耿學斌，徐樹鳳

1.2.天津市財貿(mào)管理干部學院，天津 300170

目前，各高職院校尚未全面系統(tǒng)地實施實施績效管理，從而限制了它們可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力，在績效管理工作中存在很多問題。

一、績效考核存在的問題分析

（一）管理人員績效考核問題分析

目前，我國高校對行政管理人員的考核方法多從德、能、勤、績四個方面做出原則性要求，這種傳統(tǒng)的考核評價方法歷史上對正確選拔、合理使用基層干部起到過積極的作用。但由于考核標準過于籠統(tǒng)，彈性較大，效能偏低，結(jié)果缺乏有效的區(qū)分度和反饋，往往使考核流于形式。因此現(xiàn)行的管理人員績效考核存在很多問題，亟待解決。具體主要表現(xiàn)在如下方面：

1.沒有完整嚴密的評價體系

目前多數(shù)高校對領(lǐng)導干部的考核分A、B、C、D四個等級，即“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”四個等級。A等的考核標準是：經(jīng)考核，德、能、勤、績等方面做得好，綜合測評分高，評價為A；B等的考核標準是：經(jīng)考核，德、能、勤、績等方面做得較好，綜合測評分較高，評價為B。這種考核標準過于籠統(tǒng)，沒有具體細化的考量標準，評價者難以客觀的、確切的對“做得好”還是“做得較好”做出嚴格的界定，考核過程中考核結(jié)果給A也可，給B也行，最后因為A的名額有限所以給出B。因此不能客觀地反映出被評價者真實的面貌。

2.考核內(nèi)容以定性評價為主缺乏定量評價

以德、能、勤、績等方面作為考核的主要內(nèi)容，以定性評價為主，較少有定量評價。評價指標里給出了德、能、勤、績四個范疇，但是有些指標沒有具體定量的標準?？己藘?nèi)容缺乏針對性，對于不同崗位的人員來說，他們所需要具備的

能力不同，職責范圍也不同，進行考核時采用同一套績效考核標準，使評價者只能憑自己的主觀印象來評價被考核者，因此得出的結(jié)論缺乏說服力。

3.考核方法簡單陳舊

大多數(shù)高職院校一直沿用個人述職、民主測評等形式和方法。民主測評過程一方面由組織部門組成考核組，安排時間向被考核干部的直接領(lǐng)導、同事、下級等單獨談話，了解情況，然后由考核組成員給出等級分。這里面就不可避免的存在人情分，面子分的成分。實際操作中，有些人為了少得罪人，往往會對被考察者揚長避短，對其錯誤避重就輕，從而使績效考核不能真實的反映出被考察者的真實情況。

4.考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用不充分

目前有些高職院校對于考核結(jié)果學校不能充分運用于對干部采取激勵或約束措施，容易挫傷干部參與考核的積極性，導致一些考核工作走過場、質(zhì)量不高。對于反饋考核結(jié)果的，也是為了將校內(nèi)崗位津貼跟績效考核結(jié)果掛鉤。學校進行績效考核的目的是根據(jù)績效考核結(jié)果“分紅”，為發(fā)年終獎分等級提供依據(jù)，考核等級高就意味著被考核者年終有可能會拿到更多的錢，這關(guān)系到被考核者個人的切身利益，因此這種定位更容易摻入考核者的“人情分”。

（二）教師績效考核存在的問題

現(xiàn)行高職院校教師績效考核體系早已成為各學校人事工作的重點，而且紛紛出臺并操作了相應(yīng)各具特色的考核評價辦法，但在實際工作中其存在的種種問題也日益凸現(xiàn)?，F(xiàn)行教師績效考核體系存在問題主要表現(xiàn)在：

1.教師績效評價理念比較混亂

要么過分注重管理目標，忽視教師個體的特殊性和主觀能動性；要么片面理解以人為本，不能對教師績效進行科學評價。有的甚至在教師評價工作的認識上產(chǎn)生偏差，不能正確理解和實施教師績效評價。

