鐘原　沈潔麗　沈哲

[摘要]本文主要通過分析小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與產(chǎn)品高附加價值的關(guān)系，并在文獻考察的基礎(chǔ)上，采用國內(nèi)外典型個案來進行了探索性研究。主要把小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與“隱形冠軍”企業(yè)掛鉤，并把小微企業(yè)的成功關(guān)鍵與其產(chǎn)品高附加值聯(lián)系在一起，提出了小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方案，即OEM階段轉(zhuǎn)型升級和ODM階段轉(zhuǎn)型升級，以及OBM階段轉(zhuǎn)型升級。

[關(guān)鍵詞]小微企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級 高附加值 隱形冠軍

一、小微企業(yè)和轉(zhuǎn)型升級，以及“隱形冠軍”企業(yè)概念梳理

1.小微企業(yè)的概念

小微企業(yè)是小型企業(yè)、微型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱。根據(jù)國發(fā)[2009]36號規(guī)定，主要依據(jù)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標來認定小微企業(yè)，但不同行業(yè)有一定差異。本文研究的小微企業(yè)主要針對的是小型企業(yè)和微型企業(yè)。

2.轉(zhuǎn)型升級的概念

轉(zhuǎn)型升級是現(xiàn)在許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)重要的經(jīng)營目標，由于環(huán)境和產(chǎn)業(yè)之間的不同，轉(zhuǎn)型升級所思考與執(zhí)行的程度和范圍也有所不同。國內(nèi)外學者對于轉(zhuǎn)型升級概念的認識不統(tǒng)一。Shaheen（1994）認為轉(zhuǎn)型升級是整個組織在價值、形態(tài)、態(tài)度、技巧及行為上的轉(zhuǎn)移，使組織更有彈性，能及時反映環(huán)境的各種變化。轉(zhuǎn)型升級的主要目的是企業(yè)在經(jīng)歷一段時間的努力之后，能大幅度改善競爭績效，并持續(xù)維持企業(yè)競爭力。林溫正（2000）提出轉(zhuǎn)型升級是通過企業(yè)主導方向的改變，產(chǎn)業(yè)選擇的調(diào)整以及對市場結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，進而實現(xiàn)事業(yè)發(fā)展重點轉(zhuǎn)移及企業(yè)目標的達成。

高秀艷（2004）認為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化可以體現(xiàn)在以下四個方面，即三次產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的權(quán)重演化；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在勞動密集型、資本密集型、技術(shù)密集型和知識密集型之間的依次演化；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從低附加值向高附加值的演進；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從低加工度產(chǎn)業(yè)占優(yōu)勢地位向高加工度產(chǎn)業(yè)占優(yōu)勢地位方向演進。

3.“隱形冠軍”企業(yè)的概念

赫爾曼·西蒙（1986）在總結(jié)德國出口貿(mào)易獲得巨大成功的經(jīng)驗時，發(fā)現(xiàn)了一個獨特的現(xiàn)象，即德國出口貿(mào)易之所以取得持續(xù)發(fā)展，主要原因是得益于中小企業(yè)。盡管這些中小型企業(yè)并不出名，但數(shù)十年來，它們在全球范圍的經(jīng)營業(yè)績卻不同凡響，而且，這類企業(yè)幾乎存在于全球所有角落，從歐洲到美國，從韓國到南非再到新西蘭，到處都有類似的中小型企業(yè)。赫爾曼·西蒙稱之為“隱形冠軍”。他認為隱形冠軍企業(yè)的標準可以歸納為以下三點：第一，市場份額或市場地位領(lǐng)先；第二，年銷售收入不超過l0億美元；第三，社會知名度較低。盡管隱形冠軍企業(yè)在其發(fā)展過程中默默無聞，但是，明晰的戰(zhàn)略邏輯、獨特的經(jīng)營模式和一些關(guān)鍵成功要素使得這些企業(yè)獲得了全球市場的領(lǐng)導地位。

