Lucy Handley

“大象難以起舞?！蔽靼嘌离娦殴綯elefonica Europe首席執(zhí)行官約瑟夫（Jose Maria Alvarez-Pallete）說。此時，這家公司正在開展一個新項目，希望找到一種適合公司的最佳技術(shù)支持，讓自己像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一樣行動。

Telefonica Europe想尋找一個對市場洞察深刻、最具創(chuàng)新性的小型企業(yè)，以便幫助自己龐大的組織提高靈活性，更好地應(yīng)對市場。

“我們想在自己所在的市場領(lǐng)域，創(chuàng)造一種創(chuàng)業(yè)型的生態(tài)系統(tǒng)，那樣我們就沒有必要購買相關(guān)的專業(yè)技術(shù)。如果新的生態(tài)系統(tǒng)能夠增強(qiáng)公司與技術(shù)運(yùn)營商的關(guān)聯(lián)性，譬如我們之前收購的英國移動公司O2，那么他們就能很好地理解收購的好處?！奔s瑟夫說。

希望進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營的企業(yè)，不僅僅西班牙電信公司Telefonica Europe這樣龐大的企業(yè)，其他行業(yè)的企業(yè)，包括零售、金融、慈善、汽車等行業(yè)的企業(yè)，都在想方設(shè)法通過精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營讓自己對消費者更有價值，譬如建立獨特的合作伙伴關(guān)系。

2011年9月，全球最大的制藥集團(tuán)英國葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）與英國超級跑車制造商McLaren的一級方程式車隊簽署了一份協(xié)議。葛蘭素史克希望通過此次合作，向世界級的賽車團(tuán)隊學(xué)習(xí)—該車隊一向以驕人的比賽成績和快速的換輪胎速度聞名。

“之所以和跑車制造商McLaren合作，是希望在合作中向他們學(xué)習(xí)，了解他們?nèi)绾巫屪约禾幱陬I(lǐng)先地位，持續(xù)快速創(chuàng)新?！备鹛m素史克全球品牌傳播團(tuán)隊負(fù)責(zé)人克里·奧卡拉漢（Kerry OCallaghan）說。

“Mclaren有這樣一種組織文化：勇于面對自己犯下的任何錯誤—這是一種持續(xù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的哲學(xué)。從文化角度看，這對于開展商業(yè)活動很有幫助。這正是我們的一個關(guān)注點，希望采取措施讓自己的企業(yè)文化更有前瞻性、創(chuàng)新性，以及擁有快速發(fā)展的能力?！?/p>

因為有這種企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的期望，葛蘭素史克與野生動物慈善組織世界自然基金會，以及英格蘭及威爾士特許會計師協(xié)會（ICAEW）合作，設(shè)立金融創(chuàng)新實驗室（Finance Innovation Lab）。在其實驗室，大家一起討論各種超乎常規(guī)的金融模型。這種不尋常的企業(yè)聯(lián)合的出現(xiàn)，原因是各方都希望尋找到一種能夠提升自己資本的更好模式，同時不會對社區(qū)和環(huán)境造成損害。

對于ICAEW可持續(xù)發(fā)展部門負(fù)責(zé)人理查德·斯賓塞（Richard Spencer）而言，這種多方合作，能讓實驗室更有成效?！昂褪澜缱匀换饡献魉坪跏遣豢赡艿氖虑?，但我們的確建立了合作關(guān)系，合作能讓更多的人了解我們的信息。在尋找合作伙伴時，只要目標(biāo)一致，合作雙方不一定要有行業(yè)關(guān)聯(lián)性，合作雙方可以有不一致的見解，只要有助于合作項目的開展?！?/p>

