薪酬、激勵與選擇的政治經(jīng)濟學思考(專題討論)對干部掛職模式的“公共選擇”分析

楊繼國

(廈門大學經(jīng)濟學系，福建 廈門361012)

薪酬、激勵與選擇的政治經(jīng)濟學思考(專題討論)對干部掛職模式的“公共選擇”分析

楊繼國

(廈門大學經(jīng)濟學系，福建 廈門361012)

采用公共選擇理論和博弈論的有關思路對高校對口支援干部掛職中的“支援型”掛職進行分析發(fā)現(xiàn)，雖然干部掛職對受援高校教學科研的發(fā)展、乃至管理水平的提高起到了積極作用，但目前的掛職模式和機制仍存在一定問題，并可能導致掛職干部的“逆向選擇”。為此，應設計一套既能發(fā)揮掛職干部積極性、又能降低社會成本的干部掛職模式和機制，建議從兩個方向考慮：一是采用兼職模式而不是“全職模式”;二是采取“一桿到底”的干部掛職模式。

對口支援;掛職模式;逆向選擇;公共選擇

從2001年起，教育部決定對西部高校實施對口支援計劃。這是一項配合西部開發(fā)，實現(xiàn)教育公平，推進高等教育區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展的重要制度創(chuàng)新。通過幾年的實踐探索，已發(fā)展出多層次、多形式的對口支援方式，也受到受援學校和地區(qū)的高度重視和歡迎，并取得初步成效。

選派干部掛職作為高校支邊的一種重要形式，雖然有別于完全的政治活動，但這是一個上級行政主導的行為，其運作模式也與一般黨政干部的任命、管理和履職類似。因此，我們可以對高校對口支援的干部掛職行為做公共選擇理論的成本收益分析，并揭示其最優(yōu)運作機制。

分析的前提假定如下：

1．理性人假設。這個假設是公共選擇理論的基本假設，涉及五個理性主體：一是支援學校;二是支援學校相關黨政領導干部，為簡便本文稱“管理者A”;三是被選派的支援型掛職干部，簡稱掛職干部;四是受援學校;五是受援學校相關黨政干部，簡稱“管理者B”。

需要說明的是，這里的“經(jīng)濟人”在做成本收益權衡時計算的成本和收益，與經(jīng)濟學中只計算經(jīng)濟成本和收益是不同的。還需要計算經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的、有形的和無形的成本和收益。

成本包括兩個方面：直接經(jīng)濟成本和間接成本。直接成本是指支教高?；蛘呤茉咝橥瓿芍Ы袒顒佣苯又Ц兜某杀?間接成本是指支援高校和掛職干部由于支教活動而喪失的可得利益，即機會成本，間接成本往往比直接成本更高［1］。

收益有三個方面：“經(jīng)濟收益”，如資金的支援、設備物質(zhì)的援助，以及由支援學校和掛職干部的社會和個人支援帶來的其他撥款和捐助等;“政治收益”，如上級部門的評價，學校由此增加的社會資本、知名度和美譽度等;“學術收益”，包括學科發(fā)展、學術水平提高、學術資源的開發(fā)等［2］。

2．被選派的掛職干部都是合格的。掛職干部的工作成績?nèi)Q兩個方面：一是掛職干部自身的素質(zhì)，即是否合格稱職;二是掛職干部工作的內(nèi)外部環(huán)境，包括制度環(huán)境和人文環(huán)境等。由于干部選派制度方面的缺陷，可能存在不具備掛職相應的職位干部被選派的情況，這可以通過完善對掛職干部的選派機制來解決。

3．假定支援型學校在經(jīng)濟實力、學術地位和管理體制上都優(yōu)于受援學校。

4．假定掛職干部在受援學校的一個中層部門任“正職”，比如一個學院的院長。由于“副職”發(fā)揮的作用有限，遇到的問題相對較少，因而本文只分析任“正職”的掛職。另外，實際干部掛職也有到受援學?！案邔印比温毜模热纭靶ｉL”、“副校長”，但在“中層”掛職的情況比較典型，所以集中討論中層掛職干部問題。

一、對口支援干部掛職模式的“微觀”分析

微觀分析，即分析相關主體的選擇行為。根據(jù)假定，選擇是在個別主體進行成本—收益權衡后作出的。涉及成本收益計算與選擇的有五個主體：支援學校、支援學校、管理者A、管理者B、掛職干部。抉擇的依據(jù)是三項收益加總與兩項成本之差：大于等于零，則該項目“實施”，小于零則“不實施”。所謂“實施”或者“不實施”，對于支援學校而言，是派遣或不派遣掛職干部;對于受援學校而言，是接受或拒絕接受掛職干部;對于“掛職干部”而言，是去還是不去;對于管理者而言，則是相機采取“積極”態(tài)度或“消極”態(tài)度。

