高冬梅

在很多大公司，營銷主管們沒有營銷活動(dòng)和成本的整體概念，挫敗了聚焦新消費(fèi)群體發(fā)展的計(jì)劃，干擾了營銷人員聚焦高價(jià)值任務(wù)的能力。一些領(lǐng)先的公司通過重塑一個(gè)使用多年的模式——共享服務(wù)——來避免這些缺陷。

BOZ公司的三個(gè)合伙人，負(fù)責(zé)市場營銷的Edward C. Landry、負(fù)責(zé)媒介的Thomas Ripsam和負(fù)責(zé)共享服務(wù)策略的Namit Kapoor確定出四個(gè)關(guān)鍵步驟實(shí)施共享服務(wù)模式，使公司總部和經(jīng)營單位集中于戰(zhàn)略營銷，而不只是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。

第一步，了解你的當(dāng)前模式。營銷領(lǐng)導(dǎo)者需要知道花了多少錢以及錢花在了哪里。但得出一個(gè)綜合的結(jié)論很難，因?yàn)闋I銷預(yù)算通常由業(yè)務(wù)單位控制。此外，許多營銷組織缺乏一個(gè)確定其所有活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)框架。為了弄清事實(shí)，應(yīng)建立全公司范圍的營銷分類，用于了解不同業(yè)務(wù)單元如何分配他們的營銷預(yù)算。界定清晰的數(shù)據(jù)收集模板，可以幫助持續(xù)收集信息；捕捉與不同市場活動(dòng)相關(guān)的工作數(shù)量，幫助確定未來組織的最佳規(guī)模。然后進(jìn)行員工調(diào)查和訪談，營銷主管可以更細(xì)致地分辨出各業(yè)務(wù)部門和地域的差異。

第二步，確定一個(gè)可擴(kuò)展的服務(wù)菜單。企業(yè)需要考慮哪些營銷共享服務(wù)單元將提供給其內(nèi)部客戶——業(yè)務(wù)單位、地理區(qū)劃還是產(chǎn)品線。應(yīng)考慮兩種廣泛的服務(wù)：交易服務(wù)和專業(yè)知識(shí)驅(qū)動(dòng)的服務(wù)。交易服務(wù)在本質(zhì)上是重復(fù)的，可以合并成規(guī)模中心或外包以減少人工費(fèi)用，如甲骨文公司使用標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)和流程，使世界各地的業(yè)務(wù)單位都能訪問印度的運(yùn)營機(jī)構(gòu)。專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)的服務(wù)需要商業(yè)知識(shí)，并且通常是在內(nèi)部實(shí)行，如哈拉斯（隸屬凱撒娛樂公司）為了加強(qiáng)一致性，已經(jīng)開發(fā)了供各部門使用的常用工具和模板。

第三步，奠定基礎(chǔ)并設(shè)計(jì)未來的模型。公司總部、業(yè)務(wù)單元、營銷共享服務(wù)組，不同角色需要得到明確的界定。整個(gè)市場營銷生命周期的自動(dòng)化至關(guān)重要。很多公司都在技術(shù)方面你追我趕，龍頭企業(yè)正在采用以核心客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的工具，附加上應(yīng)用程序支持。公司在早期就應(yīng)建立包括高級(jí)管理人員和關(guān)鍵營銷利益相關(guān)者在內(nèi)的治理機(jī)構(gòu)，以確保交易執(zhí)行和創(chuàng)建一個(gè)高級(jí)營銷人員都參與的模型。本組織應(yīng)擔(dān)負(fù)設(shè)置遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的責(zé)任，界定各利益相關(guān)者的決策權(quán)。高品質(zhì)和及時(shí)交貨是業(yè)務(wù)單位之間的共享服務(wù)建立信任的關(guān)鍵。

第四步，制定一個(gè)過渡計(jì)劃。一個(gè)完整可行的計(jì)劃書應(yīng)該包含初始與結(jié)束狀態(tài)，并列明中間步驟?？刹扇追N形式過渡：公司領(lǐng)導(dǎo)可以選擇一個(gè)地區(qū)或市場作為試點(diǎn)，或者選擇將營銷服務(wù)提供給一個(gè)特定的業(yè)務(wù)單元。執(zhí)行人員可以根據(jù)其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和過去的經(jīng)驗(yàn)決定使用哪種方法設(shè)立業(yè)務(wù)功能共享。在過渡期間要最大限度地減少業(yè)務(wù)中斷。為此，一種新模式的轉(zhuǎn)變，應(yīng)該列出重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)。過渡團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該集中的地方是實(shí)施起來不太復(fù)雜并且有管理改進(jìn)的。

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