二、小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與其產(chǎn)品高附加值的關(guān)系

產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，即轉(zhuǎn)向更高端、更有潛力的生產(chǎn)線，比競爭者更快、更多的引進新產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)間產(chǎn)品研發(fā)。實現(xiàn)這一切的重要途徑和必由之路就是將其產(chǎn)品從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)變。隨著小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的不斷深入，一方面要逐步發(fā)展自己的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)能力，提高產(chǎn)品等級和檔次，不斷向高附加值環(huán)節(jié)延伸；另一方面也力圖培育出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品來，從而獲得超過競爭對手的產(chǎn)品優(yōu)勢，穩(wěn)固自己較高附加值生產(chǎn)環(huán)節(jié)的地位。只有其產(chǎn)品擁有了較高的附加值才能說明企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是成功的。

如此大力提倡小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級還與其面臨的眾多難題有關(guān)，其中最突出的就是成本上升、資金緊張、用工困難和抗風險能力差的四大難題。小微企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難的局面沒有明顯改觀，在夾縫中艱難生存。政府大力提倡轉(zhuǎn)型升級的原因也就在此，正是希望通過轉(zhuǎn)型升級攻克小微企業(yè)的困難，提升其核心競爭力。我們發(fā)現(xiàn)行之有效的方法就是提高其產(chǎn)品的附加值，高附加值的產(chǎn)品可以擴大小微企業(yè)的利潤空間，緩解原材料成本上升的壓力和資金緊張的問題；高附加值的產(chǎn)品主要是依靠技術(shù)和創(chuàng)新來實現(xiàn)的，而不再是像之前的低附加值產(chǎn)品是依靠熟練的勞動力，因而用工困難也迎刃而解；產(chǎn)品附加價值提升以后，企業(yè)在銷售或出口時的話語權(quán)及地位就有了較大幅度的提升，縮小了小微企業(yè)在經(jīng)營中所面臨的風險。由此可見，提高產(chǎn)品的附加價值可以解決小微企業(yè)當前面臨的種種困難。

由此可見，小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與其產(chǎn)品高附加值之間緊密相連、密不可分，小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑是提高其產(chǎn)品的高附加價值，而高附加值的產(chǎn)品又反過來加速和促進小微企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。所以，目前小微企業(yè)應將其思考重心放在產(chǎn)品高附加值上面，借助產(chǎn)品高附加值這一跳板實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級目標。

三、中外典型“隱形冠軍”企業(yè)

1.德國豪耐公司

如果你吸煙，那我相信你便是豪耐公司的消費者之一，這樣說你大概可以想象到這家公司的市場占有率有多高，或許你從未聽說過這家企業(yè)，也并沒有在一些頂級刊物上涉獵到過有關(guān)它的介紹，但是這并不影響其成為自己行業(yè)領(lǐng)袖的形象，也不可否認其在全球范圍不同凡響的經(jīng)營業(yè)績。豪耐公司是全球香煙機器的主要生產(chǎn)廠家，豪耐是德文Hauni的音譯，意思是“整套煙葉加工系統(tǒng)供應者”，該公司生產(chǎn)的高速香煙機器占有全球市場90%左右的份額，全球過濾嘴香煙的生產(chǎn)都是應用了“豪耐”公司發(fā)明的技術(shù)。即便如此，豪耐公司在其發(fā)展過程中依舊保持默默無聞，只是十分關(guān)注技術(shù)和創(chuàng)新，通過技術(shù)和創(chuàng)新使豪耐成為擁有自主產(chǎn)權(quán)的高附加值的高新技術(shù)企業(yè)。

2.寧波永發(fā)公司

你可以不知道永發(fā)公司，但是如果我列出永發(fā)公司在全球的用戶名單，這些客戶的來頭能令人吃驚，因“永發(fā)”的客戶中有美國宇航局、美國中情局、德意志銀行、荷蘭ING保險公司，甚至美國白宮也在使用“永發(fā)”十年前生產(chǎn)的保險箱?！坝腊l(fā)”的自主品牌保險箱還進入了索菲特、皇冠假日、喜來登等世界頂級連鎖酒店。我國的很多重點機要部門也大量使用“永發(fā)”產(chǎn)品。永發(fā)公司的成功并非一蹴而就或是上天眷顧，而是近25年來在市場經(jīng)濟大浪淘沙中“洗”出來的一張名牌。這25年來，中國保險柜行業(yè)圍繞“質(zhì)量-科技-標準”進行了三次大“洗牌”，而永發(fā)公司正是在這三次大洗牌中不斷創(chuàng)新，在差別中領(lǐng)先，不斷提高其產(chǎn)品的附加價值，用高附加值的產(chǎn)品來獲得國際同行業(yè)領(lǐng)袖的稱號。

