張得鑫 徐進(jìn)

2012年2月17日，對(duì)哈藥直銷人而言，充滿了苦澀。這一天，哈藥集團(tuán)正式發(fā)布公告：自2011年11月起，哈藥便已停止了原有直銷業(yè)務(wù)的運(yùn)營，改為推行店鋪經(jīng)營模式。

此一公告意味著，試水直銷僅三年不到的哈藥集團(tuán)正式宣告離場。

誰都沒有想到，這樣一個(gè)根紅苗正的金牌選手，居然會(huì)在短短兩年多的時(shí)間內(nèi)便宣告“崩盤”。其間，更穿插了停業(yè)整頓、涉嫌傳銷風(fēng)波和轉(zhuǎn)交寧波三生的數(shù)個(gè)月，哈藥直銷真正運(yùn)作的時(shí)間寥寥可數(shù)。哈藥直銷何以至此？

記者采訪了大量曾參與哈藥直銷的業(yè)內(nèi)人士，為讀者還原哈藥直銷失敗的真實(shí)歷程。

豪情壯志

2004年，由于規(guī)范整頓醫(yī)藥行業(yè)，國家發(fā)改委實(shí)施了一系列醫(yī)藥新政，隨后的2005年，又降低了22種藥品的最高零售價(jià)格，平均降幅達(dá)到40%。這使得醫(yī)藥行業(yè)在2005年表現(xiàn)低迷。而與之形成強(qiáng)烈對(duì)比的是，保健品市場正在邁向繁榮。主營業(yè)務(wù)的大幅縮水以及保健品的無限風(fēng)光促使眾多制藥企業(yè)紛紛搶先試水直銷，以圖開辟新贏利點(diǎn)。而作為制藥企業(yè)領(lǐng)頭羊的哈藥，自然不甘人后。

2006年8月，哈藥集團(tuán)在商務(wù)部直銷行業(yè)管理信息系統(tǒng)上發(fā)表申牌聲明，宣布將進(jìn)軍直銷，2009年即拿到全國為數(shù)不多的直銷牌照（全國僅發(fā)放30個(gè)牌照）。經(jīng)過近一年的準(zhǔn)備，當(dāng)年12月，哈藥集團(tuán)在哈爾濱萬達(dá)假日酒店召開了“哈藥健康產(chǎn)業(yè)新品暨哈藥直銷試運(yùn)營媒體溝通會(huì)”，正式宣布其直銷業(yè)務(wù)開始試運(yùn)行。

在此期間，哈藥派出曾任哈藥集團(tuán)旗下人民同泰連鎖藥店總經(jīng)理，據(jù)稱研究過安利的模式，并對(duì)直銷業(yè)“非常熟悉”的劉宏宇出任哈藥直銷總經(jīng)理一職。副總經(jīng)理蔣順蓮則來自天獅集團(tuán)，公司顧問鄭鳳強(qiáng)更是曾先后在安利、天獅、三生及富迪擔(dān)任重要職務(wù)，在業(yè)內(nèi)的影響力非同一般。其他管理層中數(shù)人均是有著10年以上直銷閱歷的老手。

作為品牌價(jià)值超過140億元的國內(nèi)藥業(yè)龍頭，哈藥初入直銷便拋出了“3億元的第一期投入”，“3年不求利潤”，“10年銷售100億元”的宏偉構(gòu)架，更稱研制了一套復(fù)雜的運(yùn)營模式和誘人的獎(jiǎng)金模式。

彼時(shí)，業(yè)內(nèi)人士紛紛猜測(cè)，哈藥進(jìn)軍直銷，或許預(yù)示著政策風(fēng)向開始變化，直銷將得到更多關(guān)注與理解，行業(yè)正走向主流。至此，各路人馬紛紛前來投奔，其中不乏如安利、天獅等知名直銷企業(yè)的一方諸侯。

哈藥直銷一時(shí)風(fēng)光無兩。

地位決定定位

不過，外人看得見的是哈藥直銷的光鮮，看不到的卻是哈藥直銷在整個(gè)哈藥集團(tuán)中位置的尷尬。

由于哈藥的主營業(yè)務(wù)仍是制藥，直銷只是對(duì)其主營業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，因此，哈藥直銷在集團(tuán)中的地位，從一開始就已注定只能是個(gè)小配角。拿到直銷牌照之前，哈藥直銷在集團(tuán)僅僅處于“孫公司”一級(jí)，直到拿牌后，才在2009年4月升級(jí)成為全資子公司，即哈藥健康產(chǎn)業(yè)有限公司。