1．支援學校的抉擇：支持。(1)支援學校的成本。一是直接成本，一般包括掛職干部由學校發(fā)放的工資部分、職務補助、交通費用，管理者A和管理者B就干部掛職事項直接支付“交易費用”等。二是間接成本，一般來說，掛職干部既是支援學校的學術骨干，又是掛職學校的優(yōu)秀干部(至少是儲備干部)，掛職干部的離開會帶來支援單位教學科研的延誤，在教學質(zhì)量、科研論文的發(fā)表和科研課題申報等方面帶來相應的損失，這個損失是支援單位的一筆間接的成本。

(2)支援學校的收益。此處指“凈收益”，即收入減去成本后的“凈值”。在教育部沒有專門撥款的前提下，由于支援學校從選派干部掛職的行為中沒有經(jīng)濟收入，但是有如上述，有大筆的經(jīng)濟成本，所以經(jīng)濟收益為“負數(shù)”。支援學?？梢垣@得的政治收益主要有：完成教育部的任務得到肯定和好評、干部掛職的行為得到媒體宣傳、得到同行尊敬而獲得社會聲譽、與受援學校一定程度的“結盟”帶來的可能的社會資本的增加、掛職干部的掛職對領導能力的提高可能形成的對支援學校的收益;而政治成本為零，所以政治收益為“正數(shù)”。學術收益方面，由于支援學校的學術水平較高，因而基本不能在干部掛職過程中對原單位有學術上的提升，但其付出的無形成本中相當一部分為“學術成本”，因而“學術收益”為“負數(shù)”。

(3)抉擇。在做成本收益分析時可知，在經(jīng)濟、政治和學術三項收益中，有兩項為負數(shù)，一項為正數(shù)。由于我們不可能做準確的數(shù)量分析，只能做定性判斷。從對口支援這一行為總是能夠得到順利實施，我們判斷，經(jīng)濟和學術方面的損失是小于政治收益的，因而總收益為正，所以，決策的結果是“實施”。

2．管理者A的抉擇：支持但減少監(jiān)督。管理者A的成本只是增加一些因干部掛職而出現(xiàn)的考核和管理成本，無直接的經(jīng)濟成本。其成本大小隨管理監(jiān)督掛職干部的力度而遞增。管理者A的收益主要是政治收益，即上級的肯定和與受援學校接觸增加的社會資本。可見，在“上級”的壓力和激勵一定的前提下，管理者A將盡量降低減少“監(jiān)督”力度，以減少個人成本。

3．受援單位的抉擇：積極支持。掛職干部的經(jīng)濟待遇一般由支援學校承擔，受援學校只給予掛職干部少量補貼，加上任職部門發(fā)放的獎金、津貼等，這個可以看做是受援學校的經(jīng)濟成本。但是，考慮到受援學校都是人才尤其是優(yōu)秀專業(yè)人才比較缺乏的學校，引進一個專業(yè)人才成本很高，掛職干部可以看成是低微成本引進的高級人才。因此，這里的“機會收益”遠遠大于經(jīng)濟成本，經(jīng)濟收益實際上是正值。

從政治成本收益分析，掛職干部大都來自于名校，掛職干部本身一般又是較知名學者，因而對提高學?；蛳嚓P部門聲譽、增加社會資本大有裨益;掛職干部也會帶來支援學校及其本人的先進管理經(jīng)驗，從而可以促進受援學校和部門管理體制的改進和創(chuàng)新。而政治方面的成本為零，因而政治收益是正值。

從學術收益看，掛職干部的學術積累對受援學校的學科建設和學術評估等十分有益;掛職干部的部分社會資本可以轉(zhuǎn)化為受援學校的社會資本，掛職干部從支援學校帶來的寶貴教學科研和學科建設的經(jīng)驗也可以為受援學校和部分借鑒;而學術方面的成本為零，所以學術收益巨大。

由于三方面的收益都是正值，所以受援學校的抉擇是樂于接受掛職干部。

4．管理者B的抉擇：“領導者”有限支持，“合作者”不合作。管理者B分為兩種：一是掛職干部在受援學校的上級或上級行政機構的管理者，稱為“管理者B領導者”，簡稱“領導者”;二是掛職干部同部門的管理者，與掛職干部是合作者，統(tǒng)稱為“管理者B合作者”，簡稱“合作者”。