“豪耐”和“永發(fā)”都是從小微企業(yè)一步步轉(zhuǎn)型升級，才成就其“隱形冠軍”的稱號。仔細觀察它們在全球范圍內(nèi)的成功，不難發(fā)現(xiàn)這兩家企業(yè)的成功都與其產(chǎn)品的高附加值有關(guān)，這更有力的證明了小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須依托產(chǎn)品的高附加值。所不同的是，“豪耐”是屬于“主動出擊型”，在公司成立之初就定位為擁有自主產(chǎn)權(quán)的高附加值的高新技術(shù)企業(yè)以達到實現(xiàn)市場領(lǐng)先地位的目標，并一直以來都是采用OBM的經(jīng)營模式，強調(diào)品牌的價值。相對于“豪耐”，“永發(fā)”就顯得有些被動，它不斷提高產(chǎn)品附加值的行為是在保險柜行業(yè)圍繞“質(zhì)量-科技-標準”這三次淘汰浪潮的推動下進行的，雖然“永發(fā)”已擺脫了最初的OEM模式，逐步轉(zhuǎn)向ODM的經(jīng)營模式，但其對于品牌的關(guān)注也是在“永發(fā)”成立7年后才逐漸形成而強化的。由此可見，這兩家企業(yè)在外部體制和內(nèi)部機制上都有所差異，但是它們都依靠高附加值產(chǎn)品來獲得了行業(yè)領(lǐng)袖的殊榮。由此看來，浙江的小微企業(yè)可以學習這些成功企業(yè)并結(jié)合自身實際情況探索一條適合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級之路。

四、結(jié)論

本文通過上述的文獻考察及典型個案的探索性分析結(jié)果，得出如下結(jié)論：

一是小微企業(yè)的成功之路是提高產(chǎn)品的高附加價值，而創(chuàng)造高附加價值的產(chǎn)品必須要仿效“隱形冠軍”企業(yè)的先進經(jīng)驗。

二是國內(nèi)外“隱形冠軍”企業(yè)在運營機制上存在一些差異。國外“隱形冠軍”企業(yè)的運營模式主要以O(shè)BM 方式，而國內(nèi)“隱形冠軍”企業(yè)主要以O(shè)DM方式，這是一種強調(diào)品牌資產(chǎn)運營模式與注重最大利潤主導運營模式間的差異?！坝腊l(fā)”主要依靠ODM方式來處于市場的有利地位，在設(shè)計方面追求更大的利潤空間。然而，利潤空間的擴大往往會導致下一輪的更加激烈的市場競爭，而且對于企業(yè)的長期發(fā)展存在一定的局限性。OBM模式不僅使企業(yè)獲得了巨大的利潤，而且延長了其生命周期。品牌是一種內(nèi)在價值的顯現(xiàn)，同行業(yè)企業(yè)較難模仿，而國內(nèi)企業(yè)從生產(chǎn)到設(shè)計端的延伸依舊會招致行業(yè)內(nèi)眾多競爭者，雖有利于短期利潤的提升，但要使企業(yè)獲得長遠發(fā)展，成為行業(yè)內(nèi)真正的“隱形冠軍”，OBM方式是未來可取的最佳方式。

三是根據(jù)我國的具體條件及市場環(huán)境，我們認為小微企業(yè)轉(zhuǎn)型升級應據(jù)自身發(fā)展特點分三步走：第一是OEM方式的轉(zhuǎn)型升級；第二是ODM方式的轉(zhuǎn)型升級；第三是OBM方式的轉(zhuǎn)型升級。

參考文獻：

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