孫麗云

華為可以輪值CEO，但任正非只有一個(gè)。

最近，華為總裁任正非寫的《一江春水向東流》的文章在業(yè)界廣為流傳。任正非在《一江春水向東流》中，以南唐李煜《虞美人》中的絕妙之句“問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流”為題抒發(fā)一個(gè)企業(yè)帝國的王者對生命、對事業(yè)、對歷史的感悟，而且這種感悟如此的謙遜、平易，真切，讓人為之動容；更重要的是表露出了一個(gè)企業(yè)家的憂慮之情——接班人問題、外部環(huán)境問題、華為未來發(fā)展的三大憂慮。

作為中國最優(yōu)秀企業(yè)家，任正非為何有如此的憂慮？

老舵手的隱憂

李煜的“愁”是社稷傾覆的家國之恨；而任正非的“愁”是他作為創(chuàng)始人二十多年來帶領(lǐng)華為走到今天的心路歷程。他的肺腑之言留給了與華為一起長大的、曾經(jīng)年輕的人及現(xiàn)在的年輕人一個(gè)嚴(yán)肅而又無法回避的問題：面向未來，我們靠什么活下去?

在文章中，任正非首次披露了公司內(nèi)部實(shí)施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結(jié)構(gòu)的想法。他對輪值CEO充滿期盼，他把一生悟到的“道”樸實(shí)地告訴接班團(tuán)隊(duì)，也期盼接班團(tuán)隊(duì)能真正理解這個(gè)“道”。“輪值CEO比將公司的成功系于一人，敗也系于一人的制度要好”。

中國民企遇到的問題，任正非也遇到了。令他感到尷尬的是，他既無法將自己的權(quán)力傳遞給子女，又找不到能夠真正獨(dú)當(dāng)一面的其他接班人，于是只好搞輪值CEO制度，每人當(dāng)4個(gè)月的CEO。而無論是從管理的責(zé)權(quán)利還是從中國人的傳統(tǒng)來看，這種類似“聯(lián)合國秘書長”的輪值CEO制度都頗為尷尬，只是過渡時(shí)期的權(quán)宜之計(jì)。在真正的接班人出臺之前，“思想混亂、主義林立”的華為有可能會經(jīng)歷一段動蕩的時(shí)期，而這顯然是任總不愿意看到的，此為一憂。

由于中國獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)家對于外部環(huán)境的無力感會更加的強(qiáng)烈，尤其是近年出現(xiàn)大幅度的“國進(jìn)民退”的大背景下，華為享受了多年的“匯率紅利”和“人口紅利”，在未來將會消失，政府會把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了國有企業(yè)。在越來越不利的外部環(huán)境到來之時(shí)，身形已經(jīng)如此龐大的華為將如何適應(yīng)？此為任正非的二憂。

最近一兩年，華為的發(fā)展似乎有悖于任正非堅(jiān)持多年的謹(jǐn)慎和專注的原則，不僅分拆出了企業(yè)和終端兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，而且在一年內(nèi)招了3萬多名員工，人數(shù)擴(kuò)張了1/3，還提出了要超越思科和谷歌的“大躍進(jìn)”目標(biāo)。不過，這也是華為突圍的無奈之舉。如果美國市場能夠順利地進(jìn)入，華為也許不必這么早就開始多元化。而從自己擅長的運(yùn)營商市場走向新市場，從藍(lán)海走向紅海，走向完全不同的業(yè)務(wù)模式，成功的概率又有多大呢？即使能夠取得階段性的成功，是否能夠推動華為公司整體走向“長期價(jià)值貢獻(xiàn)”呢？此為任總的三憂。

華為是中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，但在當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境大動蕩時(shí)期，華為終究無法脫離中國的現(xiàn)實(shí)，要突破天花板，還必須同時(shí)克服外部和內(nèi)部的諸多阻礙，而這還需要非常長的時(shí)間，而留給任正非的時(shí)間并不充裕了。其實(shí)，時(shí)間才是任正非的最大憂慮。

準(zhǔn)備接班的一群CEO，有誰真正讀懂了任正非?

