趙曄

某公司的HR經(jīng)理劉先生經(jīng)歷了一場總經(jīng)理的變動，如何面對總經(jīng)理的換任，幫助組織順利平穩(wěn)過渡，著實讓他頭疼了一回。

洞察風吹草動，做好預案

劉經(jīng)理發(fā)覺“苗頭”不對是緣自王總經(jīng)理的一次抱怨，那天他將該季度的營銷部獎金核算表拿去向王總匯報，結束后王總長嘆了一句：“這銷售員有的當月比我拿的還多呀……”由于王總是年薪制度，一半的工資是年底考核后發(fā)放，而年底能拿多少也是個未知數(shù)。劉經(jīng)理將王總的這番話放在了心上。

于是劉經(jīng)理找到王總的司機老徐，他和老徐是鐵哥們兒，老徐對他無話不說。老徐告訴他：“王總最近經(jīng)常和一些外單位的老板吃飯，每次喝多了都會抱怨咱單位待他不厚道……”這時劉經(jīng)理意識到王總可能會離職。

離職一般分為主動和被動，無論是哪種，HR經(jīng)理都要有一定的預見性。尤其是管理層的人事變動，只有提前預知，方能做到未雨綢繆，避免公司因人事變動而引發(fā)“地震”。

1.保持職業(yè)敏感性

HR經(jīng)理對各種信息要有敏銳的嗅覺，比如：關注總經(jīng)理本人的狀態(tài)、言行；關注其上級對他的評價；關注其身邊人的行為舉止……。先知先覺才能有所準備。

2.主動搜集信息

HR經(jīng)理要建立自己的信息渠道，官方和非官方的同樣重要。這些信息渠道的建立，是支撐你作出判斷和進行決策的有力依據(jù)。對非官方的信息需要的是驗證，有時候甚至可以通過模糊的信息來試探；對于官方信息需要的是對其深度解讀，不要等到發(fā)文或者開會公布某個人員的離去，你才知曉，而在此之前看會議紀要或者領導講話，便可見端倪。

3.做好應對預案

預案的目的是為了減少因人事變動造成的不穩(wěn)定因素，避免交接期間出現(xiàn)混亂。無論是針對原總經(jīng)理的一系列監(jiān)管，還是對組織的人心和工作秩序穩(wěn)定都需提前做好分析，形成一系列行之有效的動作，在合適的時間把動作落地。

確保交接順利，平穩(wěn)過渡

王總平時表現(xiàn)得頗為親民，和大家打成一片。他提出辭職時，公司上下都很驚訝，當然不包括劉經(jīng)理?？粗鴨T工有的費解、有的驚慌、有的婉惜、有的到處打探新領導是誰，劉經(jīng)理意識到這段更替期不好過。

很快集團下派的審計組來到公司，劉經(jīng)理全程參與，審計組的到來，讓王總和很多員工非常不滿。畢竟大家都認為王總在公司任職期間還是非常清廉和正直的，遭受如此細查，紛紛認為集團不信任王總，難免有種兔死狐悲的感覺……

由于總經(jīng)理長期是公司的一把手、決策者，必然掌握公司最高的資源和權力，一般也掌握著“民心”。“民心”是各方的角力場，如果總經(jīng)理是不愉快的離職，勢必會造成后續(xù)公司團隊的穩(wěn)定性，不利于公司的平穩(wěn)過渡。

1.交接監(jiān)控粗中有細

總經(jīng)理由于其職位重要，在交接期間，一般需要非常詳細縝密的離任審計，除去常規(guī)動作如封閉權限、清點資產、盤查賬目外，HR經(jīng)理還應當關注他的“影子部分”，即平日沒有公之于眾的工作區(qū)域，例如高端的外圍關系、大客戶資料、最新的保密技術資料，甚至涉及危機公關的信息，等等。對平日不宜公布但又對公司影響很大的工作內容，應當嚴格按照與高管簽訂的保密協(xié)定處理。

另外，第一時間將相關信息向公司內外公開，也是必要的動作。如，將離職的時間表、原因等以會議、發(fā)函、公告的形式給全體員工、業(yè)務單位等以正視聽，防止流言蜚語的產生，也防止特殊時期總經(jīng)理的私人動作被理解為代表公司而造成不可估量的損失。

2.離職手續(xù)有情有理

一方面，按公司的離職管理流程處理好程序上的手續(xù)，重點是處理好離職資料的交接。如果涉及到保密協(xié)議或者其他與公司之前的協(xié)議未履行完畢的，應當邀請律師參與，將問題談妥，形成書面?zhèn)渫Ｈ羰枪巨o退的，經(jīng)濟補償應當依法計發(fā)。