一些企業(yè)，已經(jīng)通過這種合作方式為自己帶來了更多的利潤，譬如聯(lián)合利華、彪馬（Puma）和普華永道國際會計公司（PwC）。在金融危機(jī)之后，這些企業(yè)通過金融創(chuàng)新實驗室，尋求可替代性的金融模式。根據(jù)該實驗室的項目負(fù)責(zé)人、世界自然基金會詹·摩根（Jen Morgan）的說法：“企業(yè)因此建立了長期合作關(guān)系，嘗試各種各樣或許會失敗的模式?！?/p>

但是，對于大企業(yè)而言，勇于探討自己的失敗案例的確比較罕見。2008年9月，《精益創(chuàng)業(yè)》（The Lean Startup）一書的作者埃里克·里斯（Eric Ries）最早闡述了“精益創(chuàng)業(yè)”概念，其中借鑒了豐田汽車“精益生產(chǎn)”（Lean Manufacturing）理念。他認(rèn)為，“精益創(chuàng)業(yè)”是一種低成本運(yùn)行、快速產(chǎn)出的新型組織形式，它的三個特征是：高效、不浪費、對市場反應(yīng)快速。

按照埃里克的說法，一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊至少需要1萬美元，差不多一年時間才能推出一個全新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用產(chǎn)品，而一個“精益創(chuàng)業(yè)”團(tuán)隊只需要幾個星期或幾個月，然后根據(jù)用戶反饋，實時改進(jìn)，隔幾分鐘或隔幾小時就能發(fā)布新版本。他帶領(lǐng)過的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊 IMVU 就曾經(jīng)一天內(nèi)改進(jìn)產(chǎn)品 50 次。

“許多大企業(yè)不情愿談自己的失敗案例，因為這等于承認(rèn)自己的商業(yè)敗筆，他們認(rèn)為這會給企業(yè)的公眾形象帶來不好的影響?！钡前＠锟颂嵝颜f，如果企業(yè)對不成功的商業(yè)活動不坦誠，那么他們可能會逐漸喪失自己的市場份額。

埃里克相信一個理論，即不論大小、任何規(guī)模的企業(yè)都能創(chuàng)造一個基本原型，或者創(chuàng)造一種“最低能耗的可行性產(chǎn)品”，并且對它進(jìn)行快速測試，看看人們對這款產(chǎn)品是否有需求，以便決定是否加大開發(fā)力度。

這正是企業(yè)家阿迪爾·阿布拉（Adil Abrar）的做法。他之前推出的兩款產(chǎn)品都是按照這種模式開發(fā)的。阿布達(dá)現(xiàn)在是The Amazings網(wǎng)站董事長，該網(wǎng)站將那些有技能的退休人員聚到一起，安排課程，吸引其他人付費參加。該網(wǎng)站的課程包括復(fù)古發(fā)型設(shè)計、跳舞和當(dāng)?shù)貧v史。

阿布達(dá)同時是Buddy應(yīng)用程序的創(chuàng)始人，這是一款應(yīng)用于智能手機(jī)的應(yīng)用程序，適用于“不舒服”的人群。譬如，如果一個人很焦慮或者沮喪，他可以用這款程序記錄自己的想法、感受和行為，然后將相關(guān)的信息發(fā)送給自己的顧問或健康專家，獲取指導(dǎo)意見。

但他承認(rèn)，他和開發(fā)團(tuán)隊本來可以更快地開發(fā)出這款程序，讓它迎合消費者需求。最初，阿布達(dá)說，開發(fā)團(tuán)隊用了9個月的時間進(jìn)行市場調(diào)查，了解這款程序是否滿足消費者的需要。但是當(dāng)應(yīng)用程序推出后，卻沒有得到多少好評，消費者認(rèn)為這款應(yīng)用程序和他們想要的東西“完全不一樣”。

現(xiàn)在阿布拉幫助一些大企業(yè)尋找新方法，讓企業(yè)的運(yùn)作更加靈活、高效。他說，由于沒能找到改進(jìn)企業(yè)的方法，“很多企業(yè)家很沮喪”。他解釋說：“他們在大企業(yè)里身居高職，但是卻無計可施。腦袋里有不少商業(yè)計劃，卻不知如何著手，或者在實施的過程中困難重重，結(jié)果是無濟(jì)于事，最終放棄商業(yè)機(jī)會?！?/p>