從狼性到寬容

從整理任正非一部分語錄中，我們不難發(fā)現(xiàn)華為不同時(shí)期的發(fā)展?fàn)顩r，也能從中看出任正非的管理手段及心態(tài)的不斷變化。

在《正確的方向來自于妥協(xié)》中，我們看到了在任正非的人生辭典里也有妥協(xié)和寬容這兩個(gè)詞。“妥協(xié)其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權(quán)達(dá)變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當(dāng)時(shí)機(jī)接受別人妥協(xié)，或向別人提出妥協(xié)。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。”能把不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標(biāo)和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寫到這里，我們感到這與他早年在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的狼性企業(yè)文化截然不同。從“狼性”到“灰度”，任正非的人格魅力在不斷地升華。

軍人出身的任正非性格內(nèi)向，脾氣暴烈，為人低調(diào)，不喜與人交流，很少與傳媒界接觸。但只要是能夠給華為帶來業(yè)務(wù)的，他都來者不拒，親自接待。“我只見給我?guī)硎袌龅娜?，因?yàn)樗麄兪俏业囊率掣改浮！?/p>

任正非的軍人血統(tǒng)融進(jìn)了骨子里，他經(jīng)常和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝，而且講得群情激昂。他認(rèn)為，在市場上，企業(yè)家的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。而現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術(shù)自立才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業(yè)地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術(shù)自立，發(fā)展高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路。

華為打造的是新銳網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立的是透明而現(xiàn)代化的企業(yè)總部，所追求的是高度競爭的企業(yè)文化，但任正非卻用中國最傳統(tǒng)的方式管理華為——唱軍歌式的革命化大動員是華為“狼群是最好的管理團(tuán)隊(duì)”的特殊演練。

任正非說：“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競爭意識、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神”。

所謂“狼性”，就是“哪兒有肉，隔老遠(yuǎn)就能嗅到，一旦嗅到肉味就奮不顧身”。

任正非帶領(lǐng)他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標(biāo)，對歐美“獅虎”發(fā)動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。

華為公司今天的輝煌，被媒體普遍看作是“狼文化”的作用，也許，對于華為這樣一個(gè)從起步就直面市場壓力的民營企業(yè)而言，如果沒有他所說的狼的這種精神，恐怕早就銷聲匿跡了。

華為員工構(gòu)成以大學(xué)畢業(yè)生為主，2004年后入職的大學(xué)生稱呼是“新四軍”，這些“新四軍”基本上繼承了華為“老八路”（華為內(nèi)部對工作8年以上的老員工的稱呼）們奠定的文化和基礎(chǔ)，但他們價(jià)值觀天然地偏向新生代。2010年后入職的大學(xué)生叫“十字軍”，他們與父輩不同，他們更見多識廣，也更具個(gè)性，對于家長式的整齊劃一的管理方式非常抵觸。

華為，功，也“狼文化”；過，也“狼文化”。是“狼文化”讓華為公司躋身全球電信設(shè)備第一陣營，也是“狼文化”將華為推向血汗工廠的邊緣。在高工作強(qiáng)度下，關(guān)于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會上的極大關(guān)注。每當(dāng)有華為員工發(fā)生事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的拷問。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是把握方向和節(jié)奏。當(dāng)外界把華為和富士康定為“血汗工廠”時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)任正非的心態(tài)變化了許多。或許正是因?yàn)榻?jīng)歷了太多，這位偏執(zhí)的老“狼人”，開始對未來和未知產(chǎn)生了更多敬畏，而對可持續(xù)性的公司制度更加篤信。任正非采取了開放、妥協(xié)、灰度的處世哲學(xué)。

如今任正非的管理水平已經(jīng)是合適的灰度。灰度并不是非白即黑、非此即彼。此時(shí)，狼性文化也在上升為“找到最合適的實(shí)現(xiàn)方法，找出最有可能達(dá)成的路徑”。

而這個(gè)“路徑”可能就是一條彎曲小道，并不是康莊大道，自然就形成“過程是復(fù)雜與曲折”的，而這個(gè)曲折就是妥協(xié)的結(jié)果。

也許，由董事會成員輪流擔(dān)任CEO，在坊間看來似乎是一種妥協(xié)，完全不符合這位“狼性”軍人總裁的強(qiáng)勢個(gè)性。但在任正非看來，“明智的妥協(xié)是一種讓步的藝術(shù)，妥協(xié)也是一種美德，而掌握這種高超的藝術(shù)，是管理者的必備素質(zhì)?！弊鳛閲鴥?nèi)同時(shí)代的巨型私人企業(yè)，還沒有一家信任管理團(tuán)隊(duì)的人，敢于做出這種嘗試。

可以說，華為的國際化伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲。很多人感到不解，“華為為什么能活到今天，華為為什么能活下去?”

