王劍華

【摘 要】 目前我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)、評價與審計工作處于發(fā)展初期，雖然在內(nèi)部控制體系建設(shè)方面取得了一定的成效，但是如何讓內(nèi)部控制真正落地，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營效率效果服務(wù)，成為了各企業(yè)亟待解決的一大課題。內(nèi)部控制評價考核是內(nèi)部控制真正落地的重要措施和辦法之一。因此，文章結(jié)合中國石油內(nèi)部控制評價考核的經(jīng)驗，介紹如何搭建內(nèi)部控制評價考核體系，并提出相關(guān)的完善建議，為其他企業(yè)制定內(nèi)部控制評價考核機制、促進內(nèi)控落地提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)控考核與評價； 經(jīng)營管理需求； KPI

在財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指導下，2010年4月26日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，標志著中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。

借此契機，在財政部、國資委、證監(jiān)會等監(jiān)管機構(gòu)的外部強制推動下，中國企業(yè)結(jié)合自己的實際管理需求紛紛啟動了內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。根據(jù)財政部有關(guān)部門的調(diào)研，首批280家企業(yè)一年多的內(nèi)控實施工作總體進展順利，但是也有部分企業(yè)在實施中遇到一些難題，這主要來源于內(nèi)部控制開展存在的固有問題。第一，眾所周知，內(nèi)部控制工作是“一把手工程”，如果缺乏企業(yè)負責人的重視，內(nèi)部控制工作很難取得預期的效果。第二，阻力還可能來自企業(yè)的中層管理者，他們肩負著承上啟下的責任，如果他們落實不到位，內(nèi)控實施很可能偏離方向甚至變樣。第三，內(nèi)控的關(guān)鍵必須落實到執(zhí)行崗位上，應(yīng)使每個崗位都明確內(nèi)控要求、遵循內(nèi)控要求，否則內(nèi)部控制制度就形同虛設(shè)。

由此可見，在現(xiàn)行的內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)上，為了保證體系的長期、持續(xù)有效運行，建立與之相配套的內(nèi)部控制評價考核機制勢在必行。

中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“中國石油”）作為在境內(nèi)外同時上市的企業(yè)，作為首批開展內(nèi)部控制工作的單位之一，在內(nèi)部控制體系多年來有效運行的基礎(chǔ)上，自2009年起搭建了配套的內(nèi)部控制評價考核機制，并經(jīng)過三年多的實踐檢驗，該機制成為內(nèi)部控制體系的長期、持續(xù)有效運行的強有力支持。筆者將在本文中就公司實施內(nèi)部控制評價考核的探索與實踐經(jīng)驗進行分享，以期為其他企業(yè)制定內(nèi)部控制評價考核機制、促進內(nèi)控落地提供借鑒。

一、中國石油內(nèi)部控制評價考核現(xiàn)狀

2003年，為滿足國內(nèi)外法律監(jiān)管的要求，防范公司面臨的各類風險和提升公司管理水平，中國石油以上市地美國頒布《薩班斯—奧克斯利法案》（以下簡稱“《薩奧法案》”）要求上市企業(yè)建立有效的內(nèi)控體系為契機，立足中國石油管理實際，借鑒國際先進的管理經(jīng)驗，率先啟動內(nèi)控體系建設(shè)。從2003年8月開始，歷經(jīng)項目啟動（為期7個月）、體系建立（為期14個月）、實施改進（為期6個月）、測試與審計（一年）、維護及改進五個階段，創(chuàng)造性地建立了中國石油內(nèi)部控制體系框架；編制發(fā)布了國內(nèi)企業(yè)第一部《內(nèi)部控制管理手冊》；建立了內(nèi)控體系的組織機構(gòu)和工作網(wǎng)絡(luò)，健全了內(nèi)控執(zhí)行考核機制，構(gòu)建起以符合《薩奧法案》為基礎(chǔ)、涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域的內(nèi)控體系，以“零缺陷”通過了2006年度以來的內(nèi)控審計，在資本市場充分展示了公司治理水平。