一名要求匿名的前谷歌高管，對阿布拉說法深有同感。這不禁讓人感到有點諷刺，畢竟谷歌是世界上最有創(chuàng)新能力的企業(yè)之一。這位前谷歌高管說對自己現(xiàn)在的情況很滿意，他如今在一家比谷歌規(guī)模小很多的技術(shù)企業(yè)工作，擁有管理決策權(quán)。

對于想向小企業(yè)創(chuàng)業(yè)心態(tài)學(xué)習(xí)的大品牌而言，還有另一種方法：聽取員工的想法并采納新的商業(yè)創(chuàng)意。達(dá)倫·科克斯(Darren Cox)最近剛剛被提升為日產(chǎn)汽車歐洲地區(qū)品牌和創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人，他采取了一些措施，鼓勵每一個員工提出創(chuàng)意性的觀點。

“現(xiàn)在，我們的許多創(chuàng)新來自于工程師、設(shè)計師和營銷人員。我們正在經(jīng)歷一個‘重新整頓（Re-Engineering）的過程，以便挖掘更多商機(jī)。”他說，“我的工作之一是加大‘重新整頓的力度，讓各個部門的員工更樂于創(chuàng)新，包括采購部、生產(chǎn)流水線，也包括經(jīng)銷商。你會發(fā)現(xiàn)，他們有許多很好的商業(yè)創(chuàng)意，只是以前沒有對這些想法進(jìn)行篩選?！?/p>

科克斯相信，正是由于采取了這些措施，才使得企業(yè)最近避免了一次市場危機(jī)?！叭债a(chǎn)汽車嘗試讓員工更有創(chuàng)業(yè)心態(tài)。我們管理的一個關(guān)鍵是‘敏捷。這一直是日產(chǎn)汽車開展商業(yè)活動時的關(guān)鍵?！?/p>

企業(yè)面臨各種各樣的危機(jī)，包括自然災(zāi)害，譬如日本海嘯和泰國水災(zāi)，這些災(zāi)害沉重打擊了日產(chǎn)汽車的供應(yīng)鏈。但是科克斯說，正是創(chuàng)新思維讓日產(chǎn)汽車度過難關(guān)，即使面臨巨大的自然災(zāi)害，去年日產(chǎn)汽車的銷售額仍然高于前年的銷售額。

之所以能取得這樣的成績，也與日產(chǎn)中高級管理者的技能和個性有關(guān)。譬如，日產(chǎn)汽車和雷諾汽車（Renault）首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。讓戈恩知名的事件是，20世紀(jì)90年代末，他幫助日產(chǎn)汽車扭轉(zhuǎn)了市場局面，但他又因為投資未經(jīng)驗證的綠色技術(shù)而飽受非議，直到Nissan Leaf節(jié)能電動車的出現(xiàn)，才最終證明戈恩很有遠(yuǎn)見。

像創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣思考，這一點幫助日產(chǎn)汽車增強(qiáng)了創(chuàng)新能力，甚至讓它成為產(chǎn)品開發(fā)中的標(biāo)新立異者。

案例

汽車品牌如何進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)式創(chuàng)新

日產(chǎn)汽車和雷諾汽車（Renault）首席執(zhí)行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）堅信，正是因為在20世紀(jì)90年代末，投資研究環(huán)保技術(shù)推出Nissan Leaf節(jié)能電動車，依靠這款第一輛面對大眾市場的全電動汽車，才讓日產(chǎn)汽車度過了市場危機(jī)。

“如果回顧一下日產(chǎn)汽車之前的一連串商業(yè)動作，你會發(fā)現(xiàn)它都一致地朝著某個商業(yè)方向努力。卡洛斯多次做出關(guān)鍵的決策。他堅持創(chuàng)新思維，分清重要事情和緊急事情，沒有因為當(dāng)時不振的市場情況而亂了手腳?！比债a(chǎn)汽車歐洲地區(qū)品牌和創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人達(dá)倫·科克斯(Darren Cox)說。