然而，這一升級(jí)卻只是一個(gè)名分，其實(shí)質(zhì)與之前并沒有太大變化。

“經(jīng)營哈藥的過程中，許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人都聲稱哈藥將其健康產(chǎn)業(yè)升級(jí)到了與三精平起平坐的地位，但事實(shí)并不是這樣。從哈藥的構(gòu)架圖上可以看到，哈藥健康產(chǎn)業(yè)從屬于哈藥股份，算起來，只不過是哈藥集團(tuán)的一個(gè)‘孫公司而已，而非哈藥經(jīng)銷商所說的子公司?！痹诠幹变N擔(dān)任要職的李立回憶，“所以說，如果把哈藥直銷的總裁放到一般直銷公司里，可能只相當(dāng)于一個(gè)部門的部長，權(quán)力十分有限。沒有權(quán)限，職業(yè)經(jīng)理人如何開疆拓土？這樣的地位如何吸引優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？其實(shí)從哈藥開局到現(xiàn)在，其高管的頻頻更換，沒有權(quán)限和地位是其中一個(gè)重要原因?！?/p>

擁有哈藥集團(tuán)“備胎”身份的哈藥直銷，已然是先天不足。當(dāng)然，先天不足可以通過后天努力彌補(bǔ)，但事實(shí)上，這后天的營養(yǎng)似乎依然不夠。

外行指揮內(nèi)行

哈藥集團(tuán)的漫不經(jīng)心，為哈藥直銷埋藏了禍端。其最為明顯的一點(diǎn)就是，不重視職業(yè)經(jīng)理人。

盡管哈藥直銷對(duì)外宣稱自己的管理層如何了得，但在業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥直銷的陣容其實(shí)“算不上一流”，更何況，最有“看頭”的鄭鳳強(qiáng)擔(dān)任的還是虛職，“最重要的工作可能就是做演講，哈藥直銷的掌權(quán)人還是劉宏宇這個(gè)‘門外漢。他所理解的直銷跟行業(yè)里理解的直銷相差很遠(yuǎn)，以至于在決策上作出了許多‘業(yè)余的決定?！?/p>

直銷行業(yè)里，職業(yè)經(jīng)理人和直銷系統(tǒng)是兩大支柱，但哈藥直銷在集團(tuán)里的地位低，報(bào)酬亦不高，很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)，哈藥又錯(cuò)過了行業(yè)整合大潮，在哈藥直銷啟動(dòng)之時(shí)，有實(shí)力的經(jīng)銷商基本已經(jīng)“名花有主”。可以說，哈藥直銷太缺乏人才，太缺乏專業(yè)性。

更為嚴(yán)峻的問題則是，真正的直銷人才在哈藥直銷中也不受待見，缺乏發(fā)言權(quán)，更無法影響集團(tuán)決策。唯一能做的就是建議，但這些建議被采納的很少。所謂經(jīng)理人、顧問幾乎只是一個(gè)擺設(shè)。

事實(shí)上，不重視職業(yè)經(jīng)理人與哈藥的體制有直接關(guān)系。直銷作為一個(gè)專業(yè)性要求相對(duì)較高的行業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人的才華是否能夠得到施展，尤為重要。而作為一個(gè)國有控股的制藥集團(tuán)，哈藥的體制與私企相差甚遠(yuǎn)，這自然就決定了它不會(huì)將自己的直銷業(yè)務(wù)貿(mào)然交給任何“外人”。

如此一來，外聘的職業(yè)經(jīng)理人得不到足夠的話語權(quán)，就算身在高位也無法施展，所以哈藥直銷出現(xiàn)了一種最糟糕的情況——外行指揮內(nèi)行。這是這個(gè)行業(yè)最大的禁忌，但由于哈藥特殊的體制，卻又無可避免。

“磚家管專家”的情況一旦出現(xiàn)，直銷業(yè)務(wù)“上下一心，齊頭并進(jìn)”的基本要求便成為了難以達(dá)成的“高標(biāo)準(zhǔn)”。很多直銷人認(rèn)定在哈藥無法施展能力之后，紛紛離去：2010年12月，哈藥健康產(chǎn)業(yè)網(wǎng)站上發(fā)出一則消息，稱“鄭鳳強(qiáng)先生因個(gè)人工作調(diào)整，自即日起不再繼續(xù)擔(dān)任哈藥集團(tuán)顧問職務(wù)?！倍诖酥?，已有四位哈藥直銷的高管集體跳槽至富迪。

系統(tǒng)亂象

外行指揮內(nèi)行必然導(dǎo)致的結(jié)果就是，既無法避免很多原本可以提前預(yù)防的問題，在問題真正出現(xiàn)時(shí)，也無法專業(yè)地予以解決。

