劉 戈

如今歐美公司員工如果聽到自己的公司被并購的風(fēng)聲，誰會是最先跳入他們腦海中的候選者？我想應(yīng)該是中國企業(yè)。不過，隨著越來越多的中國企業(yè)走向世界，像七年前IBM公司PC業(yè)務(wù)部門員工因為得知被聯(lián)想收購相擁而泣那樣的場景將不會再出現(xiàn)了。

最近，中國的三一重工收購德國知名的工程機械制造商普茨邁斯特的過程又被人形容為“蛇吞象”。雖然“普茨邁斯特”在德文中確實是大象的意思，但如今的三一重工是一條直徑比大象還粗的巨蟒，套用“蛇吞象”的比喻并不恰當(dāng)，這實際上是一個再正常不過的“大魚吃小魚”的普通故事。

雖然普茨邁斯特的全球市場占有率長期高達40%左右，海外市場遍布全球110多個國家。但畢竟這只是一家有3000多名員工、銷售收入5.7億歐元的中等規(guī)模的公司。在歐洲除了為數(shù)并不太多的如西門子這樣歷史悠久、寄托本國榮譽的超級跨國公司，由家族控制、在某些特定領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的中小公司比比皆是，收購它們遇到的阻力要小很多。例如，為了表示雙方按照預(yù)定時間表結(jié)束談判的決心，普茨邁斯特公司創(chuàng)始人卡爾施萊西特與三一重工的老板同時調(diào)了他們的手表，并相互交換。顯然，除了必須完成的法律程序，這是一樁老板自己拍板就可以完成的并購。因為普茨邁斯特是一個家族企業(yè)而不是公眾公司，所以收購得以避免股東利益復(fù)雜帶來的各種麻煩。

這種花錢不多、動靜不太大的游擊戰(zhàn)式的收購，效果其實并不差，收購引發(fā)的當(dāng)?shù)卣紊系姆磸?、帶來的財?wù)壓力和文化融合風(fēng)險都要小得多。2009年，吉利汽車收購澳大利亞DSI變速器公司雖然沒有后來對沃爾沃的收購那樣產(chǎn)生轟動效應(yīng)，但給公司帶來的價值比起對沃爾沃的收購毫不遜色。這筆相當(dāng)?shù)驼{(diào)的收購，使吉利汽車一下子擁有了世界上最先進的汽車變速器研發(fā)和生產(chǎn)能力。

近幾年來，中國大型國企雖然實力雄厚，但在海外并購的過程中充滿了波折，很多看上去很美的收購最后迫于政治壓力或股東分歧而功虧一簣。在目前世界的政治格局下，中國國有乃至民營企業(yè)對國外大型知名公司的收購必然會遇到重重阻力，來自被收購企業(yè)國內(nèi)的排斥和防備心理是通過商業(yè)談判和巨額資金無法釋懷的。這種情況早已存在，二十多年前，日本企業(yè)對美國的大舉收購也曾帶來美國社會的強烈反彈。當(dāng)時的日本企業(yè)被突然增值的日元財富沖昏了頭腦，大量的收購都是沖著美國最具象征意義和高知名度的公司及物業(yè)，這種突然而至的氣勢洶洶必然會引起從政客到普通民眾的逆反心理。當(dāng)過多的非商業(yè)因素左右商業(yè)行為的時候，麻煩必定接踵而至，而“游擊戰(zhàn)”式的出擊更具有企業(yè)個體特點。

可見，這種帶有國家印記、聲勢浩大的陣地戰(zhàn)，效果不見得比零敲碎打的游擊戰(zhàn)要好。不同類型的中國企業(yè)應(yīng)按照自己的特定需求，針對技術(shù)領(lǐng)先的中小型企業(yè)并購。通過長時間分散但可行性高、容易消化的并購行為，在引發(fā)反彈最低的狀態(tài)下，中國企業(yè)也能不斷豐滿羽翼，成為全球性的技術(shù)領(lǐng)先公司?！ㄗ髡呤茄胍曍斀?jīng)頻道《今日觀察》評論員）

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