這款Nissan Leaf電動車已經(jīng)在市場上推出一年了，但在它推出之前，由于受到金融危機(jī)打擊，再加上日本海嘯和泰國水災(zāi)，嚴(yán)重影響了日產(chǎn)汽車的供應(yīng)鏈。當(dāng)時很多次想停止對這款電動車的研發(fā)投資，科克斯說，但是最終日產(chǎn)汽車堅持了下來。

日產(chǎn)汽車內(nèi)部有一種激勵創(chuàng)新的文化。科克斯說：“我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的動力來自于企業(yè)內(nèi)部，因此，除非激勵工程師、營銷人員、設(shè)計師勇于創(chuàng)新，否則便很難保持自己在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我們必須在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)差異化，鼓勵員工創(chuàng)新，打破常規(guī)?！?/p>

正是得益于這種企業(yè)文化，2012年3月，日產(chǎn)汽車推出了顛覆傳統(tǒng)設(shè)計的Delta Wing賽車，聲稱這款汽車與競爭對手的賽車相比節(jié)省一半燃料。日產(chǎn)汽車今年晚些時候?qū)⒃诶彰?4小時耐力賽(the 24 Hours of Le Mans)中對這此進(jìn)行驗證。

而Nissan Leaf電動車被評為“2011年最佳用車”（Car of the year 2011），雖然今年3月剛剛發(fā)布的“2012年最佳用車”，混合動力車歐寶-沃克斯豪爾（Vauxhall Ampera）取代了Nissan Leaf，前者的電池可以驅(qū)動汽車約40英里。但兩款車的主要區(qū)別在于，當(dāng)電池耗盡時，歐寶-沃克斯豪爾混合動力車依靠內(nèi)部發(fā)電機(jī)可以繼續(xù)駕駛370英里。

2009年擁有歐寶品牌的通用汽車（General Motors）在美國申請破產(chǎn)，并遭到總統(tǒng)奧巴馬公開斥責(zé)，但是通用汽車仍然生產(chǎn)了兩款贏得年度最佳用車的車型。

通用汽車英國市場傳播部門負(fù)責(zé)人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在歐寶-沃克斯豪爾電動車取得成功之前，有一段時間它的發(fā)展情況很不理想。“此前我們開發(fā)了一款極新潮的汽車，但是它非常昂貴，而且不能充電，因此銷售量并不大。我們對這款汽車的研發(fā)投入很大，但是造出的汽車卻被證明不適用?！?/p>

曲克補(bǔ)充說，通用汽車在過去的幾年里，一直都在向媒體強(qiáng)調(diào)，歐寶-沃克斯豪爾混合電動車為何將很有市場，因為它解決了消費者的電動車‘行程焦慮問題，不會在電池電量耗盡后讓人束手無策。

“許多媒體不了解這款車的優(yōu)勝之處。我們請來媒體朋友，讓他們充分感受該款車的駕駛體驗。讓他們知道，為汽車充電的費用很低，以一杯茶和幾片土司的價格，就能讓汽車跑15英里，而且在再次充電之前可以行駛370英里?！?/p>

曲克說，企業(yè)鼓勵員工分享創(chuàng)意，聽取包括生產(chǎn)線員工在內(nèi)的員工意見，在產(chǎn)品研發(fā)中，正是由于生產(chǎn)線員工的意見幫助企業(yè)制定了一個更有效的造車方案?！捌髽I(yè)時常保持至上而下的交流，讓員工感到自己不是一個獨立體，而是身處集體之中。這種意識必須融進(jìn)企業(yè)文化，必須得到最高管理層的支持。”