這兩類管理者都沒有經(jīng)濟成本，但其無形成本不同。對于“領導者”而言，他本來是代表“受援學校”，應該持積極支持的態(tài)度，但由于“領導者”存在成本而收益不太明確，可看成是成本大于收益。“領導者”的成本主要是掛職干部引起的“協(xié)調(diào)成本”和“組織成本”，即因為掛職到來可能引起的“合作者”的消極“抵抗”，增加了“領導者”的工作難度和協(xié)調(diào)的必要。由于信息的不對稱，掛職干部與受援學校干部力量的懸殊，在發(fā)生沖突時，協(xié)調(diào)“合作者”的難度明顯要大于協(xié)調(diào)“掛職干部”，從節(jié)約交易費用角度，“領導者”的抉擇傾向于站在“合作者”一邊。由于管理者B的兩類都是理性人，他們能夠預測后面會發(fā)生的事情。為了避免或者減少這種沖突的出現(xiàn)，他們會“事先”采取預防措施：與“合作者”達成幕后交易，或形成某種默契，采取事先的措施“限制”掛職干部的實際權力，盡量讓“決策權”繼續(xù)留在原來的部門決策人手中。這樣，“領導者”傳達給掛職干部的信息是“模糊”的：一方面代表“受援學?！北硎局С謷炻毟刹康墓ぷ?一方面通過事先制度安排和幕后交易，限制掛職干部權限，一定程度上支持“合作者”的“不合作行為”。

對于“合作者”而言，掛職干部的到來會給其帶來巨大的政治機會成本，即帶來權力以及相關其他利益的損失。如果掛職干部對該部門進行“改革”，則勢必對一些規(guī)則進行重組，這會調(diào)整該部門既得利益結構，對合作者而言是個成本?！昂献髡摺睕]有直接的收益，只有凈政治成本?！昂献髡摺弊鳛橐粋€“管理者”，這個政治成本是其最大成本，因而其抉擇是“不合作”，如果“不合作”本身的成本小于收益的話。這里所謂的“合作”，是指在工作中服從掛職干部的最終決策權地位，支持掛職干部的工作。

5．掛職干部的抉擇：服從。掛職干部的決策有兩個：一是決定是否愿意掛職，二是在愿意掛職的基礎上決定積極履行職責還是消極履行職責。要說明的是，在決定掛職前，所謂“掛職干部”只是“潛在的”。

第一個抉擇是在到掛職學校掛職前作出的。掛職干部的經(jīng)濟成本包括因離開家額外損失的路費、飲食上的額外支出、新添置必要日用品的費用等;無形成本包括可能失去的在原單位的晉升機會、因掛職而在科研方面的損失、因失去對家庭的直接照顧造成的經(jīng)濟和精神損失等。經(jīng)濟收益只能來自派出學校和支援學校的補貼;政治收益是掛職可能對自己領導能力的提升和組織的肯定，但這項收益是以掛職結束后回原學校繼續(xù)兼任行政職務或者提升行政職務為前提的;學術收益減去學術成本可能是負數(shù)?？梢?，由于政治收益是不確定的，學術收益為負，決定是否愿意掛職，取決于經(jīng)濟收益，即從支援學校和受援學校獲得的“補貼”在彌補經(jīng)濟成本后，還是正值，且能彌補學術和政治上可能的損失的條件下，潛在的“掛職干部”才會選擇“愿意”。

二、對口支援干部的“逆向選擇”

所謂“逆向選擇”，在經(jīng)濟學中是指信息的不對稱所造成的事前和事后的機會主義行為。掛職干部的第一個抉擇作出后，才有第二個抉擇的產(chǎn)生，也就是潛在的掛職干部才會變?yōu)楝F(xiàn)實的掛職干部。掛職履行后，要作出是“積極履職”還是“消極履職”的抉擇。這個抉擇是在與受援單位及管理者B的博弈過程中，綜合衡量成本收益后作出的。掛職干部工作績效大小取決于四個方面：掛職干部的能力和被授予的實際權限、管理者A的監(jiān)督力度、管理者B中的“領導者”的監(jiān)督支持力度、管理者B中的“合作者”的合作程度、激勵強度。此外，還有掛職部門教職員工的支持度。由于假定掛職干部是能力優(yōu)秀者，故不討論能力方面;管理者A的監(jiān)督由于“距離”導致的監(jiān)督難度和監(jiān)督成本問題，一般寄希望于“管理者B”來完成，所以也不考慮。本文重點分析掛職者被實際授予的權限、管理者B對掛職干部的支持、監(jiān)督與合作等問題。

