淺析海底撈免費服務(wù)模式

柳景慧

【摘要】通過對海底撈免費服務(wù)模式案例的分析，找出支撐其服務(wù)模式發(fā)展的關(guān)鍵，免費服務(wù)模式要想永續(xù)運營，需要有一條貫穿于始終的服務(wù)利潤鏈條來支持服務(wù)的發(fā)展與提升和有推動服務(wù)本身的一系列的保障機制和執(zhí)行流程，為同類或相關(guān)企業(yè)學(xué)習(xí)提供參考。

【關(guān)鍵詞】海底撈；免費服務(wù)模式；服務(wù)利潤鏈

海底撈是一家成立于1994年以經(jīng)營川味火鍋，匯聚各地特色火鍋于一體的大型直營連鎖餐飲品牌火鍋店，正是這樣一家經(jīng)營傳統(tǒng)餐飲的公司，在2011年度的凈利潤達到2.9億，資產(chǎn)回報率和凈資產(chǎn)收益率分別高達30.5%和40%，在中式餐飲的歷史上堪稱奇跡。人們?yōu)榱嗽诤５讚瞥陨弦活D飯，愿意花費幾個小時去排隊等座，并且樂此不疲，這不僅激起了同行前來效仿，更引來了廣大學(xué)者和專家對此的關(guān)注，尤其是2009黃鐵鷹教授主筆的《海底撈的管理智慧》在《哈佛商業(yè)評論》中文版上發(fā)表之后，更是引爆了國內(nèi)幾乎所有的商學(xué)院對海底撈的興趣，并開始在商學(xué)院內(nèi)講授海底撈案例。究竟是什么原因讓海底撈如此火爆，并成為商學(xué)院關(guān)注的焦點呢？這時海底撈的免費服務(wù)模式浮出了水面。

一、免費服務(wù)模式

談到免費服務(wù)模式，很多讀者或許會想起海爾首創(chuàng)的家電業(yè)“五星服務(wù)模式”，正因為此，海爾在家電業(yè)服務(wù)稀缺的年代，不僅提升了海爾品牌且贏得了市場，更是掀起了家電行業(yè)服務(wù)變革的風(fēng)潮，而今的海底撈免費服務(wù)模式又有什么特色呢，是否又會引起餐飲業(yè)的服務(wù)革新呢？這種模式又能否長期支撐海底撈的發(fā)展呢？任何免費服務(wù)模式要想永續(xù)運營，都需要有一條貫穿于始終的服務(wù)利潤鏈條來支持服務(wù)的發(fā)展與提升，即免費服務(wù)模式所創(chuàng)造的顯性和潛在價值必須大于服務(wù)成本，這才能夠為服務(wù)的持續(xù)提供保障。（1）在顯性價值上，海底撈通過免費服務(wù)模式獲得規(guī)模優(yōu)勢，贏得更低的平均成本，更高的回報?！皯?zhàn)略之父”邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中將戰(zhàn)略分為三類：成本領(lǐng)先、差異化和集中一點戰(zhàn)略，企業(yè)在實際運用中一般選擇成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，而海底撈通過服務(wù)差異化戰(zhàn)略的同時亦為自己贏得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。海底撈的翻臺率一般是同行的1～2倍，根據(jù)邊際成本遞減規(guī)律，海底撈通過服務(wù)相較于同行贏得了規(guī)模優(yōu)勢，分攤到每桌的房租和店面裝修及員工工資等成本就更低了，切實地反映了泰勒在總結(jié)科學(xué)管理方法的時候提出的“高工資低成本”，這也就是為什么海底撈員工工資比同行高，而投資回收期限反而短的道理。（2）在潛在價值上，用服務(wù)贏得口碑，更好地鞏固品牌形象和贏得客戶忠誠度。看似免費的服務(wù)模式卻意外地收獲了核心競爭優(yōu)勢，正如企業(yè)花巨資投資宣傳、品牌推廣及形象塑造反而不如海底撈的口碑營銷。節(jié)省了營銷的開支即是創(chuàng)造了有償?shù)睦麧櫍v訊公司自創(chuàng)立QQ至今仍免費供用戶使用，通過免費服務(wù)贏得用戶忠誠度和更大的用戶群體，而針對此開發(fā)了一系列的產(chǎn)品，又帶動了用戶在騰訊的其它業(yè)務(wù)發(fā)展，最后讓騰訊成為最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。免費服務(wù)不單是看服務(wù)本身是否收費，關(guān)鍵是看圍繞免費服務(wù)延伸的綜合效益產(chǎn)出是否有利，海底撈用行動證明了免費服務(wù)未必是虧本無利的不利己行為。（3）服務(wù)是有成本的，有的時候甚至是需要付出高額的成本，對于如何降低服務(wù)成本，甚至是達到零成本，在讀完吳鐵鷹教授寫的《海底撈你學(xué)不會》后感受頗深。在大多數(shù)企業(yè)家談“服務(wù)色變”的時候，海底撈的老板張勇卻深刻地理解了“人最廉價的是雙手，最寶貴的是大腦”并將它付諸實施，正如在《杰克·韋爾奇?zhèn)鳌分心俏煌ㄓ玫睦蠁T工對韋爾奇所述“通用電氣只為運用我的雙手支付薪水，并運用我的大腦智慧不需要支付任何的費用，而你們卻沒有使用它”。通過把員工當(dāng)人看待，給員工以家的感覺，為員工謀求發(fā)展進步的平臺和盈造員工的幸福感，與其說是海底撈在向顧客提供服務(wù)，不如說是海底撈的員工在把幸福感傳染給顧客，讓顧客獲得滿意甚至是感動。而這種感動并不是大成本的做作，而是普通一線員工的最真誠的感情外露，還記得朱軍主持的《藝術(shù)人生》，雖不?？矗棵靠炊冀蛔÷錅I，不是故事本身太感人，而是節(jié)目組的用心在打動人，用心關(guān)注嘉賓的心理訴求，幫助嘉賓圓夢。海底撈不正是如此嗎？把員工當(dāng)顧客，關(guān)心和關(guān)注員工的方方面面，在讓顧客感動前先讓員工感動。從顧客在店門排隊開始到離店的每一個細節(jié)都有人用心關(guān)注，而這種關(guān)注或許只是包間服務(wù)員服務(wù)之余的用心，這也正是發(fā)揮員工的主觀能動性，更多的用心來做事情，而不僅是靠手。

