宗河

一直以來，關(guān)于企業(yè)是多元化規(guī)模發(fā)展還是專注細(xì)分行業(yè)，這個(gè)決定企業(yè)命運(yùn)的話題，在企業(yè)和學(xué)術(shù)界至今都爭論不止。但是，現(xiàn)在國內(nèi)越來越多的企業(yè)意識(shí)到，多元化、規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)生存的需要。專注于一個(gè)細(xì)分行業(yè)，然后持續(xù)把企業(yè)做大，已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

在國內(nèi)，李振輝和他的青蛙王子就是專注的代表，自1998年創(chuàng)立以來一直專注嬰童日化護(hù)理產(chǎn)品這一微細(xì)分行業(yè)，并發(fā)展成為國內(nèi)兒童日化品牌的佼佼者。近年來，青蛙王子的復(fù)合年增長率一直保持在33%以上。在中國本土品牌中，按零售額計(jì)算，青蛙王子在護(hù)膚產(chǎn)品、沐浴洗發(fā)產(chǎn)品及口腔護(hù)理產(chǎn)品市場占有最大的份額。

專注于嬰童細(xì)分市場

1994年，李振輝從漳州一家國有企業(yè)辭職創(chuàng)業(yè)。因?yàn)橹白鲞^化妝品代理，對化妝品市場比較了解，李振輝創(chuàng)業(yè)選擇了這一領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，很多企業(yè)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，一些國際大品牌進(jìn)入中國市場，李振輝做得很辛苦。

之所以做得很辛苦，主要原因是品牌定位不是很清晰，企業(yè)實(shí)力不夠強(qiáng)，競爭對手過于強(qiáng)大；而且，營銷策略不對，以大流通的方式賣貨，很粗糙。李振輝說，當(dāng)時(shí)他們在全國只有幾個(gè)大的經(jīng)銷商，對方只要打個(gè)電話過來，他們就發(fā)貨，經(jīng)銷商都賒賬，貨款很難收回。

1998年，是青蛙王子發(fā)展歷史上的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。這一年，一個(gè)合作伙伴向李振輝建議，公司應(yīng)該細(xì)分市場，專注某個(gè)領(lǐng)域，做出自己的特色。經(jīng)過一番研究，李振輝選擇了兒童領(lǐng)域，做兒童皮膚護(hù)理用品，推出青蛙王子品牌。專注于兒童護(hù)理，從此成為青蛙王子的核心業(yè)務(wù)。

李振輝說：“對我們公司來說，那是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有了這個(gè)方向，思路清晰，目標(biāo)明確，企業(yè)發(fā)展速度加快?！睂δ繕?biāo)消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)定位，青蛙王子避開了國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭對手。與此同時(shí)，做銷售出身的李振輝，對“區(qū)域市場”進(jìn)行區(qū)分。他發(fā)現(xiàn)，美國強(qiáng)生等國際品牌，主要進(jìn)入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二、三線市場持觀望態(tài)度；而且，當(dāng)時(shí)強(qiáng)生的品牌影響力，對二、三線市場的輻射有限。李振輝發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被忽略的市場，首先以河南省為試驗(yàn)田，組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，拓展銷售渠道。事實(shí)證明，他的判斷是正確的，青蛙王子受到了經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員和小朋友的歡迎。

2000年，李振輝帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加在重慶舉辦的化妝品展銷會(huì)，雖然展廳面臨很小，只有9平方米，但青蛙王子的卡通形象仍然吸引了眾人的目光。在此次化妝品展銷會(huì)上，青蛙王子成為兒童護(hù)理市場的“黑馬”。

收購美國品牌

2005年，青蛙王子再次迎來一個(gè)階段性的關(guān)鍵時(shí)刻。青蛙王子與美國索羅（solar）公司合作，為其旗下的兩個(gè)品牌做貼牌加工業(yè)務(wù)。索羅公司是一家有著80多年歷史的美國公司，旗下有多個(gè)品牌，開展成人護(hù)膚用品、兒童護(hù)膚用品業(yè)務(wù)。

2008年金融危機(jī)爆發(fā)，索羅公司受到很大沖擊，有100多萬美元的貨款無法收回，導(dǎo)致資金鏈斷裂。深思熟慮之后，李振輝決定收購索羅公司旗下的兩個(gè)品牌，并將其數(shù)千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)收入囊中。從貼牌加工到品牌自主經(jīng)營，李振輝盤活了整個(gè)終端零售網(wǎng)絡(luò)，在美國注冊了一家分公司。青蛙王子的此次收購，是它從制造業(yè)升級的一個(gè)標(biāo)志性事件。

從一開始做代工，到并購索羅公司的兩個(gè)品牌，青蛙王子用了近3年時(shí)間。李振輝認(rèn)為，與索羅公司近3年時(shí)間的合作，對青蛙王子的發(fā)展起了關(guān)鍵作用?！笆紫?，通過跟他們接觸、溝通，青蛙王子本身的定位更高了。其次，我們的視野更廣了，我們學(xué)到了國際上很多先進(jìn)的管理理念、管理經(jīng)驗(yàn)，把這些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和我們本土的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，我們創(chuàng)造了一種新的管理模式，強(qiáng)有力地促進(jìn)了青蛙王子發(fā)展。”

李振輝引以為自豪的，是并購兩個(gè)國際品牌后，青蛙王子擁有了美國技術(shù)顧問，公司的產(chǎn)品拓展有了強(qiáng)大的后臺(tái)支撐。李振輝向來注重產(chǎn)品研發(fā)，注重技術(shù)。在國內(nèi)，華南理工大學(xué)等幾個(gè)高端化妝品研發(fā)中心，都與青蛙王子建立了合作關(guān)系。