在其他成本收益已定的前提下，掛職干部的成本是其在工作中付出的努力，其收益是工作績效帶來的對自己的肯定評價。因此，其成本隨努力邊際遞增。工作績效是掛職干部的能力、努力程度、被授予的實際權限，管理者A的監(jiān)督力度，管理者B中的“領導者”的監(jiān)督和支持力度，“合作者”的合作程度、激勵強度等的“多元函數(shù)”。在努力程度和其他條件既定的情形下，工作績效取決于“實際權限”大小、管理者B中“領導者”的支持程度和“合作者”的合作程度。

這幾個多元因素與工作績效不是簡單的線性關系，其中，“努力”必須在“合作者”合作、“領導者”支持前提下才能產(chǎn)生績效;如果“合作者”不合作、“領導者”不支持，績效將成為努力的減函數(shù)，即越努力，績效越差。為了簡便說明這個問題，我們倒過來分析，假設有了掛職干部選擇的努力程度，分析其他主體的反應模式。

1．假設在完全授權條件下，掛職干部選擇最大“內(nèi)生努力”程度。完全授權就是掛職干部被授予非掛職干部一樣的實權。所謂“內(nèi)生努力”，指掛職干部對所在部門進行體制改革和利益重新調(diào)配，以使該部門在短時間內(nèi)在掛職干部和掛職學校幫助下，切實提升管理水平、教學質(zhì)量和學術地位。在這種條件下，原來主持工作的“合作者”將被降到次要的地位，為了保護自己的利益，他將利用自己的信息優(yōu)勢和“本土”的人文優(yōu)勢，為掛職者設置障礙。如果成功，這個行為將為自己帶來收益，其設置障礙的成本是“領導者”的壓力。在收益和成本二者權衡之下，如果有正收益，則“合作者”選擇“不合作”，其“不合作”強度將隨掛職者努力程度而遞增。掛職干部由于有最終的決定權，在遇到“不合作”時，他可能采取的措施有：

(1)尋求“領導者”的幫助，讓“領導者”給“合作者”施加壓力，以使“合作者”放棄不合作企圖。根據(jù)上述分析，領導者施加壓力會帶來自身的成本，完全不管又會影響到兩個學校的合作，使受援學校利益受損。所以，只要矛盾沒有激化到影響兩個學校合作的程度，領導者一般采取不作為行為。因而，“合作者”采取不合作的舉措成功。如果掛職干部的努力被消減于無形，不但不會帶來工作績效，反而激化矛盾，使以后的工作更加被動，而且矛盾的激化程度隨努力而遞增。此不是最佳選擇。

(2)爭取獲得教職員工的支持。由于掛職干部畢竟是“體制外”的人，教職員工擔心掛職干部走后，一切又回到從前，使自己處于不利地位，因此，尋求教職員工的支持一般不會有太大效果。掛職干部最大化努力的結果是與“合作者”乃至“領導者”的矛盾激化最大化。也不是最佳選擇。

2．假設在完全授權條件下，掛職干部放棄一切努力，消極對待。考慮到掛職干部是理性人，他會知道努力最大化帶來的后果，所以事先選擇“不努力”。在不努力的條件下，部門工作基本維持現(xiàn)狀。這樣不會觸動“合作者”的利益，掛職干部退化成為“掛名”干部。但是完全不管事的掛職干部會受到支援學校和受援學校的雙重壓力，也不是最好選擇。

3．假設在完全授權條件下，掛職干部放棄“內(nèi)生努力”，選擇“外生努力”。所謂“外生努力”，是指在不觸動現(xiàn)有體制和“合作者”根本利益的前提下，做些體制外的努力，以幫助所在部門的工作在原來基礎上有所改進。這些外生努力包括：用比較先進的觀念影響合作者和教職員工，幫助他們自覺轉(zhuǎn)變觀念;介紹先進的管理方法和教學科研信息，開拓合作者和教職員工的眼界;利用自己的學術關系，幫助所在部門增強與外界的學術交往，形成所在部門的“社會資本”;利用自己的關系為所在部門和學校拉贊助;在學科建設和評估等方面進行指導。當然，這些“外生努力”要取得很好的效果，還需要“合作者”和“領導者”的幫助和支持，有些要經(jīng)費支持。實際上，要使工作績效最大化，“內(nèi)生努力”和“外生努力”是互相促進、缺一不可的。但是在“內(nèi)生努力”無法選擇的情況下，“外生努力”無疑成為次優(yōu)選擇。這種選擇實際使掛職干部將自己定位為“顧問”。