二、服務(wù)保障機制

任何免費服務(wù)模式要想永續(xù)運營，要有推動服務(wù)本身的一系列的保障機制和執(zhí)行流程，即自上而下的決策體系和服務(wù)執(zhí)行流程的高度一致和完美統(tǒng)一，服務(wù)的規(guī)范要便于執(zhí)行，而執(zhí)行的人能感同身受，樂于服務(wù)，這樣才有助于服務(wù)理念的傳承和執(zhí)行。在建立服務(wù)保障機制方面，海底撈針對餐飲行業(yè)的特點，打造了一條海底撈所獨有的服務(wù)保障機制，從人員的選配、晉升渠道、培養(yǎng)機制，甚至是價值理念的全方位打造來確保在服務(wù)利潤鏈上的核心優(yōu)勢。（1）餐飲業(yè)的直接服務(wù)提供者是服務(wù)員，服務(wù)人員的穩(wěn)定非常重要，而海底撈所提供的福利待遇相對于同業(yè)競爭者具有優(yōu)勢。當(dāng)然在提供良好的條件的同時服務(wù)人員的付出也是成倍增加，于是海底撈提出了通過工作改變命運，尤其是處于基層的“三無”服務(wù)人員，要在社會中立足與發(fā)展，改變現(xiàn)有的生存條件，必須堅持并提升自己的業(yè)務(wù)能力，并促成海底撈成長的步伐為自己贏得提拔的機會，可謂是形成一套完整的激勵體系和價值鏈循環(huán)。（2）在晉升渠道上，海底撈的管理人員基本上都是從一線服務(wù)員逐步提拔起來的，包括是新進入的大學(xué)生也必須得從服務(wù)員做起，憑借工作表現(xiàn)來實現(xiàn)工作上的提升，這樣就讓員工更加相信和更加切實地為了自身的改變命運的夢想來奮斗，因為晉升的渠道是公開的，晉升的機制是透明的，只要你肯于學(xué)習(xí)，并不在意你的出處。（3）在培養(yǎng)機制方面更多的是幫扶的方式，管理層為了員工的提升是切實際的從具體的方面一步一個腳印的教導(dǎo)到位，并建立相對應(yīng)的獎懲機制，學(xué)習(xí)提升快有獎勵、提升慢有懲罰。（4）在價值理念方面更是豎立了以顧客滿意，讓顧客感動的觀念，并不像某些商家吸引眼球的做法，海底撈是扎扎實實的一步步總結(jié)和做出來的，這一切均得益于其創(chuàng)始人張勇在實際服務(wù)顧客的過程中親自體會和感受的提煉，海底撈的每一個管理層都有過親自的經(jīng)歷和感觸才讓這樣的文化和價值根植于企業(yè)和員工心中。在制訂服務(wù)執(zhí)行流程上，海底撈自下而上都有切身服務(wù)顧客的經(jīng)驗和經(jīng)歷，所以在服務(wù)的實施和流程的制訂過程中認可度比較高，上下能夠很快地形成認識和達成一致，這區(qū)別于大多數(shù)企業(yè)的管理層制訂制度由操作層來實施的方式，因為這其中很多管理層中標準的制訂者并沒有具體的操作經(jīng)歷和經(jīng)驗，更多的是憑空的想象或是短期的摸擬操作而得出的結(jié)論。在服務(wù)鏈條上各節(jié)點的統(tǒng)一促成了管理成本的降低，同時在海底撈打造這種服務(wù)利潤鏈后強大的支撐體系得以讓海底撈在服務(wù)成本上的低廉，以及最后反饋到客戶的感知上是所獲取的服務(wù)回報永遠高于付出的隱藏的服務(wù)成本。這就是海底撈為什么服務(wù)比同業(yè)好，而利潤比同業(yè)高的緣故，良好的服務(wù)需要有一條優(yōu)質(zhì)的服務(wù)利潤鏈的支撐，同時需要有推動服務(wù)本身的一系列的保障機制和執(zhí)行流程，而海底撈做到了，這也是為什么同業(yè)屢學(xué)不會，屢學(xué)不像的原因。

參 考 文 獻

[1]黃鐵鷹．海底撈你學(xué)不會[M]．北京：中信出版社，2011