周春芳

摘要：資金管理在企業(yè)集團(tuán)管理中具有核心重要地位，資金管理效果決定著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要同子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中的突出問(wèn)題。本文探討企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題，并提出解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題管理模式

集團(tuán)資金管理就是以集團(tuán)及下屬企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)為對(duì)象，通過(guò)合理操作各種內(nèi)部資金管理和服務(wù)方法，提升集團(tuán)整體資金運(yùn)營(yíng)效益和效率，全面監(jiān)控資金運(yùn)營(yíng)過(guò)程，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。所謂資金，廣義上是指企業(yè)擁有的可變現(xiàn)的所有資源，狹義上則是指企業(yè)擁有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物。資金猶如血液，運(yùn)行于集團(tuán)的每一個(gè)層面，在這個(gè)現(xiàn)金為王的時(shí)代里，資金就是企業(yè)賴以生存的“生命線”，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性

企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組織形式，然而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán),匯總費(fèi)用過(guò)高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中的重要目標(biāo)之一。

資金管理是對(duì)企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)化管理，它是財(cái)務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化。為使企業(yè)集團(tuán)從管理上形成一個(gè)整體，必須強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重大意義。首先，企業(yè)集團(tuán)作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者，指揮者以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為財(cái)務(wù)管理的突破口，圍繞資金運(yùn)動(dòng)這根主動(dòng)脈，加大財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰(zhàn)略價(jià)值，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的方向上，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位；其次，目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次多，管理鏈條長(zhǎng)，各成員企業(yè)地域縱橫交錯(cuò)，強(qiáng)化和完善資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的循環(huán)和余缺調(diào)劑，可以提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

資金管理也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、 高效迅速,是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問(wèn)題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)整體，其資金管理具有統(tǒng)一性和全局性的特征，在管理權(quán)限上有集權(quán)和分權(quán)之分。各成員企業(yè)之間有著密切的伙伴關(guān)系，集團(tuán)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來(lái)，在集團(tuán)內(nèi)融通使用。目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在以下問(wèn)題：

（一）資金管控過(guò)度分權(quán)

目前不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過(guò)度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團(tuán)母公司駕馭乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，損害了集團(tuán)的整體利益。在投資方面，整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資方面，集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險(xiǎn)加大。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)未能做到將整個(gè)集團(tuán)的資金需求量集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用，而是對(duì)各子公司的借款額度作出限定，在額度內(nèi)由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過(guò)于分散而不形成規(guī)模，造成大量資金沉淀，現(xiàn)金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在得到少量存款利息的同時(shí)要支付大額貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處，嚴(yán)重影響整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預(yù)算形同虛設(shè)

相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。

（四）資金效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄

資金管理還僅是單一財(cái)務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方方面面的管理人員還認(rèn)識(shí)不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理高度，沒有樹立“大財(cái)務(wù)”意識(shí)。高級(jí)管理人員沒有建立起諸如資金時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)觀念，籌資時(shí)不考慮資金成本。資本結(jié)構(gòu)，重大投資測(cè)算報(bào)酬和現(xiàn)金流量偏離實(shí)際，盲目樂觀，未建立資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防范體系。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理歸納起來(lái)大致有五種模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團(tuán)公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出仍要通過(guò)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

（三）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團(tuán)總部的一個(gè)職能部門，不具有獨(dú)立的法人資格，其職能獨(dú)立于各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對(duì)內(nèi)部資金的往來(lái)全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進(jìn)行獨(dú)立核算，它為集團(tuán)成員提供資金融通，以集團(tuán)公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團(tuán)總部提供，一般不對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù)。

在內(nèi)部銀行模式下，各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征，各集團(tuán)內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實(shí)行有償存貸制度，各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

（四）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，代表集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。

在結(jié)算中心模式下，各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的帳戶，進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各子公司超過(guò)核定定額現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。通過(guò)結(jié)算中心指定協(xié)議行統(tǒng)一集中開銷戶，避免了子公司多頭開戶的現(xiàn)象，從而降低了資金體外循環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，使集團(tuán)真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀調(diào)控資金的合理使用，盤活集團(tuán)資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進(jìn)資金“體內(nèi)循環(huán)”，提高資金使用效果和效益。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的顯著特征是財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與公司的其他成員單位的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它可以行使銀行的部分職能，如結(jié)算、 貸款和資金內(nèi)部融通等。

集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

四、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的比較

統(tǒng)收統(tǒng)支模式以現(xiàn)金收支集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門、分部不單獨(dú)設(shè)置賬號(hào)、現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部為特點(diǎn)；撥付備用金模式中各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)賬并補(bǔ)足備用金。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)階段。

在內(nèi)部銀行模式中，各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排。按對(duì)資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式。在結(jié)算中心模式中，各成員企業(yè)在結(jié)算中心設(shè)立獨(dú)立的賬號(hào)，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；各分公司不得對(duì)外進(jìn)行借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。這兩種模式適用于企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展階段。

財(cái)務(wù)公司模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)發(fā)放貸款，買賣各種債券，辦理集團(tuán)企業(yè)間的票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。這一模式適用于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的成熟階段。

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