2009年底，憑借哈藥強(qiáng)大的品牌號(hào)召力、知名直銷人的加盟以及宣稱的高額市場投入，哈藥直銷在啟動(dòng)之初引起了業(yè)內(nèi)震動(dòng)，也引來了眾多從業(yè)人員的涌入。其中不乏灰色地帶的小公司經(jīng)銷商，甚至來自不同地域的傳銷人員。在正式啟動(dòng)之前，打著其旗號(hào)的系統(tǒng)已多達(dá)6家，這些系統(tǒng)為了爭搶資源，互相攻擊，并私自印發(fā)各種文宣資料，散布各種說辭。

如此混亂的局面讓哈藥為此頭痛不已，公司高層隨即發(fā)布公告，點(diǎn)名批評(píng)了兩家直銷系統(tǒng)，之后進(jìn)行了整頓，將系統(tǒng)重新合并為3家。但在整合過程中，內(nèi)訌與“宣傳”依然未見停止，反而愈演愈烈。

當(dāng)然，經(jīng)銷商也有自己的一套說法，哈藥河南地區(qū)的某經(jīng)銷商向記者表示：“哈藥在整個(gè)直銷運(yùn)作過程中一直都很小氣，產(chǎn)品研發(fā)上沒什么投入，每一次開會(huì)給經(jīng)銷商安排的酒店也都很簡陋，包括剛開始時(shí)承諾的幾億元投資也只是在‘放衛(wèi)星?！倍硪晃磺肮幗?jīng)銷商對(duì)哈藥直銷運(yùn)營期間的表現(xiàn)也非常不滿：“不要談管理了，一開始就連起碼的宣傳資料、產(chǎn)品手冊(cè)都不全，我們只有自己做，沒法統(tǒng)一。”

對(duì)此，哈藥直銷并未作過多回應(yīng)，而是在2010年6月10日發(fā)布了《關(guān)于規(guī)范和強(qiáng)化基本業(yè)務(wù)制度的通知》，中止新會(huì)員加入，并對(duì)市場中存在不規(guī)范操作和宣傳失實(shí)等問題進(jìn)行了為期一月的階段性整頓。

一波未平，一波又起。2010年10月13日，一位北京消費(fèi)者舉報(bào)哈藥涉嫌傳銷，經(jīng)由媒體介入，事件被放大，哈藥甚至特派專人趕赴北京“救火”。

對(duì)于哈藥直銷的幾場“救火”行動(dòng)，不少業(yè)內(nèi)人士很是嗤之以鼻，他們認(rèn)為哈藥直銷的管理過于簡單粗暴?！安皇墙?jīng)銷商不好管，而是領(lǐng)導(dǎo)層太‘業(yè)余！”曾在哈藥直銷擔(dān)任過高層的一位不愿透露姓名的人士告訴記者，“灰色企業(yè)的從業(yè)人員乃至傳銷人員加盟直銷企業(yè)在行業(yè)內(nèi)很常見，重點(diǎn)在于引入之后的管理與引導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)幫助這些人，而不是拒之門外，讓他們繼續(xù)做傳銷。但我們這里沒有這么做，而是在市場正常時(shí)，公司不關(guān)心經(jīng)銷商，出事了，就大刀闊斧的整頓。其后又沒有后續(xù)工作的配合，很快又痼疾復(fù)發(fā)?！?/p>

擱淺

幾番折騰，哈藥直銷已名存實(shí)亡。北京涉嫌傳銷風(fēng)波短短3天之后，哈藥發(fā)布聲明，與直銷企業(yè)寧波三生達(dá)成戰(zhàn)略合作，將直銷團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入三生公司。一個(gè)月后，哈藥直銷最初的規(guī)劃師、哈藥集團(tuán)原董事長郝偉哲和總經(jīng)理姜林奎雙雙辭職。

哈藥直銷與三生的“戰(zhàn)略合作”，被視為哈藥退出直銷的前奏。哈藥不但表示，哈藥直銷員本著自愿的原則可以擁有三生會(huì)員資格自主運(yùn)作，還向三生開放了哈藥直銷數(shù)據(jù)庫，經(jīng)銷商可以將PV值（積分，可結(jié)算獎(jiǎng)金）平移至三生公司。同時(shí)，哈藥20多款直銷產(chǎn)品下架，獎(jiǎng)金撥出比從0.8下調(diào)至0.5。這樣的調(diào)整，基本上可以被解讀為哈藥要終止，最起碼是暫停直銷。

用三生公司副總高盛的話說，是“哈藥在直銷業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中遇到了一些問題，而這些問題憑他們一己之力又無法解決，所以才選擇了和三生合作。當(dāng)然這里面也可能會(huì)有一些外界猜測(cè)的‘自我保護(hù)成分，但哈藥這么大一個(gè)牌子，畢竟不是一朝一夕創(chuàng)造出來的，直銷原本就只是哈藥集團(tuán)里邊很小的一塊業(yè)務(wù)，如果說因?yàn)橹变N而把傳統(tǒng)的這塊牌子毀了，自然很不值得，也沒有必要?！?/p>