在創(chuàng)立青蛙王子品牌之前，李振輝在國有上市公司漳州制藥廠工作了十多年。用他的話說，自己“創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)很高”。他不僅熟知制藥廠的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，而且從國有企業(yè)制度化的管理方法中獲益很多。

2003年初步完成原始積累的青蛙王子，投入資金建設(shè)新廠房，在漳州買下一塊1萬多平方米的地皮。李振輝認(rèn)真參考制藥廠的廠房設(shè)計(jì)，決定按照制藥廠的高規(guī)格、嚴(yán)要求，作為新工廠的模板。新工廠的定位是“現(xiàn)代化的、超前的生產(chǎn)車間”。他說：“2003年，我們的新生產(chǎn)車間就起用GMP環(huán)境要求。工作人員進(jìn)入生產(chǎn)廠區(qū)之前，要經(jīng)過消毒等多重程序。車間的空氣過濾達(dá)到30萬級過濾標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，是國家規(guī)定的藥物生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。做到這一點(diǎn)，我們在中國化妝品行業(yè)是率先的?！?/p>

青蛙王子產(chǎn)品研發(fā)中心由40多名技術(shù)人員組成，聘請了多名國內(nèi)外產(chǎn)品研發(fā)顧問，借鑒國外先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念。

成為兒童記憶中的“小伙伴”

對于日化產(chǎn)品來說，穩(wěn)定的市場地位必須依靠品牌的影響力。李振輝一直在思考品牌創(chuàng)新問題：怎樣讓青蛙王子像迪斯尼動(dòng)畫片中的米老鼠、唐老鴨那樣，伴隨一代又一代中國兒童成長，成為他們記憶中兒時(shí)的“小伙伴”。

2005年青蛙王子集團(tuán)投資制作100集原創(chuàng)動(dòng)畫片《青蛙王子》，是國內(nèi)首家進(jìn)入動(dòng)漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。在當(dāng)時(shí)青黃不接的原創(chuàng)動(dòng)畫市場，這部100集的動(dòng)畫片完全可以當(dāng)作文化產(chǎn)品出售。但青蛙王子沒有做貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺(tái)，而是允許各家電視臺(tái)免費(fèi)播放。

從2005年到2008年，動(dòng)畫片《青蛙王子》在央視少兒頻道黃金檔和全國100多家地方電視臺(tái)循環(huán)播放。2009年青蛙王子集團(tuán)又投資拍攝了第二部52集動(dòng)畫片《青蛙王子之蛙蛙探險(xiǎn)隊(duì)》。這部動(dòng)畫片參加國家廣電總局評審，榮獲第一批國產(chǎn)動(dòng)畫片優(yōu)秀榮譽(yù)。李振輝通過動(dòng)漫與品牌相結(jié)合的獨(dú)特宣傳方式，以動(dòng)漫文化強(qiáng)化青蛙王子品牌認(rèn)知，提升品牌知名度和美譽(yù)度，收到了很好的效果。目前，《青蛙王子》第三部正在制作中。

企業(yè)發(fā)展離不開資本運(yùn)作，在這一方面，李振輝又走到了行業(yè)前列，2011年7月15日, 青蛙王子在香港聯(lián)合交易所主板上市，成為首家登陸香港聯(lián)交所主板的漳州企業(yè)。

在香港上市后不久，李振輝決定簽約亞洲巨星陳慧琳為自己的產(chǎn)品代言，提升青蛙王子的品牌影響力。陳慧琳愛心媽媽的形象深入人心，而且正當(dāng)月陳慧琳生下二胎“小龍包”，更是一位幸福媽媽。此外，陳慧琳熱心公益、關(guān)愛兒童的健康形象與青蛙王子夢想呵護(hù)未來的品牌訴求高度契合。李振輝說：“與陳慧琳合作，不僅能借助陳慧琳的親和媽媽形象進(jìn)一步吸引家長群體，更能借助陳慧琳的影響力，將專注、正確呵護(hù)兒童的理念與方法傳遞給消費(fèi)者?！?/p>

2011年青蛙王子的年報(bào)顯示，其業(yè)績顯著增長。截至2011年12月31日，青蛙王子收益約為人民幣12.7億元，較2010年的人民幣8.4億元增加了51.5%，其中兒童個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品收益增長71.3%，為人民幣9.2億元。在國內(nèi)兒童日化品牌中，于2000年按零售額計(jì)算，青蛙王子在護(hù)膚產(chǎn)品、沐浴洗發(fā)產(chǎn)品及口腔護(hù)理產(chǎn)品市場都占有最大的份額，是國內(nèi)領(lǐng)先的兒童護(hù)理產(chǎn)品品牌。

能取得今天的成績，李振輝認(rèn)為，正是當(dāng)時(shí)做出精準(zhǔn)的定位，在龐大的日化行業(yè)，找到嬰童細(xì)分市場，并堅(jiān)持不懈地做到現(xiàn)在。

事實(shí)上，多年來蘋果耐心而沉穩(wěn)，每推出一款產(chǎn)品，便引起全球矚目，取得了巨大的成功。專注力給蘋果帶來獨(dú)特的魅力，它專注于每一款產(chǎn)品對用戶體驗(yàn)和需求的極致關(guān)懷，專注于藝術(shù)與科技的平衡。

專注于一個(gè)行業(yè)，將業(yè)務(wù)做到極致，其實(shí)是商業(yè)的精粹。尼采說：“具有專注力的人可免于一切困窘?！备餍懈鳂I(yè)，很多看似平凡無奇的產(chǎn)業(yè)，正是因?yàn)橐恍┢髽I(yè)專注，才得以散發(fā)迷人的魅力。