2.教師績效評價內(nèi)容過于簡單，評價標準比較單一

大多局限于對教師的教學、科研的業(yè)績的定量考核，缺乏對思想政治表現(xiàn)、人文科學精神、創(chuàng)新能力等教師綜合素質(zhì)和潛力的定性分析；過于強調(diào)教學、科研成果的數(shù)量，不重視甚至忽視質(zhì)量；有的學校對教師的評價過于重科研業(yè)績，輕教學成果。在這種評價體系下，一些教師容易為個人短期利益所驅(qū)動，使科學研究、教書育人喪失應(yīng)有的獨立性、創(chuàng)新性和前瞻性。

3.教師業(yè)績評價流于形式

有的學校甚至還沒有制訂基本的量化考核指標體系，沒有發(fā)揮教師績效評價基本的功能，無法對教師的實績進行有效的評價，從而導致教師績效評價工作流于形式；有的學校由于缺乏制度上的保障和管理機制上的完善，導致評價結(jié)果失真或者對評價結(jié)果的獎罰不明。

4.教師績效評價過多強調(diào)學校短期效益

一些學校存在著一定程度上的短視行為，缺乏戰(zhàn)略性的科學規(guī)劃，政策不具有連續(xù)性，忽略了教師勞動的特點和職業(yè)的特性。即使有教師評價體系，也忽略了將對教師職業(yè)生涯的規(guī)劃納入到學校的整體發(fā)展目標當中，放松了教師隊伍的能力建設(shè)，未能建立教師管理制度的長效機制。

二、完善高職院?？冃Ч芾韺Σ?/h2>

（一）通過深入宣傳，轉(zhuǎn)變績效管理觀念

以往將績效管理等同于績效考核，重結(jié)果輕管理，重懲罰輕發(fā)展，以偏概全等觀念，其實質(zhì)是缺乏與績效管理匹配的組織文化和以人為本的關(guān)懷。廣泛宣傳績效管理理念、以人為本是構(gòu)建先進的績效文化，轉(zhuǎn)變管理觀念的有效途徑。

深入了解組織績效文化是廣泛參與的前提。通過廣泛的宣傳，介紹績效管理的理念、意義和方法，并開展相關(guān)的公共討論，發(fā)動全校教職工參與到人力資源績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中來，充分聽取他們的意見和建議。這樣可以使管理者與教職工意識到績效問題關(guān)系到整個學校，能幫助員工提高工作效率，提高工作能力，最終受益者是廣大教職員工。同時逐步培養(yǎng)每一名教職工都成為自己的績效管理專家，教會他們?nèi)绾沃贫ㄗ约旱目冃в媱潱⒑芎玫毓芾碜约旱目冃?，使教職工都能增強“自適應(yīng)、自發(fā)展”的能力，更好地實現(xiàn)自我完善和發(fā)展。使所有教職工由被動到主動，變“要我做”為“我要做”，這樣才能使績效管理深得民心，推動學校和教職工個人共同進步。

（二）把握合理定位，明確績效管理的目標

學院自身組織目標的定位是教職工個人行為進行定位的前提。為了實現(xiàn)更好的績效管理，組織目標的定位必須合理，其定位和發(fā)展目標戰(zhàn)略要能準確、清晰、明確地傳達給每一個教職工，從而使他們明確自己在學校發(fā)展中的個人定位，否則，教職工和管理者的工作行為會出現(xiàn)較大的偏差。不同的定位導致組織戰(zhàn)略目標的不同，由此組織績效計劃必然不同?？冃繕说闹贫?，應(yīng)該從戰(zhàn)略出發(fā)，按照高校戰(zhàn)略、高校目標、部門目標、個人目標的邏輯順序，從上到下層層分解，最后橫向聯(lián)結(jié)成明確的績效目標體系。