觀點

谷歌如何創(chuàng)新

今年2月谷歌被美國《快公司》雜志（Fast Company）評為世界第三大創(chuàng)新企業(yè)。但是，谷歌的規(guī)模和架構(gòu)意味著它很難進(jìn)行創(chuàng)新，它的員工很難有創(chuàng)意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是說。

幾年前我加入谷歌的時候，當(dāng)時它就像一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我所在的歐洲部門只有幾個人。

現(xiàn)在谷歌改變了許多，已經(jīng)從小企業(yè)架構(gòu)演變?yōu)辇嫶蟮目鐕M織。谷歌有許多內(nèi)部流程，以及官僚主義現(xiàn)象。而以前則相反，它會拿出一些解決方案，緩解內(nèi)部人員變動、結(jié)構(gòu)變動帶來的問題，方便人員調(diào)動、工作地點變動。我很慶幸能在那樣的企業(yè)氛圍里工作。

我認(rèn)為大企業(yè)很難讓創(chuàng)業(yè)精神融入到自己的企業(yè)文化中，因為大企業(yè)不可避免地都有一套工作流程?；蛟S可以通過某些方面的變動改進(jìn)大企業(yè)，但是大企業(yè)的主體架構(gòu)不會因此而改變。

如果一家大企業(yè)形成了權(quán)利下放的組織架構(gòu)，那么很多工作都能更快速地開展。譬如，如果倫敦的經(jīng)理有決策權(quán)，那么即使企業(yè)總部在印度，我們就可以說“這家企業(yè)像小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣運(yùn)作”。反之，如果一項決策必須由總部拍板，那就是不同的情況。在谷歌，所有的主要決策都必須由加利福尼亞州的谷歌總部管理層拍板。如果谷歌采用另一種組織架構(gòu)，設(shè)立獨立運(yùn)作的區(qū)域部門，就有可能讓工作更高效。

在我離開谷歌前幾個月，高層管理人員對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，讓谷歌更像一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他們以產(chǎn)品分工負(fù)責(zé)原則調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?；蛟S谷歌高層認(rèn)為這樣做能夠奏效，但是我卻看不到有多大變化。

當(dāng)員工被賦予某些決策權(quán)后會感到高興，也會對工作成果更加滿意。這是我現(xiàn)在所在企業(yè)的現(xiàn)象，我現(xiàn)在所在的企業(yè)是一家比谷歌規(guī)模小得多的國際企業(yè)。這家企業(yè)的內(nèi)部流程很簡潔，面對問題有很大的處理靈活性，這就意味著我擁有決策權(quán)。如果你只有執(zhí)行權(quán)，那么即使有高薪，你仍然沒有工作激情。

埃里克·里斯：

反常規(guī)的“信心跳躍”創(chuàng)新

如果一家大企業(yè)很成功，但是它卻沒有像創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)那樣行動，它會出現(xiàn)什么問題呢？這家大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，它將逐漸喪失核心業(yè)務(wù)在市場上的話語權(quán)—因為會出現(xiàn)許多新產(chǎn)品，逐漸侵蝕掉它的市場份額，譬如諾基亞敗給蘋果公司。

作為一家大企業(yè)的營銷經(jīng)理，如果你有一個很好的想法，你希望說服上級主管，讓他們相信你的想法能夠取得很好的成效，那么，你應(yīng)該將說服的重點放在解決上級主管可能的問題擔(dān)憂上，而不是將重點放在解決自己問題的攻關(guān)難點上。

如果企業(yè)現(xiàn)有的創(chuàng)新或新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)必須依照一定的紀(jì)律程序，有一套繁文縟節(jié)的手續(xù)或者是以過程為導(dǎo)向，那么如果想激勵企業(yè)的員工創(chuàng)新，你必須做到反程序、反繁文縟節(jié)、反過程導(dǎo)向。作為營銷經(jīng)理，你必須嘗試說服上級，讓他們相信反常規(guī)的做法能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

