基于價值觀共享的協(xié)和控制

孔茗　吳維庫

摘要：有效的控制將有利于執(zhí)行計劃、提升質(zhì)量，保證組織的運作與目標(biāo)匹配。經(jīng)典管理控制有3種模式：簡單控制、技術(shù)控制、官僚控制。協(xié)和控制是管理控制的新模式，團隊成員在共享價值觀和目標(biāo)基礎(chǔ)上，共同開發(fā)出一套控制系統(tǒng)，實現(xiàn)自我控制。采用單案例單層次的研究范式，以湖南省某民營企業(yè)為調(diào)研樣本，說明了協(xié)和控制從建立到成熟的過程、影響因素及效果。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；協(xié)和控制；共享價值觀；案例研究

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2012）20-0169-03

一、問題研究

從Max Weber的時代開始，控制就成為了組織理論中的核心議題。傳統(tǒng)理論中的控制包含了簡單、技術(shù)及官僚等3種策略。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，控制理論逐步發(fā)生了沿革，產(chǎn)生了第4種策略：協(xié)和控制（Concertive control）。協(xié)和控制是指通過協(xié)商、互動，群體成員一起塑造共有的價值觀與規(guī)范，用以控制群體的行為。

由于協(xié)和控制是控制理論發(fā)展的產(chǎn)物，因此，本文從以下幾個問題入手分析：（1）協(xié)和控制是怎么產(chǎn)生的？（2）協(xié)和控制是否能夠在民營企業(yè)中存在？（3）協(xié)和控制的主要影響因素是什么？（4）協(xié)和控制的正當(dāng)性是如何取得的？（5）協(xié)和控制對企業(yè)績效有什么影響？并以中國本土的民營企業(yè)為對象，考察民營企業(yè)的控制由建立到成熟的歷程，探索民營企業(yè)管理控制的有效方法。

我國民營企業(yè)發(fā)展正從發(fā)展初期向發(fā)展中期轉(zhuǎn)變，向著更合理、更科學(xué)的方向發(fā)展。選擇民營企業(yè)的理由是：首先，民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，成為國民經(jīng)濟中最為活躍的經(jīng)濟增長點；其次，民營企業(yè)的績效與控制的關(guān)系較為密切；再次，民營企業(yè)是經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在對協(xié)和控制的研究中，干擾因素較少。

根據(jù)研究問題，研究者首先回顧了既有文獻(xiàn)，并提出了初步的理論框架（如圖1所示），用以發(fā)展已有的理論命題，再采用分析歸納的方式，驗證民營企業(yè)的協(xié)和控制的相關(guān)理論。首先，本研究通過案例研究的方法來討論協(xié)和控制對企業(yè)績效的影響，協(xié)和控制作為自變量（先行變量），企業(yè)績效是因變量（結(jié)果變量）。其次，研究的過程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化在此過程中的重要作用，協(xié)和控制能夠顯著影響企業(yè)文化的變化，從而影響了企業(yè)績效，因此，引入企業(yè)文化作為中介變量進(jìn)行討論。另外，在協(xié)和控制影響企業(yè)績效的過程中，企業(yè)家的價值觀影響了這兩者的強度，而且“企業(yè)家的價值觀×協(xié)和控制”對企業(yè)績效的影響顯著增強，因此企業(yè)家的價值觀的調(diào)節(jié)作用是顯著的。最后，員工的價值觀對企業(yè)績效也是有影響的，但是它對因變量和自變量之間關(guān)系的影響不如企業(yè)家的價值觀的影響效果顯著，因此，引入其作為控制變量。具體關(guān)系如圖1所示。

二、 案例選擇

為了進(jìn)行以上的研究，確保研究質(zhì)量和效果，研究者選擇了位于湖南省的一家自1996年創(chuàng)辦并發(fā)展起來的民營企業(yè)作為研究案例，稱之為SJF公司。SJF公司成立于1996年，是一家集珠寶首飾、電腦科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)、水產(chǎn)養(yǎng)殖、服飾外貿(mào)生產(chǎn)和加工等多元化經(jīng)營的實業(yè)公司。創(chuàng)辦人白手起家，經(jīng)過多年的摸索，帶領(lǐng)公司不斷發(fā)展，在發(fā)展的過程中進(jìn)行了控制模式的轉(zhuǎn)變，逐步滲透了協(xié)和控制的模式。因此，SJF是一個能回答研究者問題的理想對象。此外，研究者與創(chuàng)辦人的交流較多，創(chuàng)辦人十分支持研究者深入該公司進(jìn)行實地的調(diào)研工作。