經(jīng)過了2006—2008年內(nèi)部控制體系的有效和平穩(wěn)運行，為了規(guī)范整個公司內(nèi)部控制運行評價管理，強化內(nèi)部控制激勵約束機制，保障內(nèi)部控制體系長期有效運行，中國石油內(nèi)控與風險管理部聯(lián)合人事部啟動了內(nèi)部控制評價考核體系建設(shè)工作，并于2009年頒布實施了《內(nèi)部控制運行評價管理辦法》，明確了內(nèi)部控制運行的評價職責分工、評價范圍、評價內(nèi)容、評價方法、評價標準和評價程序，并與中國石油人事部現(xiàn)有的績效考核體系有效銜接，將內(nèi)部控制工作納入KPI績效考核指標。其主體要求如下：

（一）思路

為了規(guī)范內(nèi)部控制運行評價管理，強化內(nèi)部控制激勵約束機制，保障內(nèi)部控制體系長期有效運行，中國石油經(jīng)過幾年的探索，于2009年發(fā)布了《中國石油天然氣股份有限公司內(nèi)部控制運行評價管理辦法》，基本體現(xiàn)了中國石油在內(nèi)部控制評價考核工作中的思路：中國石油內(nèi)部控制運行評價工作遵循科學合理、公正公開、重點突出、客觀全面的原則，通過“機制建設(shè)——工作檢查——績效考評——督促整改”四部曲，對總部機關(guān)、專業(yè)分公司、企事業(yè)單位和控股公司，自上而下地推進內(nèi)部控制工作的落地。

（二）方法

中國石油的內(nèi)部控制評價考核采用定量與定性相結(jié)合的方法，對內(nèi)部控制基礎(chǔ)工作和內(nèi)部控制體系運行的質(zhì)量和成效分別進行定量評分，根據(jù)評分結(jié)果對企事業(yè)單位做出定性的內(nèi)部控制運行評價結(jié)論。

中國石油內(nèi)部控制評價的考核指標是綜合性的，其中，內(nèi)部控制基礎(chǔ)工作權(quán)重為30%，內(nèi)部控制體系運行的質(zhì)量和成效權(quán)重為70%。在內(nèi)部控制基礎(chǔ)工作方面，公司重點關(guān)注內(nèi)部控制管理手冊的編制維護情況和自我測試工作的開展情況，這兩項考核內(nèi)容占內(nèi)部控制基礎(chǔ)工作考核比重的50%；在內(nèi)部控制體系運行的質(zhì)量和成效方面，公司則關(guān)注例外事項發(fā)現(xiàn)情況、例外事項的影響程度、當年財政年度結(jié)束時無法整改例外事項的缺陷評估情況和風險事件缺陷評估結(jié)果四項考核內(nèi)容。

中國石油內(nèi)控部根據(jù)綜合評分結(jié)果，將企事業(yè)單位的內(nèi)控運行質(zhì)量情況分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、需要改進、需要重大改進和不合格七個等級；企事業(yè)單位若出現(xiàn)未設(shè)置內(nèi)控與風險管理委員會、未編制發(fā)布內(nèi)部控制管理手冊、未組織開展自我測試、缺陷評估出現(xiàn)實質(zhì)性漏洞或其他影響內(nèi)部控制有效性的重大問題等情形，內(nèi)控部可直接評價為不達標。

公司還通過將評價結(jié)果納入高級管理人員的績效考核指標體系的方法，強化內(nèi)部控制運行評價的效果。公司人事部通過簽訂內(nèi)部績效合同的方式，將高級管理人員年度或任期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)（包含內(nèi)控與風險管理工作）定量、定性為關(guān)鍵績效指標（KPI），按照規(guī)定的程序和方法計算績效分值，并以此作為薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)調(diào)整、潛能開發(fā)和工作改進的依據(jù)。企事業(yè)單位也應(yīng)將內(nèi)控與風險管理工作納入本公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門和人員績效合同進行考核兌現(xiàn)，既應(yīng)對先進工作者正向激勵，也應(yīng)對不合格者負向懲罰。

