○ 姜遠峰 金玉花

（1、福建省電力有限公司電力科學研究院 2、福建省電力有限公司）

預算考核是實現(xiàn)預算目標的重要手段。預算考核是指將預算指標的實際執(zhí)行結果和目標值進行比較，找出問題，并以此對各預算執(zhí)行部門以及個人進行考核和獎懲，這是實現(xiàn)預算目標的必要手段。預算考核在預算管理體系中具有承上啟下的關鍵作用，具有調整預算和激勵員工的雙重作用。一方面，可以通過對執(zhí)行結果和目標值的比較、分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時修正企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而調整預算，使預算編制更為合理；另一方面，通過考核取得成績，及時對員工進行獎勵，使預算執(zhí)行情況與部門及個人利益相掛鉤，保持激勵方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標相一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。要考核就要有考核的標準，而預算考核指標就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的標準。隨著企業(yè)管理環(huán)境的巨大變化，企業(yè)經(jīng)營管理理念、組織結構形式、管理控制模式和績效評價方法都需要變革，傳統(tǒng)預算考核的有效性正受到企業(yè)內外部兩方面的挑戰(zhàn)，外部無規(guī)律變化使得傳統(tǒng)預算考核很難瞄準變化節(jié)拍，而內部流程化管理和實時控制要求又使得預算考核無法有效適應。

一、傳統(tǒng)預算考核指標的局限性

1、預算考核指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)

企業(yè)進行全面預算的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，預算與企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施是一種相互依賴的關系。企業(yè)的經(jīng)營活動要以戰(zhàn)略為導向，戰(zhàn)略的成功實施則需要預算的支持。但在實際運用中，預算管理和戰(zhàn)略管理經(jīng)常作為兩個獨立的流程來完成，不能形成有效的銜接，導致預算管理只重視短期行為而忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，企業(yè)戰(zhàn)略很難得到深程度的貫徹和執(zhí)行。

2、預算考核指標不能全面考慮企業(yè)的價值驅動因素

目前的預算考核指標基本就是財務預算考核指標，缺乏非財務預算指標。因為財務指標是滯后性指標，它報告的是過去行為引起的結果，傳統(tǒng)的企業(yè)預算考核指標只關注企業(yè)耗費了多少資源，忽視了非財務因素的作用，無法全面考慮企業(yè)的價值驅動因素。企業(yè)的無形資產，如高素質的員工隊伍、良好的信息管理平臺、卓越的管理流程、著名的品牌、良好的企業(yè)文化等這些非財務資源都是創(chuàng)造價值的重要源泉，但是傳統(tǒng)預算指標方法卻無法反映這些資源。這主要是因為傳統(tǒng)的預算管理方法關注的只是企業(yè)消耗了多少資源，而不是創(chuàng)造價值的作業(yè)流程，缺乏對企業(yè)價值驅動因素的全面肯定。

3、全面預算管理過程中缺乏有效的考核獎懲機制

由于電力行業(yè)特有的行業(yè)壟斷性，外部競爭壓力帶來的業(yè)績壓力明顯小于其他行業(yè)，因此預算考核與獎懲較松弛?，F(xiàn)實中的考核就是年初給自己定一個目標或者計劃（基本都是能夠完成的），到年底考核時大家都能超額完成目標，皆大歡喜，而且超額的幅度不能過大，否則來年就會“鞭打快馬”，由此難免造成少報瞞報指標的現(xiàn)象。這一切都是考核獎懲機制不到位的結果。

二、在預算考核指標中引入平衡計分卡的優(yōu)勢

1、平衡計分卡的介紹

平衡計分卡（Balanced Scorecard簡稱BSC）被認為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一。1992年，美國人羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓教授發(fā)表了《平衡計分卡——績效驅動的衡量方法》一文，提出了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務、滯后和先行指標，以及外部和內部績效”的新型戰(zhàn)略管理工具，命名為平衡計分卡。它的基本原理是：根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度定義組織績效目標。2000年，卡普蘭和諾頓在BSC的基礎上，提出了“戰(zhàn)略地圖”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導工具。戰(zhàn)略地圖將BSC上的不同項目納入了一條因果鏈內，從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯(lián)系起來，使員工能更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略，從而使戰(zhàn)略能得到很好的實施。

