)用。一般情況下，如果購置店鋪，購置成本通常為開辦總成本的70%左右，如果租賃店鋪，該成本則在10%左右。

(2)建設(shè)成本是指設(shè)立銷售(分)公司以及終端店鋪裝修所產(chǎn)生的費(fèi)用支出，參見表2。目前，國內(nèi)知名服裝品牌企業(yè)終端店鋪的裝修標(biāo)準(zhǔn)大致如下：大眾休閑裝3000元/m2，女裝4000元/m2，男士正裝5000元/m2，童裝3000元/m2。

(3)人員成本包括兩個(gè)部分，首先是管理人員的工資、福利、績效收入等；其次是銷售人員的工資、提成、獎(jiǎng)金、福利等，培訓(xùn)支出也需要給與高度重視。

表2 2011年報(bào)喜鳥渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用支出

2.2 庫存控制問題

直營系統(tǒng)不同于加盟系統(tǒng)，從組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)關(guān)系上分析，直營分公司(店鋪)的庫存仍然屬于公司庫存由公司承擔(dān)。加之直營系統(tǒng)經(jīng)理的經(jīng)營壓力遠(yuǎn)低于加盟系統(tǒng)經(jīng)營者的壓力以及經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)知往往要高于直營經(jīng)理，導(dǎo)致了經(jīng)銷商訂貨質(zhì)量較直營經(jīng)理占優(yōu)。以積極推進(jìn)渠道直營化的美邦服飾為例，截至2011年6月30日，美邦服飾存貨同比增長220%至28.90億元，而2010年同期的存貨金額僅為9.03億元，報(bào)告期內(nèi)的凈資產(chǎn)僅為32億元，存貨占了同期凈資產(chǎn)的90%，與之相對(duì)應(yīng)的是同期同類型服裝企業(yè)庫存占凈資產(chǎn)的比重在20%左右。因此，服裝企業(yè)在快速推進(jìn)直營渠道體系的同時(shí)要充分考慮庫存增加的問題。

2.3 渠道沖突問題

直營化本身是化解因目標(biāo)不一、角色認(rèn)知模糊及利益差異而導(dǎo)致渠道沖突的一種策略，但如果在加盟渠道基礎(chǔ)上實(shí)施直營化變革又將不可避免的帶來新的渠道沖突。經(jīng)過多年的發(fā)展，市場上出現(xiàn)了一大批與企業(yè)共同闖蕩市場的經(jīng)銷商隊(duì)伍，這些經(jīng)銷商不論是在事業(yè)上還是在情感上已經(jīng)將自己與品牌企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。當(dāng)品牌企業(yè)以直營化改造渠道的時(shí)候，不可避免地要解決經(jīng)銷商利益和情感問題，即使在沒有被直營化的市場上還需要面臨的來自直營系統(tǒng)所造成的不公平競爭問題。

2.4 管理有效性問題

目前，服裝上市公司紛紛在全國設(shè)立銷售子(分)公司，使其在管理上面臨著巨大挑戰(zhàn)。首先，由于直營體系龐大，雇員眾多而且分布廣泛，導(dǎo)致信息在傳遞過程中失真，管理效率降低；其次，由于存在機(jī)會(huì)主義，廣泛分布各地的直營系統(tǒng)讓企業(yè)面臨著道德風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，使得管理難度增加；再次，一些專業(yè)優(yōu)勢在制造環(huán)節(jié)的服裝企業(yè)，如果實(shí)施終端直營化，還會(huì)面臨著專業(yè)化的問題；最后，公司內(nèi)部的分銷機(jī)構(gòu)使得激勵(lì)制度很難發(fā)生大的變動(dòng)，內(nèi)部政治阻礙了員工積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致整個(gè)直營部門可能變成一個(gè)不負(fù)責(zé)任和低效率的官僚機(jī)構(gòu)。

3 服裝企業(yè)提高直營有效性的幾點(diǎn)思考

3.1 慎重做好直營化決策，控制好步驟和規(guī)模

服裝企業(yè)是否采取直營化以及如何實(shí)施直營化，需要企業(yè)認(rèn)真評(píng)估諸多的控制條件和影響因素，但前面所提及的直營化過程中面臨的種種問題則需要企業(yè)有清醒的認(rèn)識(shí)。服裝企業(yè)需要從資金支撐、管理有效以及品牌戰(zhàn)略等方面慎重做好直營化決策，可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、資源支撐體系，選擇重點(diǎn)市場、重點(diǎn)產(chǎn)品(品牌)實(shí)施直營化，采取漸進(jìn)式的變革。在具體實(shí)施直營化過程中，要根據(jù)企業(yè)品牌定位，對(duì)目標(biāo)市場進(jìn)行深入細(xì)致的分析，在區(qū)域市場、商圈分析和店鋪選擇上進(jìn)行科學(xué)的成本分析，確保盈虧平衡點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 控制渠道沖突，降低沖突危害

實(shí)施直營化帶來的渠道沖突需要積極應(yīng)對(duì)以努力降低沖突及其帶來的危害。首先是充分做好事前預(yù)測與防范，通過各種方式向經(jīng)銷商傳遞公司面臨的處境與戰(zhàn)略機(jī)遇，確立經(jīng)銷商與公司的共同目標(biāo)，試圖消弭經(jīng)銷商僅僅因關(guān)注自身利益受損而產(chǎn)生的不滿，避免沖突升級(jí)到功能紊亂的程度。其次是在沖突明顯化后采取有效措施予以解決。在一些急需提高企業(yè)控制力而渠道又面臨嚴(yán)重沖突的情況下，折衷采取聯(lián)營的方式不失為一種解決方案，這種方式兼顧了外包和直營的優(yōu)勢。

3.3 積極實(shí)施信息化和制度化管理，提高管理的有效性

從某種程度上看，服裝企業(yè)出現(xiàn)的高庫存以及機(jī)會(huì)主義源于信息的不對(duì)稱。針對(duì)直營化后復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理工作，認(rèn)真梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，確定各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定完備的管控制度。引進(jìn)或主導(dǎo)開發(fā)符合企業(yè)實(shí)際情況的軟件，將總部與直營渠道系統(tǒng)的人員、物料、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、訂貨、物流、促銷等信息對(duì)接，將直營渠道的日常經(jīng)營行為納入公司有效的監(jiān)管中，提高信息化管理的水平。

4 結(jié)語

考慮市場需求變化及企業(yè)提升品牌資產(chǎn)的需要，實(shí)施渠道直營化是國內(nèi)服裝行業(yè)渠道變革的必然選擇，這一點(diǎn)也被ZARA、Zegna、H&M等國際知名服裝品牌所證明。在正確面對(duì)渠道直營模式變革對(duì)服裝企業(yè)帶來積極作用的同時(shí)，也需正視渠道直營化變革獲取成功的系統(tǒng)要素。渠道模式的變革是一個(gè)理性的探索過程，需要企業(yè)深化內(nèi)功修煉而切忌跟風(fēng)。

[1]李亭.服裝企業(yè)如何選擇銷售渠道[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2006(3).

[2]李春成,李崇光.營銷渠道變革與范式演進(jìn)研究述評(píng)[J].華東經(jīng)濟(jì)管理,2008(2).

F724

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1005-5800(2012)06(a)-109-02

易淼清(1976-)，男，湖北赤壁人，溫州職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商系副教授，武漢大學(xué)訪問學(xué)者，主要從事市場營銷研究。