今年2月17日，哈藥集團(tuán)旗下哈藥股份有限公司發(fā)布公告稱，自2011年11月起，哈藥便已停止了原有直銷業(yè)務(wù)的運(yùn)營，改為推行店鋪經(jīng)營模式，其經(jīng)銷商可自愿選擇轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營或退貨退款。在對(duì)經(jīng)銷商意向進(jìn)行復(fù)核登記的過程中，多數(shù)經(jīng)銷商選擇退貨退款，哈藥官方表示退貨退款造成的損失將達(dá)2.8億元。

由于涉及的經(jīng)銷商數(shù)量眾多，且遍及全國各地，哈藥將對(duì)已經(jīng)提交了退貨申請(qǐng)表的經(jīng)銷商按所在地進(jìn)行劃分，依次退款。從3月1日到4月30日，整個(gè)退款過程將持續(xù)兩個(gè)月。

哈藥直銷草草收?qǐng)?，給行業(yè)帶來的除了惋惜，更多的是思考。與其他同樣試水直銷的企業(yè)相比，哈藥集團(tuán)不缺錢、不缺產(chǎn)品、不缺政府支持，唯一欠缺的，就是“重視”二字。而在這樣一個(gè)行業(yè)中，最重要的便是人心，人心散了，離大幕落下也就不遠(yuǎn)了。

雅芳敗走中國，直銷可有回頭路？

作為第一家進(jìn)入中國市場的直銷公司，雅芳不但參與了中國直銷的立法，并領(lǐng)軍了單層次與復(fù)合模式的各種變革實(shí)踐。在雅芳（中國）的賄賂事件爆發(fā)之前，由于其對(duì)政策的把控和處處占得先機(jī)的戰(zhàn)略，使其成為中國直銷的風(fēng)向標(biāo)。然而，增長緩慢、涉嫌傳銷事件、專賣店風(fēng)波、賄賂和停職事件……的狂風(fēng)中，這個(gè)“中國直銷風(fēng)向標(biāo)”，似乎已經(jīng)徹底迷失了方向。

取得直銷牌照之前，雅芳在中國一手扶持了6300多家專賣店，這些店鋪為其貢獻(xiàn)了高達(dá)70%的營業(yè)額。而雅芳對(duì)在中國市場進(jìn)行直銷的積極追求，使得這批“老功臣”成為了首當(dāng)其沖的變革對(duì)象，憤怒的店主們發(fā)起了聲勢(shì)浩大的退貨行動(dòng)，而其間更暴露出渠道混亂、價(jià)格亂戰(zhàn)等隱而未發(fā)的矛盾。

也許是來自“世界直銷龍頭”身份和取得直銷牌照的信心，雅芳堅(jiān)定走直銷變革之路，然而從此之后，雅芳“一直在變革，從來沒穩(wěn)定”。

從2006年瘋狂吸納直銷員，到2008年賄賂事件爆發(fā)，雅芳（中國）的業(yè)績?cè)谕黄?0億元之后便再無建樹；2010年4月，包括中國區(qū)總裁高壽康在內(nèi)4名雅芳高管被停職，賄賂事件與停職事件在業(yè)內(nèi)造成了各種猜測(cè)，好形象驟然崩塌；2010年5月，雅芳公司宣布，計(jì)劃用18個(gè)月的時(shí)間，將目前中國區(qū)所采用的傳統(tǒng)直銷與零售相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)為全直銷。

至此，雅芳（中國）的“專賣店——單層次——復(fù)合模式”的演變之路，終于又將繞回直銷的原點(diǎn)：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，雅芳（中國）的在職直銷員人數(shù)從2010年的60多萬人下降至2011年的不到20萬人；在2011年這個(gè)關(guān)鍵的調(diào)整期中，雅芳的財(cái)報(bào)也并不好看，亞太區(qū)營收降幅顯著，致使投資者信心下降；隨后，賄賂事件再次升級(jí)。

種種情況顯示，回歸全直銷這條回頭路，于雅芳來說，并不好走。更何況在雅芳兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的同時(shí)，中國市場上如安利、玫琳凱等傳統(tǒng)直銷公司已拔得頭籌，僅業(yè)績上就早已將雅芳（中國）遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

內(nèi)憂外患，折騰了數(shù)年仍然走在變革路上的雅芳，仍然沒有找到自己的方向。

編 輯 胡 茜

E-mail:mengdanhu@gmail.com