本文只是想分享一些UC“出海”的實(shí)踐總結(jié)，談?wù)劵ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)全球化的路徑和節(jié)奏。2009年底，UC在啟動(dòng)國際化時(shí)曾定下了三條戰(zhàn)略：在路徑上，從“東”到“西”，先布局新興市場，再進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家；在產(chǎn)品策略上，不搞平行推進(jìn)，而是縱向發(fā)展，重點(diǎn)突破；在節(jié)奏上，先空軍，后陸軍，最后輔以海軍。

路徑：先東后西

與華為的路線圖類似：第一步先拿下新興市場，再向歐美發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)軍。

印度、東南亞、中東、非洲、南美等這些新興市場都尚在發(fā)展期，容易找到打“沖鋒戰(zhàn)”的機(jī)會(huì)。日本、美國之類的發(fā)達(dá)國家則都會(huì)存在一些強(qiáng)勢的本土巨頭，而且即使你的產(chǎn)品有競爭力，也很可能因?yàn)椤皝碜灾袊倍弧板e(cuò)覺”。想想百度在日本市場奮戰(zhàn)了4年，投入幾億元，市場份額卻依然很低，足見在成熟市場打“陣地戰(zhàn)”之艱難。

再者，新興市場從終端環(huán)境、產(chǎn)業(yè)生態(tài)到用戶習(xí)慣，都對(duì)中國企業(yè)非常有利。拿印度來說，那里的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境就和中國4年前非常類似：手機(jī)上網(wǎng)用戶量飛速增長，諾基亞是第一大品牌，運(yùn)營商不控制終端，手機(jī)通過零售渠道銷售……這樣的市場處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，存在野蠻開荒的機(jī)會(huì)，而更重要的是，如何在這樣的市場中開拓、博弈、最終勝出，中國企業(yè)早已非常熟悉，擁有先發(fā)優(yōu)勢。

而在與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的競爭中，我們也不落下風(fēng)，一方面，中國企業(yè)對(duì)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解要深很多，另一方面，我們實(shí)際上已經(jīng)把當(dāng)?shù)貛啄曛蟛判枰漠a(chǎn)品都準(zhǔn)備好了?？傮w來說，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全球化要分兩個(gè)階段，第一階段成為全球企業(yè)；第二階段成為全球領(lǐng)先企業(yè)（即拿下美國市場）。

產(chǎn)品：縱向發(fā)展

對(duì)國際市場的開拓不能平行推進(jìn)，而要縱向發(fā)展，重點(diǎn)市場一定要提供本地化產(chǎn)品，而不是簡單的語言翻譯。

UC之所以選擇印度作為海外的第一目標(biāo)，是因?yàn)槟抢镉?2億人口，手機(jī)用戶也與中國不相上下，也是基于同樣的道理，我們?cè)诜侵捱x擇了人口最多的尼日利亞，在東南亞選擇了印度尼西亞和越南等地區(qū)。

重點(diǎn)市場提供本地化產(chǎn)品，這是參與國際競爭所必須的。出了國，我們跟其他競爭者一樣都成了外國公司，優(yōu)勢只能在產(chǎn)品上體現(xiàn)，其中首當(dāng)其沖的一點(diǎn)，就是本地化。傳統(tǒng)的國際企業(yè)，比如微軟，為了保持產(chǎn)品在全球的一致性，一般只做語言翻譯。而這就是我們的機(jī)會(huì)，一定要做用戶調(diào)研，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。

節(jié)奏：空軍 陸軍 海軍

第一階段是空軍：把產(chǎn)品直接空投到當(dāng)?shù)厝?，進(jìn)行市場驗(yàn)證，靠產(chǎn)品口碑打市場。一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，如果用戶沒有達(dá)到1000萬，根本不用急著到當(dāng)?shù)厝ネ顿Y，建辦事處、分公司，更不能急于推動(dòng)商業(yè)化。只要關(guān)注兩個(gè)核心指標(biāo)：一是留存度，二是活躍度，弄清楚當(dāng)?shù)赜脩羰遣皇窍矚g這款產(chǎn)品即可。

在這一階段做產(chǎn)品本地化需要的用戶調(diào)研、服務(wù)改進(jìn)，主要靠“飛”：本地不放人，總部的員工定期出差，去拜訪客戶、做市場調(diào)研，拼體力。

2011年，UC瀏覽器在印度的用戶突破1000萬，并擁有了超過100家的當(dāng)?shù)睾献骰锇?，新德里平臺(tái)就這一背景下成立的，因?yàn)槲覀円M(jìn)入下一個(gè)階段：陸軍。

這個(gè)階段可以在當(dāng)?shù)亟⑵脚_(tái)，一定要把自己變成真正的本地公司，最關(guān)鍵的是要打造一支本土化的團(tuán)隊(duì)。以UC印度平臺(tái)為例，目前我們的團(tuán)隊(duì)組成有三部分：從中國總部派來的員工、有過印度工作經(jīng)歷的華人員工以及印度本土員工。這樣的人力資源配比，既保證了印度平臺(tái)和中國總部之間正常的產(chǎn)品溝通、文化融合，又能讓當(dāng)?shù)仄脚_(tái)更順利地走向本地化。

華為在這一點(diǎn)上是我們的榜樣，它在印度的2500名員工中印度員工比例已經(jīng)超過80%，你說這是印度公司還是中國公司？當(dāng)然這個(gè)過程需要耐心，做到今天這個(gè)程度華為用了十幾年。UC抱有同樣的心態(tài)，也做好了長期投入的準(zhǔn)備。

最后一個(gè)階段是海軍。中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個(gè)天然優(yōu)勢：全世界70%的手機(jī)都是“中國制造”，而海軍的內(nèi)涵就是把產(chǎn)品通過終端合作在制造環(huán)節(jié)裝到手機(jī)里去，然后跟著一部部手機(jī)漂洋過海到達(dá)全球各地，直接覆蓋全球市場。

中國企業(yè)國際化一定要多研究華為。最現(xiàn)實(shí)的一點(diǎn)，華為今天的收入只有不到30%在中國，70%都在海外，我們至少應(yīng)該以此為目標(biāo)。

俞永福UC優(yōu)視公司董事長兼首席執(zhí)行官