（三）程序

中國石油通過“機制建設(shè)——工作檢查——績效考評——督促整改”四部曲，協(xié)同公司內(nèi)控部、審計部、人事部以及企事業(yè)單位等各方面，完成中國石油的內(nèi)部控制評價考核工作，以保障內(nèi)部控制體系長期有效運行?！八牟壳本唧w指的是：機制建設(shè)——制定內(nèi)部控制運行評價相關(guān)管理制度和標準；工作檢查——每年開展包括外部審計、管理層測試、評價測試和自我測試等的內(nèi)部控制測試工作；績效考評——對企事業(yè)單位及相關(guān)業(yè)務(wù)部門提出考核評價意見，對高級管理人員及相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行績效考核兌現(xiàn)；督促整改——監(jiān)督整改內(nèi)部控制測試中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷和管理薄弱環(huán)節(jié)。具體內(nèi)容如表1所示。

（四）成效

通過幾年常態(tài)化的內(nèi)部控制評價考核工作，中國石油從總部機關(guān)到企事業(yè)單位、從管理層到員工構(gòu)建了重視內(nèi)部控制的良好企業(yè)文化，并發(fā)現(xiàn)和落實整改了一系列的內(nèi)部控制缺陷，有效地推動了內(nèi)部控制管理工作，提高了內(nèi)部控制管理水平。根據(jù)迪博發(fā)布的《中國上市公司2011內(nèi)部控制白皮書》，中國石油2011年的內(nèi)部控制指數(shù)為990.94，在國內(nèi)大型央企及上市公司中得分最高。

通過評價考核，中國石油也發(fā)現(xiàn)了企事業(yè)單位間內(nèi)部控制管理水平不平衡的問題。如企事業(yè)單位層面出現(xiàn)了大慶油田、長慶油田等內(nèi)控管理先進單位，但也存在內(nèi)控工作重視不夠、管理水平不佳的單位；由于內(nèi)部控制工作推進的先后，上市部分單位的內(nèi)控工作總體較好，而非上市部分單位的內(nèi)控工作多數(shù)亟待改進。

二、內(nèi)部控制評價考核體系建議與實施的思考

通過多年來在中國石油的實踐經(jīng)驗不難看出，內(nèi)控評價考核機制的搭建與有效落地為中國石油內(nèi)部控制體系的長期、有效運行保駕護航，成為了一項重要的制度保障機制。鑒于此工作的必要性，筆者建議企業(yè)同行在推行內(nèi)部控制評價考核體系的設(shè)計與執(zhí)行過程中，把握如下幾點：

（一）內(nèi)控評價考核是滿足合規(guī)要求與提升內(nèi)部管理的雙重需求

企業(yè)內(nèi)部控制評價考核是指在企業(yè)內(nèi)部對內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況進行評價，并將評價結(jié)果納入各責任單位和全體員工的績效考核的做法。企業(yè)應(yīng)充分認識到內(nèi)控評價考核工作的必要性，既滿足法規(guī)監(jiān)管的要求，也滿足企業(yè)內(nèi)控工作的現(xiàn)實需求，切實將其作為企業(yè)內(nèi)部控制工作的助推力。

一方面，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“基本規(guī)范”）第八條規(guī)定，“企業(yè)應(yīng)當建立內(nèi)部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，促進內(nèi)部控制的有效實施?！痹撘?guī)范要求企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學設(shè)置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)；通過適當?shù)募罴s束，促進企業(yè)內(nèi)部控制的切實落地。