（三）法制道德人文相結(jié)合，搭建績效管理的平臺

高職院校應(yīng)堅持依法治校，以德治校，積極創(chuàng)造和諧的校園人際關(guān)系和情感氛圍。如果沒有法律和制度的保障，必然導致管理隨心所欲、混亂無序；如果只有法制的剛性要求，沒有道德人文的輔助，法制有時也會變得蒼白無力或者扭曲。作為學校的管理者，應(yīng)與廣大教職工就工作任務(wù)、績效目標、考核標準和改進計劃等問題堅持法制原則以外，還應(yīng)當堅持主動溝通，形成開放、積極參與的組織氛圍，以增強學校的凝聚力。應(yīng)多進行情感交流，包括信息、情感、思想、態(tài)度觀點的交流，不能一味的下行政命令，以免讓廣大教職工產(chǎn)生逆反心理。

（四）多元科學考核，促進績效管理的全面發(fā)展

由于我國具有重人情世故的社會習慣，一些人不“謀事”，專“謀人”，遇著矛盾繞著走，不得罪人，當老好人，工作差，甚至一塌糊涂，也可能被領(lǐng)導評為優(yōu)秀而敢于堅持原則，遇到棘手問題不推諉、不扯皮、大膽創(chuàng)新改革的領(lǐng)導者，往往容易得罪人，給一些人的印象和感覺不好，考核還可能是基本稱職甚至不稱職。因此必須完善考核制度，嚴格執(zhí)行考核標準和規(guī)則，通過多主體、多形式、全方位對管理者和被管理者進行考核，以突出考核的公平性和客觀性。

績效考核指標體系要充分地體現(xiàn)出考核不只是評估教職工業(yè)績的高低，還應(yīng)該通過評估創(chuàng)造機會與空間讓每個教職工的才能都得到充分的發(fā)展。應(yīng)依據(jù)高校各個不同的工作崗位合理地制定考核指標體系，合理地慎重確定權(quán)重系數(shù)，區(qū)分不同類型人員的考核，如對管理人員考核就不同于對教師的考核。單一或局限的考核維度或單純的企業(yè)管理定量化考核方法，都不適合于地方高校績效管理。

為綜合全面測評地方高校教師的業(yè)績，就應(yīng)該從教學、育人、科研、服務(wù)四個維度對教師進行考核，將定性考核指標和定量考核指標有機地結(jié)合起來。這種多元化的考核與評估體系，有利于鼓勵和激發(fā)每個教師最大限度地、全面地去發(fā)展自己。

（五）建立績效與薪酬相統(tǒng)一的激勵約束機制

應(yīng)建立公平、公正、公開的績效考核制度和公平、科學、合理的薪酬管理制度，從經(jīng)濟學的角度看，績效和薪酬是員工和組織之間的對等關(guān)系，員工用自己的績效來交換相應(yīng)的薪酬，組織則用相應(yīng)的薪酬來交換員工的績效，最為有效的激勵應(yīng)該是一種公正的評價與分配?？冃Э己俗罱K要達到的目的是激勵人更努力的工作，而在薪酬體系中，根據(jù)什么來區(qū)分薪酬，盡管有多種標準，而績效無疑是一個重要的依據(jù)。薪酬不僅是對員工價值的體現(xiàn)，更是對員工的一種激勵，考核結(jié)果如果不與薪酬、獎勵等掛鉤，就等于一句空話，起不到激勵的效果，反而會挫傷員工的積極性，影響工作業(yè)績和效率。針對員工的績效表現(xiàn)及時給予不同的激勵薪酬，也有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。目前，各高校進行的人事分配制度改革，雖取得了一些階段性成果，卻沒有建立起一套較為科學的考核體系和薪酬管理體系，無法真正調(diào)動廣大教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性也不能有效的吸引人才、留住人才和穩(wěn)定人才。因此，建立合理的績效考核體系和薪酬管理體系，構(gòu)建有效的人才激勵機制對地方高校來說是勢在必行。

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