李國強 陳伶俐

一 中小企業(yè)績效考核體系目前存在的問題

1．追求時尚，不合實際

現(xiàn)今各種管理理論盛行，各大學(xué)的專家、學(xué)者以及企業(yè)中半路出家的培訓(xùn)講師，要么拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核法等；要么自行創(chuàng)造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業(yè)性），令各企業(yè)的老總在總裁研修班培訓(xùn)課上聽得如醉如癡，覺得確實很好。請專家設(shè)計好拿回去實行，最后往往因水土不服，考核也不了了之。

2．急于求成

患有此類病癥的企業(yè)往往帶有強烈的完美主義傾向，認為要考核就要考得全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)等羅列了一大堆，考核一個崗位需要十幾甚至二十多個指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標(biāo)的考核內(nèi)容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息提供的真實幾天、準(zhǔn)確性還值得懷疑。結(jié)果到考核時因為數(shù)據(jù)收集不上來或不全，只能草草收場。

3．不知所云

很多時候考核體系設(shè)計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經(jīng)驗也沒有學(xué)習(xí)過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標(biāo)過于追求量化（如對銷售人員的考核）；要么指標(biāo)的評分方法模糊（如對后勤人員），實在不好判斷的只好打4分?？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡(luò)員工的工具。

4．過于復(fù)雜

現(xiàn)在在管理界（理論和實踐）有一種現(xiàn)象，就是將簡單的問題復(fù)雜化，對績效考核也是如此。對中小企業(yè)考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平。實際上，最大的公平就是不公平（平均主義）。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了！

5．過分依賴

員工的考核指標(biāo)下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內(nèi)容要求自覺地努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督。到考核時才發(fā)現(xiàn)員工這項工作沒做到位，那項任務(wù)沒完成，最后考核時只好手下留情，分數(shù)馬虎打一下過得去了事。

考核的過程就是比較的過程，是搜集的員工信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進行客觀對比的過程。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差：（1）考核者的思維方式不同。思維方式不同，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態(tài)度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩(wěn)重的。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質(zhì)的員工，其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干得不好所導(dǎo)致的。

（2）對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同。將員工的實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標(biāo)準(zhǔn)有不同的主觀理解是使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差的主要原因之一。其結(jié)果，就會產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級。

二 有效設(shè)計實施中小企業(yè)績效考核體系

1．考核指標(biāo)要盡量“精”

考核指標(biāo)的設(shè)定一方面來自于崗位的工作職責(zé)，另一方面來自于公司的整體工作任務(wù)。指標(biāo)設(shè)定既要有過程指標(biāo)、也要有結(jié)果指標(biāo)，兩項總分設(shè)定為100分，對工作態(tài)度和能力考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責(zé)任減分）?？偟目己酥笜?biāo)一般不超過六個，對當(dāng)在不能確定的任務(wù)可用上級臨時交代的任務(wù)描述，但分數(shù)不能超過20分。

2．考核人考核要“準(zhǔn)”

一方面，考核的方法要準(zhǔn)?？己说脑u分方法在設(shè)計月度考核指標(biāo)時就要設(shè)定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分），憑個人主觀打分的比率應(yīng)少于20分；另一方面，收集的考核信息要準(zhǔn)。考核指標(biāo)的信息應(yīng)該在半小時內(nèi)能準(zhǔn)確收集到。準(zhǔn)確與否是考核有效的關(guān)鍵。當(dāng)然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。

3．考核結(jié)果使用要“快”

一旦考核結(jié)果經(jīng)雙方確定后，考核成績當(dāng)月就要體現(xiàn)在員工的浮動薪酬中，同時，上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結(jié)果的關(guān)注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓(xùn)、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。

三 企業(yè)在績效考核過程中的激勵運用

1．精神物質(zhì)相結(jié)合

知識型人才需要精神和物質(zhì)的混合激勵因素。對于企業(yè)來說，將兩者有機結(jié)合就更為重要。如果僅靠物質(zhì)方面的激勵，企業(yè)很快就會失去吸引力。因此企業(yè)就要注意到知識型員工的特點，既要有物質(zhì)方面的鼓勵，也要給予他們適當(dāng)?shù)木窦睢Ｆ髽I(yè)可以提供一份與工作成績和生產(chǎn)率相掛鉤的報償體系，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起。目前許多公司所嘗試的購股權(quán)、知識參與分配等方法，就可以作為公司的范例。提高他們的薪金待遇，比其他的員工要高，使其不僅體會到工作的回報，同時使他們感到自己在企業(yè)中受到重視。物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側(cè)重他們工作方面的滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性以及實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容。

2．個人組織相結(jié)合

營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制，是企業(yè)為知識型員工所能提供的最好的條件。如果企業(yè)中人員較少，靈活的工作時間不會產(chǎn)生太大的問題。由于知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義。知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，更喜歡自由安排時間，以求在自己狀態(tài)最好的時候創(chuàng)造最佳的工作成績。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮到他們的特點，盡可能為知識型員工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容，使之多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性以及工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。

3．長期短期相結(jié)合

企業(yè)在發(fā)揮員工積極性的同時還要注意對其長期性培養(yǎng)，不要只顧眼前利益而忽視了他們的長遠發(fā)展。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習(xí)、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進自我完善的意識和自覺性。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結(jié)果。知識型員工自我發(fā)展的欲望目標(biāo)決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)在人員較少的情況下，可以集中精力和資金為知識型員工制訂一套切實可行的職業(yè)發(fā)展體系。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內(nèi)容是員工職務(wù)或職稱的晉升機制。此外還包括員工培訓(xùn)體系以及用人制度等。