劉淼淼

近年，隨著企業(yè)所處行業(yè)的市場進一步飽和，業(yè)務(wù)增長空間急劇縮小，企業(yè)效益、價值的增長陷入了困境。同時隨著企業(yè)價值鏈外延的不斷擴大以及市場競爭的日趨加劇，如何通過創(chuàng)新商業(yè)模式和重塑價值創(chuàng)造方式獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力，正在成為各企業(yè)發(fā)展的主旋律，績效管理正是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的有力方法。

毋庸置疑，企業(yè)的實質(zhì)就是一種價值創(chuàng)造和增值的過程，如何有效地實現(xiàn)價值創(chuàng)造和增值是企業(yè)運營的不變追求和本質(zhì)目標。因此，了解價值創(chuàng)造的關(guān)鍵過程和價值創(chuàng)造思想的源頭，才能建立有效的績效管理體系。

價值創(chuàng)造最早可以追溯到20世紀初期Fisher的資本價值理論，其中Modigliani和Miller的資本結(jié)構(gòu)理論對價值管理產(chǎn)生了重大影響，Rappaport沿襲了Modigliani和Miller對企業(yè)價值的理解基于自由現(xiàn)金流探討價值創(chuàng)造及驅(qū)動因素，20世紀90年代，美國斯圖斯特顧問公司提出了經(jīng)濟增加值（EVA）概念，并將價值驅(qū)動歸結(jié)為稅后凈營業(yè)利潤、投資資本和資金成本，1996年Ottsson和Weissenrieder提出了現(xiàn)金增加值（CVA）價值衡量指標，認為建立在現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上的現(xiàn)金增加值模型，符合公司的價值來源于公司產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報能力，與企業(yè)價值管理相一致。后來，Kaplan和Norton創(chuàng)造性地將企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素從財務(wù)層面延伸至非財務(wù)的客戶層面、內(nèi)部流程層面和員工的學(xué)習(xí)成長層面，構(gòu)造了一個內(nèi)在驅(qū)動富有邏輯的基于價值導(dǎo)向的平衡計分卡模式并加以推廣。與此同時，Andrer Black等提出價值是由三個基本規(guī)則所推動：獲得超過資本成本的回報（盈利）、增加業(yè)務(wù)和投資基數(shù)（增長）、管理和接受適當?shù)臉I(yè)務(wù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險（風(fēng)險），企業(yè)實施價值管理的基本路徑就是實現(xiàn)管理成長、追求盈利和控制風(fēng)險的動態(tài)平衡。

在過去的半個世紀，國外理論界一直推崇自由現(xiàn)金流量（FCFF）估價模型，將企業(yè)價值管理和價值增長的基本路徑相結(jié)合。隨后出現(xiàn)的經(jīng)濟增加值（EVA）、現(xiàn)金增加值（CVA）、市場增加值（MVA）、股東價值分析(SVA)、投資現(xiàn)金流收益(CFROI)等價值評估模型，其本質(zhì)都是從財務(wù)視角分析企業(yè)價值驅(qū)動因素。直到1989年，美國學(xué)者Kaplan和Norton提出平衡計分卡，從經(jīng)營視角詮釋企業(yè)價值驅(qū)動因素，基本模式為：企業(yè)價值=產(chǎn)品/服務(wù)+形象/聲譽+客戶關(guān)系。兩種不同的視角反映了不同的戰(zhàn)略思想。要想實現(xiàn)價值創(chuàng)造與可持續(xù)發(fā)展，只有實現(xiàn)產(chǎn)品市場與資本市場的聯(lián)動，財務(wù)價值與經(jīng)營價值的統(tǒng)一，才能最終提高EVA率并提升企業(yè)競爭實力。

隨著企業(yè)創(chuàng)造價值方式的改變、價值鏈日趨復(fù)雜化、快速的經(jīng)濟形式變化以及難以預(yù)測的競爭態(tài)勢，企業(yè)需要著力考慮如何建立以戰(zhàn)略為核心的企業(yè)組織，如何建立將戰(zhàn)略目標層層分解落實到部門與個人，如何通過量化的指標反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營意圖，如何界定戰(zhàn)略績效驅(qū)動因素，如何反映并建立可控的差異化、低成本、目標聚焦的競爭優(yōu)勢，如何進行目標和資源的平衡以實現(xiàn)價值最大化目標等問題和有效的實現(xiàn)路徑。

我國企業(yè)目前主要采用的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力以及價值實現(xiàn)情況，更無法根據(jù)市場需求的變化調(diào)整考核指標體系，從而合理調(diào)配各方面資源，集中優(yōu)勢在競爭中保持不敗。企業(yè)在績效管理中存在的現(xiàn)實問題可以概括為：缺乏管理的廣度、深度、高度；存在戰(zhàn)略目標模糊、目標整合障礙和資源配置障礙；不能平衡短期利益和長期利益、局部利益和全局利益，無法多環(huán)節(jié)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略管理。

真正理解企業(yè)價值創(chuàng)造關(guān)鍵因素，建立科學(xué)合理的績效管理和評價體系，在關(guān)注財務(wù)指標的同時，動態(tài)關(guān)注經(jīng)營過程中其他層面的平衡問題，才是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、績效驅(qū)動因素能力與企業(yè)最終財務(wù)成果有效配合的關(guān)鍵?？冃Ч芾硎莾r值創(chuàng)造的中樞，最終要將組織的戰(zhàn)略目標、管理手段與財務(wù)結(jié)果有機地結(jié)合起來，不僅要關(guān)注數(shù)字表象，更要關(guān)注數(shù)字背后的真相。