作為一家大企業(yè)，如何讓組織成員有創(chuàng)業(yè)思維？我最近參加了一個項目，這個項目建立的前提是“假設(shè)幾個關(guān)鍵點成立”。這個項目組的成員采用“信心跳躍”（Leap of Faith）假設(shè)—基于這種假設(shè)，他們認(rèn)為消費者需要某種產(chǎn)品—然后確立一些衡量指標(biāo)，通過這些指標(biāo)可以了解先前的假設(shè)成立與否。之后，項目組成員必須想辦法，開發(fā)一種切實可行的產(chǎn)品—這種產(chǎn)品需要測試的特性最少，也便于搜集測設(shè)數(shù)據(jù)，證實其產(chǎn)品是否有可行性。

事實上，許多項目開發(fā)團(tuán)隊事后都有這樣的感慨：“我們這個項目做了兩年多，但直到項目快做好之前5分鐘，我們才想到某個關(guān)鍵的假設(shè)竟然沒有測試?！?/p>

如何采取精益創(chuàng)業(yè)式行動

“企業(yè)的破壞性創(chuàng)新是一種新的常態(tài)?！卑⒌蠣枴ぐ⒉祭ˋdil Abrar）說，他是小型企業(yè)Buddy、經(jīng)驗網(wǎng)站The Amazings和藝術(shù)畫報網(wǎng)站Sidekick Studios的創(chuàng)始人。

阿布拉認(rèn)為，技術(shù)以及新的工作方式打亂了企業(yè)先前的運(yùn)作模式。譬如電信行業(yè)，一開始是傳統(tǒng)的座機(jī)服務(wù)，之后是手機(jī)業(yè)務(wù)，后來是包括Skype在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)呼叫工具。但是現(xiàn)在，阿布拉說，基于云服務(wù)的呼叫服務(wù)有可能超過Skype引領(lǐng)潮流。譬如，Twiilio服務(wù)已經(jīng)讓人們通過一個應(yīng)用程序進(jìn)行電話呼叫。

然而，對于大企業(yè)來說還是有好消息的，那就是雖然這種破壞性可能來自于新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但是對于大企業(yè)而言，它們能夠?qū)W會如何像小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)那樣行動，確保自己與消費者保持緊密的關(guān)系。

大企業(yè)可以想辦法創(chuàng)新，創(chuàng)造一種“最低能耗的可行性產(chǎn)品”，就像“精益創(chuàng)業(yè)”概念提出者埃里克·里斯（Eric Ries）所說的。這些基本的產(chǎn)品原型能夠以很少的投入迅速開發(fā)出來，同時能夠迅速測試是否可行。

阿布拉舉了一個例子。一個食品品牌為預(yù)訂客戶提供新鮮食物，客戶每月只要支付20英鎊，就能得到“最好的蘿卜，并且享受送貨到家服務(wù)”。要推出這種“最低能耗的可行產(chǎn)品”，企業(yè)要做的事情是創(chuàng)建一個在線登陸頁面，對網(wǎng)站進(jìn)行搜索引擎優(yōu)化。

“你可以用AB測試，即用不同的方法布置某項工作，然后通過效果對比分析，找到最高效的方法。如果你采用谷歌的Adwords廣告服務(wù)，你可能要花100英鎊。這樣，那些在谷歌搜索關(guān)鍵詞‘蘿卜（Carrots）或‘大頭菜（Turnips）的瀏覽者，就會看到你的網(wǎng)站，通過這種方式就能提升你的業(yè)務(wù)?！?/p>

“這樣，你就能看到瀏覽你網(wǎng)站的都是什么人，他們中有多少人在網(wǎng)站上留下了郵箱聯(lián)系方式。通過這種方式，即使沒有建立焦點問題解決團(tuán)隊，你也能把自己的想法付諸實踐?！?/p>

這種做的好處在于，可以幫助營銷者知道哪些方法奏效，而不是冒險對可能奏效的方案進(jìn)行投入。這是一種尋找可行性答案的低投入方式。