2、基于平衡計分卡的企業(yè)預算考核優(yōu)勢

（1）以戰(zhàn)略為導向，將戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的行動。雖然BSC最初創(chuàng)建是為了考核企業(yè)績效，但隨著時間的推移，它已經(jīng)完全轉化為一種戰(zhàn)略管理工具。從本質上說，基于BSC的預算管理體系就是一個由因果聯(lián)系環(huán)環(huán)相扣所形成的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它從戰(zhàn)略的高度來合理配置資源，讓戰(zhàn)略得到切實的執(zhí)行，從根本上消除了傳統(tǒng)預算編制方法缺乏戰(zhàn)略相關性、與績效考核相脫節(jié)的弊端。

（2）全面考慮企業(yè)的價值驅動因素，是組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化。以BSC為基礎確立預算考核指標時，首先通過戰(zhàn)略地圖的制定，可以使企業(yè)戰(zhàn)略目標與預算編制相聯(lián)接，將抽象的戰(zhàn)略目標具體化為預算目標，進而運用BSC將預算目標分解為四個層面上（財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長）的預算指標和目標值。通過戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的描述，以及BSC對預算目標的分解，可以確定企業(yè)的關鍵成功因素，發(fā)現(xiàn)內部業(yè)務流程和學習與成長層面的驅動戰(zhàn)略因素，從而全面、準確地反映了企業(yè)的價值驅動因素。

三、構建基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)預算考核指標體系

1、分解企業(yè)戰(zhàn)略為戰(zhàn)略主題

企業(yè)戰(zhàn)略描述了它想如何為股東、客戶和社會創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略一般都能分拆幾個戰(zhàn)略主題，其中每一個主題都是戰(zhàn)略的一個“支柱”，包含其自身的戰(zhàn)略設想。國家電網(wǎng)公司的企業(yè)戰(zhàn)略是建設“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司?！耙粡娙齼?yōu)”中就包含四個戰(zhàn)略主題：電網(wǎng)堅強、資產優(yōu)良、服務優(yōu)質和業(yè)績優(yōu)秀。電網(wǎng)堅強即電網(wǎng)規(guī)劃科學、結構合理，技術先進，安全可靠，運行靈活，標準統(tǒng)一，經(jīng)濟高效；資產優(yōu)良即資產結構合理，贏利和償債能力強，不良資產少，成本費用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費少；服務優(yōu)質即事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務高效，社會滿意度高，品牌形象好；業(yè)績優(yōu)秀即安全、質量、指標在同業(yè)中領先，經(jīng)營效益穩(wěn)健提高，企業(yè)健康發(fā)展。福建省電力有限公司作為國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)的有機組成部分，戰(zhàn)略管理必須與國家電網(wǎng)“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略保持高度一致，服從國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略要求；同時，也應努力提高企業(yè)人力資本、知識資本和組織資本的競爭力。

2、運用戰(zhàn)略地圖化戰(zhàn)略主題為預算目標

企業(yè)的預算目標體系既要能夠反映企業(yè)經(jīng)營成果，也要能夠描述企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在業(yè)績優(yōu)秀的戰(zhàn)略主題下，建立提高贏利性、同業(yè)對標領先、收入增長、現(xiàn)金流量良好、成本費用低等預算目標；在資產優(yōu)良的戰(zhàn)略主題下，建立資產結構合理、資產保值增值等預算目標；在服務優(yōu)質的戰(zhàn)略主題下，建立客戶滿意度高、改善公共關系等預算目標；在電網(wǎng)堅強的戰(zhàn)略主題下，建立電網(wǎng)規(guī)劃科學合理、工程質量高、電網(wǎng)運行安全、降低線損、提高供電可靠性的預算目標；要構建企業(yè)的人力資本、知識資本和組織資本就是要提高員工滿意度、技能，提高科技創(chuàng)新能力、開發(fā)信息系統(tǒng)和建設企業(yè)文化。