現(xiàn)在我們明白了，能讓一個(gè)冷冰冰的硬漢溫存起來的良藥是市場的教訓(xùn)，是這個(gè)老兵對企業(yè)如同自己孩子般的眷戀之情。

去英雄主義化

華為真的離得開任正非嗎?

這樣的疑問是有道理的。因?yàn)榻?jīng)過二十幾年的歷史，華為公司的特征已經(jīng)被深深打上了任正非的烙印。人們已經(jīng)很難區(qū)分出這些烙印中哪些來自任正非本人，哪些來自公司。這一點(diǎn)也暗合了中國民營企業(yè)的特色——創(chuàng)始人的個(gè)性就是企業(yè)的個(gè)性。

“從一個(gè)‘土民被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭。 ”這是任正非給出的自我評價(jià)。

華為的成長可以分為三個(gè)階段。1988年到1998年是第一個(gè)階段；從1998年到2008年是華為的第二個(gè)階段；目前華為的發(fā)展已經(jīng)邁入“打造整體軟實(shí)力”的第三階段。

第一個(gè)階段基本上是一個(gè)艱難掙扎，屬于創(chuàng)業(yè)階段?！度A為基本法》起草人之一中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波把這個(gè)時(shí)期稱為華為的“火紅年代”，同時(shí)也是一個(gè)“有激情，沒管理”的年代?！凹で槟甏褪且粠湍贻p人，一幫沒有錢的人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢?！边@正是華為將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致的時(shí)期。從2000年以后，任正非很少再提狼性，同時(shí)華為也經(jīng)歷著狼性文化后遺癥的痛苦折磨，但離開了狼性的華為如何在無序削價(jià)的惡性競爭中生存？這更是任正非的真正隱憂。

早于《一江春水向東流》的《華為的冬天》、《北國的春天》中就闡述了危機(jī)論。在任正非這個(gè)憂患意識很強(qiáng)的企業(yè)家眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，只能算是“土八路”。

促使華為“全面引進(jìn)世界級管理”的動因，是因?yàn)槿握钦嬲庾R到了“土八路”和“正規(guī)軍”的差距。1998年，已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗(yàn)和資本的華為逐漸從 “火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領(lǐng)先企業(yè)”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為此，任正非提出的“第二次創(chuàng)業(yè)”成了華為當(dāng)時(shí)最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，“華為第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是可持續(xù)發(fā)展，要用十年的時(shí)間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個(gè)人推動力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展?！?/p>

任正非的內(nèi)涵是豐富的，有人形容他是個(gè)復(fù)雜的、多側(cè)面的矛盾體。外形像個(gè)老工人，但內(nèi)心卻是知識分子；他的商業(yè)頭腦讓人羨慕，他的軍人作風(fēng)讓人懼怕。有人批評他獨(dú)裁，也有人說他不僅是一個(gè)企業(yè)家，還是一個(gè)政治家、思想家。

《一江春水向東流》的公開信多少帶上了些“眾人皆醉我獨(dú)醒”的意味?！疤幪幎继幵谌松婢?，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白‘團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，我已過了不惑之年?！?/p>

華為的“CEO輪值計(jì)劃”讓許多人擔(dān)心。此前，被壓下的各種矛盾、問題，勢必會集中爆發(fā)，輪值CEO能否應(yīng)付如此多的問題，這也是一個(gè)讓華為頭疼的問題。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄，是非成敗轉(zhuǎn)頭空。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流。

有人說華為就是任正非，而任正非就是華為，也許這只說對了一半。而華為的另一半，或者說是任正非的另一半?yún)s一直被掩蓋著一層神秘的面紗。