（上海光華印刷機(jī)械有限公司，上海200436）

論產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的保障機(jī)制

皋 嶸

（上海光華印刷機(jī)械有限公司，上海200436）

企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，必須建立健全產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，以有效解決企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。分別從建立科學(xué)合理的立項機(jī)制、完善產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的資源保證機(jī)制、強(qiáng)化項目過程的規(guī)范性管理機(jī)制和規(guī)范項目的責(zé)權(quán)利對等機(jī)制四個方面論述了產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的保障機(jī)制。

產(chǎn)品質(zhì)量 改進(jìn) 機(jī)制

1 建立科學(xué)合理的立項機(jī)制

1.1 質(zhì)量信息反饋機(jī)制

產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量所表現(xiàn)出的反饋信息，從發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的時間段來分，可以分為公司內(nèi)部質(zhì)量反饋信息和公司外部質(zhì)量反饋信息。

公司內(nèi)部質(zhì)量反饋信息主要包括外購零部件的進(jìn)貨檢驗質(zhì)量信息、針對外購零部件的過程監(jiān)控質(zhì)量信息（比如上門驗收、飛行抽查、第二方體系審核、PPAP驗證等質(zhì)量信息）、產(chǎn)品安裝以及調(diào)試過程中暴露出來的外購件質(zhì)量信息、公司內(nèi)部加工/安裝/調(diào)試過程中的質(zhì)量信息等。

公司外部質(zhì)量反饋信息根據(jù)公司所生產(chǎn)產(chǎn)品的性質(zhì)，可以分為兩大類。一類屬于最終產(chǎn)品的公司產(chǎn)品。其外部質(zhì)量反饋相對簡單，主要就是直接使用產(chǎn)品的用戶所提出的質(zhì)量投訴或質(zhì)量要求；另一類屬于中間產(chǎn)品的公司產(chǎn)品，則其外部質(zhì)量反饋信息包含了配套廠在進(jìn)貨檢驗以及安裝調(diào)試過程中的質(zhì)量反饋信息、最終產(chǎn)品的用戶使用過程中反饋的質(zhì)量信息。

產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量的信息及時、完整、正確，是提出產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)項目的必要前提與基礎(chǔ)。

1.2 質(zhì)量信息及時獲取機(jī)制

由于市場競爭環(huán)境日趨激烈，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)已經(jīng)轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)。在市場經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動下，產(chǎn)品同質(zhì)化情況日趨嚴(yán)重。在激烈的市場競爭中，往往誰掌握信息，誰就掌握先機(jī)，誰就掌握主動。而質(zhì)量信息則是一個為企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高市場競爭力的重要信息，它事關(guān)一個企業(yè)的發(fā)展命脈。為此，我們在掌握自己生產(chǎn)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)的同時，必須也同時掌握競爭對手取得了哪些技術(shù)進(jìn)步、提高了哪些質(zhì)量指標(biāo)等。這些信息是確定持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)的必要依據(jù)，得不到及時的傳遞，將會使所有的持續(xù)改進(jìn)工作迷失方向和目標(biāo)。

1.3 關(guān)鍵質(zhì)量信息分析機(jī)制

在紛紜無緒的質(zhì)量信息中挖掘?qū)|(zhì)量持續(xù)改進(jìn)最有價值的信息，是確定持續(xù)改進(jìn)項目的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。每個企業(yè)面對的是不同的用戶，用戶使用的可能是同一企業(yè)生產(chǎn)的不同的產(chǎn)品，每個用戶使用產(chǎn)品的環(huán)境或者工況都可能不同，使用習(xí)慣也不盡相同，而且用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的判定標(biāo)準(zhǔn)會不同。面對這樣復(fù)雜的用戶因素，要根據(jù)統(tǒng)計分析的方法（比如“20/80”法則），把重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)用戶、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)特性等的質(zhì)量信息要素提煉出來，這樣的信息才具有價值，否則將是毫無利用價值的信息垃圾。

只有以上質(zhì)量信息反饋、信息獲取以及關(guān)鍵信息分析這三個機(jī)制得到有效的貫徹，才能使得企業(yè)為實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)而進(jìn)行立項工作能夠科學(xué)地開展起來。