另一方面，要在離職手續(xù)辦理過程中體現(xiàn)人情味，不應僅限于紙面上的手續(xù)辦理。離職關懷不可忽視，盡管對于總經(jīng)理我們常常敬而遠之，也可能感覺那是大老板的事，我們只是一個下屬不夠格。其實總經(jīng)理更需要我們的關懷，不管是出于何種原因離職，其當時的心情都會十分復雜，如果再面臨著看上去不舒服的離任審計等程序，心情會更糟。

所以，HR經(jīng)理要多站在總經(jīng)理的角度了解其當時的感受，傳遞一如既往的對他的認可與尊重，滿足其一些合理需求……。如果再安排一場送別晚宴、贈送一些禮物（尤其是針對他在任時有紀念價值的禮物），效果會更好。

3.團隊維穩(wěn)防微杜漸

總經(jīng)理在任時，組織里的人員架構是穩(wěn)定的，但總經(jīng)理換任，便打破了這種均衡，出現(xiàn)如下三類心態(tài)的員工：

一是保皇派：總經(jīng)理的“鐵桿粉絲”，或許會追隨而去，或者會因此離職，此類員工往往灰心喪氣，認為樹倒猢猻散，打著自己的小算盤。

二是觀望派：以前雖然也“圍攏”在總經(jīng)理身邊，但不是因為其個人魅力，而是因為其所在的位置。現(xiàn)在面臨換任，在觀察公司對他們的態(tài)度，如果情形不對，還是會擔心影響個人的發(fā)展機會而離開。

三是務實派：一向只是兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，無論換誰做老總，只要不改變他們的現(xiàn)狀，他們依然只是做好工作，憑能力吃飯。

HR經(jīng)理對以上三類人群，要進行摸底和維穩(wěn)，針對保皇派需要做的是，盡快辦理離職手續(xù)，避免影響其他人心的穩(wěn)定；針對觀望派需要穩(wěn)定其情緒，樹立其信心，當然若有不合適的人員，也可借機勸退；針對務實派，要適當激勵，避免被混淆視聽、軍心不穩(wěn)。

協(xié)助新領導著陸，重裝上陣

經(jīng)過劉經(jīng)理的各方斡旋，最終王總還是較為開心地與公司和平分手。團隊在經(jīng)歷了極少數(shù)人的離職后穩(wěn)定下來。通過這個階段，劉經(jīng)理意外的收獲是對某些員工又有了新的認識。

新任的張總也頗為欣賞劉經(jīng)理有條不紊的工作，常常邀請劉經(jīng)理到辦公室了解情況，劉經(jīng)理也將一份詳細的人力資源現(xiàn)狀報告交給他……

在新任總經(jīng)理上任后，HR經(jīng)理應當從人力資源的角度協(xié)助他熟悉情況，并針對性的做一些激勵和整頓工作，讓團隊凝聚在新任總經(jīng)理周圍。

1.幫助新任總經(jīng)理熟悉公司情況

新任老總面對全新的環(huán)境，最迫切的工作首先是穩(wěn)定人心、凝聚士氣，這樣才能推動其他工作的全面展開。而HR經(jīng)理在這方面義不容辭，經(jīng)過上面的步驟，想必應當對公司的人員狀況有個詳細的了解。而對于人員的優(yōu)缺點、團隊的利弊都應當客觀地分析清楚，為新任老總開展工作做決策參考。

2.協(xié)助新任總經(jīng)理整頓團隊

熟悉后的步驟便是整頓，經(jīng)歷了短暫的“人心浮動”后，HR經(jīng)理可適時建議并協(xié)助新任總經(jīng)理利用會議、發(fā)文、人事任免等手段，對團隊進行整頓，讓員工安下心來，踏實地工作。

3.妥善解決遺留問題

領導的更迭不意味著工作的停滯，對于前任遺留下來的問題，仍然需要及時解決。尤其是人力資源方面的問題，HR經(jīng)理不應為迎合新任領導而放棄原有的工作計劃，當然需要重新申報的，再重新匯報執(zhí)行。

同時面對新任領導因為不了解實際情況而作出的錯誤決策，HR經(jīng)理應當及時建言獻策，不應囿于顏面。

人力資源管理工作常常會“得罪”一些人，也會招來一些非議，但不管遭遇何種情況，HR經(jīng)理都應當堅守自己的人生信念和職業(yè)操守，心無旁騖地將各項工作推進落實，這樣才能體現(xiàn)出人力資源管理的價值。