3、運用平衡計分卡化預算目標為預算考核指標和目標值

戰(zhàn)略地圖成功地將企業(yè)戰(zhàn)略具體化為預算目標之后，需要再運用BSC將預算目標分解成為四個層面上的預算考核指標和目標值。預算目標的分解與企業(yè)的性質、組織形式、企業(yè)文化都有直接的關系，因此在分解預算目標時要考慮業(yè)務部門所處的發(fā)展階段、行業(yè)特征及特定的戰(zhàn)略需要，作為能使整個企業(yè)利益最大化的安排?？ㄆ仗m和諾頓提出，很多企業(yè)戰(zhàn)略實施失敗的原因不是戰(zhàn)略本身，而是沒有將戰(zhàn)略實施所必需的人力資本、信息資本和組織資本及其他財物資源納入到企業(yè)的預算中。將財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與成長四個層面的關鍵績效指標都納入到預算指標體系中，實現(xiàn)了考核指標的多維化。

圖1 基于平衡計分卡的電網(wǎng)企業(yè)預算考核指標示意圖

4、制定戰(zhàn)略行動方案，編制預算

預算目標被成功地分解為預算考核指標和目標值后，并不會因為他們被確定而以實現(xiàn)，企業(yè)必須推出一套戰(zhàn)略行動方案，這套戰(zhàn)略行動方案能使所有預算考核指標和目標值得以實現(xiàn)。對于BSC的每個指標，管理者都必須確定實現(xiàn)期目標值的戰(zhàn)略行動方案。戰(zhàn)略行動方案創(chuàng)造了結果，通過執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案，預算得以落實，戰(zhàn)略得以實施。如圖1所示，為電網(wǎng)企業(yè)建立基于BSC的預算考核指標示意圖。

四、建立基于平衡計分卡的企業(yè)預算考核指標應注意的問題

1、堅持全員參與原則

建立基于BSC的企業(yè)預算考核指標體系，不但需要企業(yè)高層管理者的重視，更需要企業(yè)全體員工的參與，必須堅持以人為本、全員參與的原則。一方面，堅持全員參與可以促進信息在最大范圍內流動，使建立預算考核指標的溝通更為細致，減少信息不對稱，增加考核指標設置的科學性和可操作性；另一方面，建立預算考核指標的最終目標是為了實現(xiàn)預算目標，保證戰(zhàn)略實施的順利進行，讓員工參與預算目標和考核指標以及戰(zhàn)略行動方案的制定，增強他們落實預算目標、執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案的積極性。

2、預算考核指標體系設計要規(guī)范合理

預算考核指標是預算目標的分解和量化，是企業(yè)戰(zhàn)略目標在預算期的具體體現(xiàn)，預算考核指標體系設計合理與否直接關系到企業(yè)預算的成敗。因此，在運用BSC分解預算目標為預算考核指標和目標值時，四個層面上的各個指標必須遵循三個原則，即因果關系原則、業(yè)績驅動力原則、以戰(zhàn)略為導向制定指標體系的原則?；贐SC的企業(yè)預算考核指標是以戰(zhàn)略為導向的，而戰(zhàn)略又是一套基于因果關系的假設，所以一份設計良好的預算考核指標體系中的每個指標都應該是因果關系鏈中的一環(huán)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務單位戰(zhàn)略的意義，而且應該能夠把戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略的產出指標（滯后指標）和績效動因指標（領先指標）適當結合起來。

[1]羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓著，劉俊勇、孫薇譯：戰(zhàn)略地圖——化無形資產薇有形成果[M].廣東經(jīng)濟出版社，2007.

[2]黎明：全面預算管理與平衡計分卡[J].中國電力企業(yè)管理，2006（3）.

[3]陳珩：加強企業(yè)集團資金管理[J].科技信息，2006（10）.

[4]喬曄、陳良華：基于戰(zhàn)略地圖的全面預算模式[J].理財，2005（6）.