2 完善產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)項目的資源保證機(jī)制

產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)項目的實(shí)現(xiàn)要以資源保證機(jī)制為切入點(diǎn)，項目資源選擇合理化、使用效率最大化是資源保證機(jī)制發(fā)揮效用的最佳體現(xiàn)。每個企業(yè)每年投入的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的資源是有限的如果資源過于分散，則會產(chǎn)生樣樣要做、樣樣做不好的現(xiàn)象，無法集中人力、物力，對重點(diǎn)的項目進(jìn)行突破。如果資源過于集中，則會產(chǎn)生資源過剩甚至浪費(fèi)的現(xiàn)象，使得我們的質(zhì)量成本投入過高，造成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過剩等現(xiàn)象。在持續(xù)改進(jìn)項目的配備資源因素中，人是決定項目成功與否的關(guān)鍵和重要因素。所以，眾多的持續(xù)改進(jìn)項目，根據(jù)怎樣的方法確定其重要度、涉及的主要專業(yè)領(lǐng)域，從而確定最合適的人選來擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，也是項目資源獲取的重要保證。在資源保障方面，企業(yè)當(dāng)中往往存在這樣一些不良現(xiàn)象：

（1）站在各自部門的立場上，爭奪公司資源。由于是持續(xù)改進(jìn)項目，采用項目制的方法來開展工作，所以相關(guān)的部門和員工第一反映就是“凡是項目，必有投入”，爭取到項目，就是爭取到金錢。在這種思想指導(dǎo)下，誰都站在自己分管的工作角度去爭搶項目。分管不同產(chǎn)品的都說自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品最重要，分管設(shè)計開發(fā)的說這個產(chǎn)品性能指標(biāo)很關(guān)鍵，分管生產(chǎn)過程的說這個工藝參數(shù)的生產(chǎn)一致性必須控制好……。于是公說公有理，婆說婆有理，使得公司領(lǐng)導(dǎo)不能正確把握方向，作出最佳的決策。

（2）重視職能制，輕視項目制，不肯把最適合的人員放在項目負(fù)責(zé)人的位置上。由于制造型企業(yè)的職能制機(jī)構(gòu)比較強(qiáng)，各個部門都對屬于其職能分工范圍內(nèi)的各項工作給予了高度的重視，從部門利益出發(fā)，總是把能力較強(qiáng)的、關(guān)鍵人員安排在本部門的重要崗位上。當(dāng)項目開展時，需要某個部門的關(guān)鍵人員負(fù)責(zé)項目中的任務(wù)時，此時部門領(lǐng)導(dǎo)往往不會給予高度的重視，而以種種理由阻礙調(diào)動其部門的相關(guān)人員，或就指定一個并不十分合適的人員，以確保本部門的工作不受影響，缺少全局觀念。

3 強(qiáng)化項目過程的規(guī)范性管理機(jī)制

產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的過程往往是一個個改進(jìn)項目不斷地立項、攻關(guān)、移交的項目管理的過程，在這些過程中我們必須嚴(yán)格遵循規(guī)范化的項目管理的程序，以保障質(zhì)量改進(jìn)的項目能夠有效地、有條不紊地持續(xù)進(jìn)行下去。這就要求產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)采取項目過程管理的規(guī)范性機(jī)制。因為，如果沒有規(guī)范的項目管理程序機(jī)制的話，往往就會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

（1）項目任務(wù)的嚴(yán)肅性

產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的項目過程規(guī)范性管理機(jī)制的第一條就是要明確項目任務(wù)的嚴(yán)肅性，否則會造成嚴(yán)重的后果。

例如，如果企業(yè)僅通過非正規(guī)的書面形式（隨意性強(qiáng)，格式、內(nèi)容不統(tǒng)一，表述方法不規(guī)范等）甚至于口頭形式傳遞項目信息，要求有關(guān)部門進(jìn)行開展質(zhì)量改進(jìn)活動，就會令相關(guān)部門或人員認(rèn)為項目要求不嚴(yán)肅、不嚴(yán)格、不正規(guī)，會把這項工作當(dāng)做可有可無，并會產(chǎn)生項目做好做壞并沒有很強(qiáng)的約束力的感覺。這樣就從項目的策劃、落實(shí)、推進(jìn)等各個環(huán)節(jié)都不能給予認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，進(jìn)度松懈、拖拉，缺乏緊迫感、使命感、責(zé)任感。所以，產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的項目過程一定要遵循規(guī)范性管理機(jī)制。

（2）項目組成員組成的明確性

項目的成功開展要靠項目組的成員齊心協(xié)力，因此項目組成員的組成結(jié)構(gòu)一定要合理，成員的任務(wù)分工要明確，只有這樣才能做到項目任務(wù)落實(shí)到人，也才能很好地完成項目任務(wù)。