另一方面，企業(yè)建立健全了有效的內(nèi)部控制體系，設(shè)計了一套有效的行為準則和標準，但是如何保證其執(zhí)行力，成為了體系建設(shè)后的一大難題。通過建立有效的激勵約束機制，建立內(nèi)控評價考核機制，通過考核指標的逐級分解落實，從管理層、部門負責人逐步落實到執(zhí)行崗位上，使每個崗位都明確內(nèi)控要求、遵循內(nèi)控要求。針對企業(yè)在內(nèi)部控制實施過程中面臨的問題，自上而下地配套搭建內(nèi)部控制評價考核機制，成為企業(yè)培養(yǎng)良好的內(nèi)部控制企業(yè)文化、提高各個層級員工內(nèi)部控制執(zhí)行力、促進內(nèi)部控制體系長期有效運行的必然現(xiàn)實需求。

（二）內(nèi)部控制評價考核機制應(yīng)與內(nèi)部控制體系建設(shè)階段相適應(yīng)

在內(nèi)部控制體系建設(shè)各階段，企業(yè)各層級對內(nèi)部控制工作的認識深度、廣度不一，對應(yīng)的評價考核機制也不一樣，企業(yè)需要根據(jù)自身的內(nèi)部控制工作深入程度不斷健全對應(yīng)的內(nèi)部控制考核評價體系。

一般來說，在內(nèi)部控制體系建設(shè)初期，企業(yè)采用的是強制性的、懲罰式為主的考核方式，如在2006—2008年，中國石油為了順利通過外部審計，保證在資本市場信息的有效披露，以發(fā)現(xiàn)例外事項數(shù)量為基礎(chǔ)進行考核扣分，納入對單位負責人、部門負責人或崗位的獎金考核中，但是考核未能成文化、體系化。

在內(nèi)控體系建設(shè)進入常態(tài)化階段、內(nèi)控文化和基礎(chǔ)比較扎實后，企業(yè)采用的一般是懲罰與激勵相結(jié)合的方式，如經(jīng)過2006—2008年的三年內(nèi)控體系有效運行后，中國石油制定專門的、制度化的內(nèi)部控制評價考核機制，將內(nèi)部控制納入KPI考核體系，成為了一種常態(tài)化的保障機制。

當然，在內(nèi)部控制工作深入發(fā)展到更高階段，內(nèi)控文化成為一種自覺的意識后，企業(yè)采取的是積極的、以激勵為主的評價考核方式，比較典型的案例如BP、殼牌的國際能源公司。目前我國企業(yè)開展內(nèi)部控制建設(shè)時間短，要達到這個目標，還需要很長的一段路程。

（三）內(nèi)部控制評價考核機制與融入經(jīng)營管理實際相結(jié)合

在內(nèi)部控制體系建設(shè)的初期，內(nèi)部控制評價考核的對象更多的是針對程序、流程的設(shè)計和執(zhí)行情況，更多關(guān)注的是形式內(nèi)控，比如在中國石油的體系運行前三年，內(nèi)控評價考核的對象更多的是流程是否與設(shè)計保持一致、流程和控制是否得到執(zhí)行、控制是否有痕跡等形式控制，更關(guān)注文本性、規(guī)范性問題。但是隨著時間的推移，形式內(nèi)控已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要，需要從形式內(nèi)控轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)內(nèi)控，即真正將經(jīng)營管理實際需求作為內(nèi)部控制考核評價的對象，真正從企業(yè)運營的目標、業(yè)務(wù)鏈出發(fā)，了解企業(yè)內(nèi)在的管理薄弱環(huán)節(jié)、風險易發(fā)和重要環(huán)節(jié)，不斷完善和優(yōu)化管理水平。比如2009年起，在內(nèi)部控制體系程序符合基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，更多的從業(yè)務(wù)鏈運轉(zhuǎn)過程中的實質(zhì)性出發(fā)進行完善，包括準確性控制、完整性控制、合規(guī)性控制等，確?？刂圃谛问娇刂频轿坏幕A(chǔ)上，保證結(jié)果控制的到位。以此為契機，內(nèi)部控制評價考核工作真正切入了經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)，提升了管理水平和效果，更為各部門、各企事業(yè)單位、各崗位所接受。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制評價工作只有充分融入經(jīng)營管理實際，為經(jīng)營管理提供有效的保證，內(nèi)部控制工作才能保鮮，才能長期、有效。

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