4．假設在部分授權條件下，掛職干部的選擇行為分析。所謂“部分授權”指掛職干部被任命為“副職”，或者雖然任命為“正職”，但不實際賦予其“人事”和“財務”等實權。如果任命為“副職”，掛職干部的“內(nèi)生努力”要由“合作者”同意才能實施，因而實際變成“外生努力”的建議權;不賦予實權的“正職”掛職干部，實際地位是顧問，只能進行“外生努力”。這兩種情況的選擇結果基本與上述第3種假設相同。因為“領導者”是理性人，他在權衡各種情形的結果后，認為掛職干部任“副職”或剝奪實權的“正職”是次優(yōu)選擇，因而，大多數(shù)掛職干部都居于這兩種情形之一。

三、對口支援干部掛職模式的“宏觀”分析

“宏觀”的成本收益不是“微觀”各主體的成本收益的簡單加總。高校對口支援，作為幫扶西部高?？缭绞桨l(fā)展的一項重大舉措，其目標是在各方一定成本的投入下，通過資源共享和知識的“溢出效應”，使西部有關高校在教學水平、科研實力和管理體制等方面得到快速的質(zhì)的提高。這個目標既有短期的考慮又有長期的考慮，更重要的是可以培養(yǎng)受援學校的“造血功能”，切實增強其可持續(xù)發(fā)展的潛力。這個長期目標的實現(xiàn)，無論從受援學?？催€是從社會看，其潛在的長遠收益都是巨大的。

在對口支援的各項目中，師資培訓和干部掛職應該是具有長遠收益的項目，尤其是掛職干部，通過“內(nèi)生努力”對受援學校教學科研體制的改革和重塑，將對受援學校相關部門乃至整個學校產(chǎn)生深遠影響。但是，這個過程對于涉及的個體來說，需要付出很大的政治成本，因而實行起來大打折扣。受援學校相關個別主體基本都選擇有“短期”效益的抉擇，而過濾有“長期”效益的項目或者對長期效益項目，如干部掛職進行權力限制。

在“微觀”分析中，我們把“政治”因素作為成本收益的重要因素，這是因為這項工作的啟動是靠教育部作為政治任務下達的，具有強制性。相關學校、尤其是支援學校，如果不完成任務，將付出政治代價，也就是“政治成本”;完成得好會通過“上級表揚”、“聲譽”等方式表現(xiàn)為為“收益”。但是，站在社會的角度看，政治因素，除了因支教活動獲得的學校知名度提高和學校聯(lián)合形成的“社會資本”可看成是社會“收益”外，不能作為成本收益分析，即作為個別主體的“政治成本”和“政治收益”的絕大部分將不能納入“宏觀”分析。其次，掛職干部導致的受援學?！昂献髡摺钡摹罢纬杀尽保膊皇恰昂暧^”的社會成本。掛職干部的“內(nèi)生努力”造成“管理者B”的政治成本和協(xié)調(diào)成本，但對于“受援學?！倍?，卻能帶來長久的綜合收益。由于“管理者B”與受援學校的這種“成本收益”的矛盾，導致二者目標函數(shù)的不一致，從而最終使掛職干部進行“逆向選擇”?！澳嫦蜻x擇”對于個體而言是理性的，是減少其成本的一種方式，是“機會收益”;但是“逆向選擇”是一項宏觀上的巨大損失。因此，可以初步判斷，干部掛職的“社會凈收益”要大大小于“個別”主體的“凈收益”之和。換言之，目前的干部掛職模式雖然不能說沒有社會效益，但存在一定程度的資源浪費，也就是存在較大的“社會機會成本”，這個成本本來是可以避免的。本文分析的目的正在于此：如果通過制度改進，消除或者減少“社會機會成本”，無疑可以提高干部掛職的工作“績效”。

四、結論及政策建議

通過上述分析，我們得出以下基本結論：高校對口支援干部掛職是快速提升受援學校素質(zhì)的重要方式，即使不考慮掛職干部的“內(nèi)生努力”，單單“外生努力”就能為受援學校帶來巨大收益，這是一項縮短東西部高校差距的有效舉措之一。但是，目前的掛職模式和機制仍存在一定問題，并可能導致掛職干部最終的“逆向選擇”。