沒有正規(guī)的形式明確項目組的組成人員，就會使得項目的組織形式十分松散。有的成員只知道參加了項目組，但并不明確了解自己的任務(wù)和進(jìn)度要求及方法；甚至有的成員對于項目根本不了解，一旦涉及到具體工作時，就感到無從下手，可能會拋開項目的總體要求，而就事論事地去做，造成落實(shí)不到位，甚至于出現(xiàn)方向性的偏差。

（3）項目進(jìn)度的可控性

產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的項目一般都是有其進(jìn)度要求的，以滿足客戶的需求，贏得市場。尤其是那些公司級的重大項目，更是會由多個子項目構(gòu)成，而每一個子項目的時間進(jìn)度要求均是根據(jù)這些大項目的總體質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)要求分解而來的，因此項目進(jìn)度的可控性就顯得十分重要。如果各個子項目的進(jìn)度不統(tǒng)一、不受控，將直接導(dǎo)致公司質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，公司的總體經(jīng)營質(zhì)量就會受到損害。同時，為了確保項目的最終進(jìn)度要求，還必須對關(guān)鍵過程（即里程碑）的進(jìn)度控制提出要求，否則一旦其中某一個環(huán)節(jié)脫期，就勢必對總體進(jìn)度造成重大影響。

（4）項目改進(jìn)措施的針對性

產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要提出改進(jìn)措施的項目，其可以分為臨時措施和根本性措施，臨時措施是出現(xiàn)某一故障模式之后的彌補(bǔ)性措施，而根本性措施則要求預(yù)防該質(zhì)量缺陷模式的發(fā)生。如果措施的針對性不強(qiáng)，甚至于由于原因分析不全面、不徹底，導(dǎo)致所采取的措施根本就是牛頭不對馬嘴，那么質(zhì)量改進(jìn)的效果將可想而知。同時，質(zhì)量改進(jìn)的措施還要考慮到所涉及的產(chǎn)品所處狀態(tài)的類別。比如，某措施是針對已經(jīng)到用戶的產(chǎn)品、還是針對尚在配套廠待裝或者已經(jīng)總裝的產(chǎn)品，是公司內(nèi)部的產(chǎn)成品還是在制品或是公司內(nèi)部的庫存件等等。對處于不同的狀態(tài)產(chǎn)品的質(zhì)量問題企業(yè)可能采取的改進(jìn)措施也是不同的，但是對于每一個改進(jìn)項目都必須按同樣嚴(yán)格考慮到采取措施的針對性，明確具體的改進(jìn)要求，否則改進(jìn)的效果就會受到很大影響。

（5）及時應(yīng)對進(jìn)程中各種要素變更的隨機(jī)性

任何項目都可能由于內(nèi)外部因素的變化而產(chǎn)生相應(yīng)的變動，比如，可能由于公司總體要求的變化導(dǎo)致項目目標(biāo)的變化、項目時間進(jìn)度要求的變化、項目覆蓋范圍的變化；又如，由于項目負(fù)責(zé)人或者項目組成員工作調(diào)動、任務(wù)變化甚至自身健康等原因也有可能產(chǎn)生調(diào)整的需求；還有，項目進(jìn)程有可能因為措施驗證不順利、措施驗證效果不明顯、技術(shù)手段不能及時保障等原因而發(fā)生調(diào)整的需求等等。項目產(chǎn)生變更的需求是非常正常的，但是對于變更的內(nèi)容和目標(biāo)要進(jìn)行控制，否則可能由于應(yīng)變失當(dāng)而最終導(dǎo)致項目失敗。

4 規(guī)范產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的項目的責(zé)權(quán)利對等機(jī)制

項目管理是以項目經(jīng)理為中心的管理，企業(yè)對項目部管理既要適度集權(quán)又要適度授權(quán)。企業(yè)的產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)的項目是企業(yè)的內(nèi)部攻關(guān)項目，項目部與企業(yè)之間既是上下級委派關(guān)系，又是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。項目部必須與企業(yè)簽定全額承包和成本責(zé)任狀，保證為企業(yè)創(chuàng)造效益，培養(yǎng)人才，積累經(jīng)驗，塑造品牌。企業(yè)與項目部必須責(zé)權(quán)利分明，責(zé)權(quán)利對等。企業(yè)要建立一種制度，讓干得好的項目部充分發(fā)揮其積極性，還要主動承擔(dān)處理項目管理的棘手問題，并做好服務(wù)幫助。

但是當(dāng)企業(yè)的項目管理缺乏規(guī)范的管理程序和要求時，容易導(dǎo)致項目推進(jìn)過程中責(zé)權(quán)利不對等的現(xiàn)象發(fā)生，具體表現(xiàn)在以下兩個方面。

4.1 有責(zé)無權(quán)

主要存在項目組組長的責(zé)權(quán)不能一致的問題。“有責(zé)”意味著對項目目標(biāo)（包括持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)、項目時間進(jìn)度、人財物資源控制等內(nèi)容）通過一定的形式（如項目合同/協(xié)議等）給予了明確，但是在履行這些職責(zé)的過程當(dāng)中，往往沒有賦予足夠的權(quán)利，而造成項目的流產(chǎn)或拖延。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1）項目組長缺乏對項目改進(jìn)措施的執(zhí)行權(quán)：經(jīng)過原因分析、措施驗證等環(huán)節(jié)，項目組確定了根本性的改進(jìn)措施。但要落實(shí)這些改進(jìn)措施，需要通過行政管理條線來落實(shí)。比如：更改技術(shù)圖紙的建議，需要技術(shù)部門通過更改、審核、校對、會簽、批準(zhǔn)等流程去落實(shí)，如果得不到技術(shù)部門的支持和認(rèn)可，這項工作就很難執(zhí)行。又如，項目組提出的設(shè)備改造的建議，需要設(shè)備管理部門執(zhí)行申請、執(zhí)行、驗證等流程，如果項目組對其缺乏約束的權(quán)利，這項工作也難以操作。

2）項目組長缺少對項目經(jīng)費(fèi)的使用權(quán)：有的項目涉及的面比較廣，需要發(fā)生費(fèi)用的方面比較多。比如，有的改進(jìn)措施為了縮短驗證時間，項目組會直接尋找?guī)讉€最終用戶去進(jìn)行試驗。工作時難免要請客吃飯、或者贈送一些維修備配件等，發(fā)生一定的費(fèi)用。但在比較正規(guī)的公司，財務(wù)規(guī)定比較嚴(yán)格，請客吃飯只能從“交際費(fèi)”支出，維修備配件只能從“售后服務(wù)”專項費(fèi)用支出等等。嚴(yán)格的財務(wù)規(guī)定往往束縛了項目組工作的手腳。再如，當(dāng)改進(jìn)措施涉及到要新增一臺設(shè)備時，這種本來按照財務(wù)規(guī)定項目費(fèi)用是允許列支的開支，在很多企業(yè)中還必須根據(jù)規(guī)定走相關(guān)流程（比如技術(shù)措施評審流程），結(jié)果原本可以在項目組范圍操作的工作一定要再按照公司職能分工的管理規(guī)定再去經(jīng)過一個完整的流程。如在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生問題而沒有批準(zhǔn)的話，則項目無法繼續(xù)下去，而職能部門對此是沒有責(zé)任的。即便是沒有發(fā)生任何周折，也會由于流程時間過長，影響項目的進(jìn)度，由此造成的損失也是無法挽回的。

3）缺少對項目組及項目經(jīng)理的考核激勵權(quán)：激勵是促進(jìn)項目有效開展的一種手段，在利益分配的環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)以下問題：

（1）項目組與項目組之間分配差異：項目組總體分配情況不明朗。項目組責(zé)任人在簽約時不能夠知曉完成這個項目或者完成到什么程度可以獲得多少激勵。公司對項目、項目組與項目組之間都是打悶包，直到最終項目評價和分配的時候才“開包”，以至于有的項目組期望值過高，項目激勵到手后士氣一泄千丈，發(fā)誓以后再也不做項目了；有的在項目組之間進(jìn)行比較，認(rèn)為自己從事的項目無論從技術(shù)難度還是從創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值來看都比其他項目要重要得多，但是得到的回報卻似乎不成正比，于是發(fā)牢騷：“以后你們這些項目也別來找我了，誰拿得多、誰有本事誰去做！”

（2）項目組內(nèi)部分配差異：項目組成立后分工沒有十分明確，任務(wù)大小、難易程度等都不夠明確，項目激勵有可能出現(xiàn)平均主義，重點(diǎn)、關(guān)鍵不突出，從而打擊了部分骨干成員的積極性。項目激勵也有可能拉開了差距，但是有失公允，翹翹板翹得太高了，無法平衡。項目組組長威信有可能因此受到影響，今后其號召力、影響力則大打折扣。