導致“逆向選擇”的直接原因是：(1)作為經(jīng)濟人的“管理者”與“學校”(支援學校和受援學校)的成本函數(shù)的不一致和利益沖突;(2)掛職干部與“合作者”的成本函數(shù)的不一致，即政治沖突;(3)受援學校的目標函數(shù)與“管理者B”，尤其是“合作者”的不一致;(4)“個別主體”與社會(設教育部的目標代表社會目標)的差別;(5)管理者A與管理者B對掛職干部監(jiān)督的不到位，等等。

針對對口支援干部掛職存在的上述問題，改進的主要思路應該放在如何消減不同主體之間和“宏觀”(社會)與“微觀”(參與主體)之間的目標函數(shù)不一致的問題，杜絕“逆向選擇”。應設計一套既能發(fā)揮掛職干部積極性，又能降低社會成本的干部掛職模式和機制。建議從兩個方向考慮：

1．采用兼職模式而不是“全職模式”。如果掛職干部不存在“逆向選擇”問題，當然全職模式是最有效的;如“逆向選擇”問題不能解決，則兼職模式可以取得與“全職模式”同樣的績效。因為掛職干部的“外生努力”是不需要投入全部精力的;掛職干部主要時間在原單位工作，少量時間在掛職單位工作，既能完成“外生努力”的任務，又能節(jié)約成本。實際上，掛職干部的“逆向選擇”的一個具體行為之一，就是經(jīng)?！皟深^不見人”，從投入到受援學校的實際時間看，這與“兼職”無異。所以，“逆向選擇”的全職掛職模式不符合社會目標，兼職模式雖然可能存在利用掛職干部“弄虛作假”、搞不正當關系的可能，但降低了社會成本，因而是次優(yōu)選擇。

2．采取“一桿到底”的干部掛職模式。是指從受援學?！肮苤普連”中的“領導者”到“合作者”中同時選派同一所支援大學的掛職干部掛職，即掛職干部從學?！案邔印敝辈宓健爸袑印薄＞唧w方案可能如下：

支援學校選派一名現(xiàn)職的副校長掛職受援學校任“校長”，再選派若干名院系負責人擔任支援學校的幾個需要支援的學院任“院長”。掛職的校長直接分管掛職院長的學院，掛職院長直接對掛職校長負責，掛職校長對教育部和支援學?！半p重負責”。這樣，既能避開受援學校負責的人事關系和制度障礙，保障掛職院長的能切實行使院長職權，避免現(xiàn)有模式的“掛名院長”弊端;同時，也可以對掛職干部進行有效監(jiān)督，解決當前掛職干部監(jiān)督缺位的問題。這個機制的好處在于，解決掛職干部“責權利”不對等、院長職權不能真正落實而導致的“逆向選擇”問題;解決監(jiān)督不到位和激勵不足的問題，從而激發(fā)掛職干部的“內(nèi)生努力”，降低社會交易成本，提高掛職干部工作績效，使高等教育資源在全社會優(yōu)化配置，促進西部地區(qū)高等教育的加速進步，使高校對口支援工作真正落到實處。

［1］汪翔，錢南．公共選擇理論導論［M］．上海：上海人民出版社，1993.

［2］陳大柔 ，謝艷．高校教育扶貧的問題及對策［J］．教育科學，2004，(6)．

編者按：將經(jīng)濟學分析方法引入政治分析領域發(fā)現(xiàn)，人類社會將由兩個市場組成：一是經(jīng)濟市場，二是政治市場。兩個市場都是通過選票來選擇自己的最大化行為的：經(jīng)濟市場上，主體通過貨幣選票來選擇能給他帶來最大滿足的私人物品，報酬是調(diào)動市場主體積極性、激勵約束主體的最重要因素，也是對主體最有效的顯性激勵方式。而在政治市場上，主體則通過民主選票選擇能給其帶來最大利益的政治家和法律制度等，參與政治決策的人也就是追求個人利益最大化的“理性人”，對其從事的政治活動也會進行類似經(jīng)濟學的“成本—收益分析”，并可能產(chǎn)生逆向選擇問題。本期組織的三篇文章即圍繞薪酬、激勵與選擇等問題進行了不同角度的分析和闡述。

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A

1007－4937(2012)04－0064－05

2012－02－15

楊繼國(1958－)，男，重慶人，教授，博士生導師，經(jīng)濟學博士，從事馬克思主義經(jīng)濟學和管理經(jīng)濟學研究。

〔責任編輯：陳淑華〕