（3）項目激勵與正常分配相互混淆：絕大多數(shù)的項目組成員是兼職人員，他們除了從事項目組的工作之外，還要兼顧自身原來從事的崗位任務(wù)。有的成員甚至還起到項目組與職能部門的接口作用，部門內(nèi)部也將有專門的團(tuán)隊來支撐其在項目組中的任務(wù)。所以在處理項目激勵與正常分配過程中往往會出現(xiàn)以下問題：第一，把項目激勵作為平衡部門員工的總收入的調(diào)節(jié)劑。有的部門領(lǐng)導(dǎo)收到項目組下發(fā)給參加項目組的員工項目獎勵之后，沒有直接下發(fā)給相關(guān)員工，而是把這些員工的正常收入拿出來進(jìn)行平衡，其擔(dān)心由于項目獎發(fā)放之后會在部門內(nèi)部造成不平衡，于是把這部分獎金用于總體分配的平衡，導(dǎo)致實(shí)際發(fā)放到相關(guān)員工手里就寥寥無幾了。第二，缺乏對部門內(nèi)部其他支撐項目組工作成員的考慮：有的項目組成員純粹代表部門與項目的總接口，而非憑籍個人的能力或特長在項目中發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和作用。所以項目激勵分配到部門時，應(yīng)該由部門領(lǐng)導(dǎo)總體考慮該如何分配到內(nèi)部相關(guān)人員，既不能簡單地對部門所有的人員“平均分配”，也不能統(tǒng)統(tǒng)集中到參加項目的某一個人身上。

（4）對項目人員的工作分配權(quán)和考核激勵權(quán)：項目組的成員都是從各個部門抽調(diào)組成的。項目組組長對組員的任務(wù)分配權(quán)或者考核激勵權(quán)如果不到位，就容易產(chǎn)生令不行、禁不止的可怕后果。

4.2 有權(quán)無責(zé)

主要指公司對項目組的約束問題，包括對項目實(shí)施目標(biāo)、項目實(shí)施進(jìn)程和資源調(diào)配的控制。當(dāng)企業(yè)賦予項目負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)利后，卻沒有責(zé)任目標(biāo)的要求或者責(zé)任目標(biāo)要求得不夠明確，也就是對其缺乏考核約束，就會直接導(dǎo)致做與不做一個樣、做好做壞一個樣的現(xiàn)象，最終造成公司總體持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)受到嚴(yán)重的影響。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

（1）項目負(fù)責(zé)人雖然明確了自己的權(quán)利所在，但是責(zé)任目標(biāo)要求或者說對于應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有完全達(dá)到，比如說前文提到的對于措施的落實(shí)跟進(jìn)和效果的促成方面，或者是開展項目所要遵循的方向不夠明朗，比如說項目使用經(jīng)費(fèi)的控制。這樣導(dǎo)致的后果就是項目中途夭折或者是事倍功半。

（2）缺乏對項目要求實(shí)施效果和項目責(zé)任的考核，造成“有要求，無責(zé)任”、“有責(zé)任，無考核”的現(xiàn)狀。長期以來，導(dǎo)致項目的實(shí)施即使有積極性也不會有很好的成效，最終導(dǎo)致持續(xù)改進(jìn)效果不佳。

5 結(jié)束語

企業(yè)要實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，必須建立健全產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，以有效解決企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作過程中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。

Mechanism of Guaranteeing Sustained Improvement of Product Quality

Gao Rong
（Shanghai Guanghua Printing Machinery Co.,Ltd.,Shanghai 200436,China）

To achieve sustained improvement of product quality,companies are required to establish and perfect its mechanism of sustained improvement of product quality,thus effectively tackling the problems arising from the real operations.This paper elaborates upon the protective mechanism for the sustained improvement of product quality from the following four aspects:establishing a scientific and rational mechanism of project initiation,improving the mechanism of resources assurance,strengthening the regulatory management mechanism in the project process,and,specifying the mechanism of guaranteeing the equity of responsibility,right and benefit.

product quality,improvement,mechanism

10.3969/j.issn.1671-0614.2012.01.010

來稿日期：2011-09-27

皋嶸（1972-），女，EMBA，總經(jīng)理，主要研究方向為企業(yè)管理。