三、資料搜集

為了實地采集資料，研究者歷時半年時間進(jìn)入SJF公司進(jìn)行實地研究。研究者采用多種方式來搜集資料，包括訪談（企業(yè)家本人、企業(yè)家親友、在職員工、已離職員工、加盟商、周邊企業(yè)等）、檔案（內(nèi)部出版物、官方網(wǎng)站、加盟商資料、員工手冊等）、活動觀察、參與培訓(xùn)課堂、觀看媒體報道等方式。

調(diào)研的前兩個月以訪談為主，研究者制訂出每周的訪談與觀察時間表，訪談范圍較廣，以企業(yè)家本人、在職員工和加盟商為主，此外還包括企業(yè)家的妻子、女兒、朋友，已離職的員工等等。另外，如果遇到企業(yè)家本人參與的大型活動，研究者也會提議希望參與其活動，并且得到了多次寶貴的機會，尤其是幾乎參與了調(diào)研期間所有企業(yè)家本人及企業(yè)家邀請的業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人士為員工和加盟商進(jìn)行的培訓(xùn)和會議。在與企業(yè)接觸一個月之后，研究者與企業(yè)的員工和本地加盟商建立了較好的關(guān)系，有利地促進(jìn)了調(diào)研資料的搜集效果。兩個月時間，研究者記錄了大量的現(xiàn)場筆記，除了涉及商業(yè)秘密不能夠記錄之外，其他資料都進(jìn)行了認(rèn)真的整理，一共進(jìn)行了16次的訪談（面對面或電話），獲得數(shù)百頁的訪談記錄。

兩個月后，研究者開始擴大資料搜集的范圍，包括與信息提供者的深入面談與觀察、與已離職的員工進(jìn)行訪談、與外地加盟商進(jìn)行溝通、與周邊企業(yè)的經(jīng)營者或員工進(jìn)行訪談、了解企業(yè)備忘錄及大事記、觀看以往對該企業(yè)的所有相關(guān)媒體報道等。特別是對于在該企業(yè)成立之初便進(jìn)入的老員工，研究者進(jìn)行了重點訪談和跟蹤記錄。研究者及時記錄并整理所有資料，將相關(guān)資料分類歸檔，并提出經(jīng)過修正的研究問題。在搜集資料的過程中，研究者的觀察者的角色從未改變。為了解真實的情況，切實體會到組織和員工價值觀的具體情況，該研究歷時較長。搜集資料工作共182天，到結(jié)束時，研究者總共累積了近700個研究小時與93次訪談，其中有36次深度訪談，每次訪談時間40—120分鐘不等。

四、資料分析

分析時，研究者從兩個基本問題入手：“SJF公司是否存在協(xié)和控制？此控制與過去的做法有何不同？”在這樣的問題的指引下，研究的主體逐漸清晰。在原始資料的編碼方面，通過典型內(nèi)容分析（content analysis）的方式，來加以編碼。首先，根據(jù)初步理論框架的主要變量（如圖1）與類別來編碼，這些類別有：該企業(yè)發(fā)展情境、企業(yè)控制機制、企業(yè)績效、企業(yè)家價值觀、員工價值觀。其次，根據(jù)既有文獻(xiàn)，建立次級類別，例如：企業(yè)控制機制中，制度條款、員工守則等再歸類為“規(guī)則”類別。再次，在次級類別中，如果不同來源的資料不一致，則增加其他來源的資料或參考信息提供人的意見加以調(diào)整。采用這種三角驗證的方式，來提升資料的可靠程度。

以此為基礎(chǔ)，研究者開始與原始資料進(jìn)行對話。對話的原則是使得架構(gòu)細(xì)致與深化。經(jīng)過反反復(fù)復(fù)對資料的篩選、梳理和整合，研究者通過不斷自問：某一階段，企業(yè)家價值觀是怎樣的？企業(yè)的控制模式是否發(fā)生了改變？企業(yè)文化發(fā)生了什么變化？是否影響了員工的價值觀？是否達(dá)到了價值共識？是否改變了企業(yè)績效？等等。當(dāng)脈絡(luò)逐漸清晰后，研究者重新回到原始資料，對已經(jīng)基本成型的思路進(jìn)行了再次驗證和加固處理，以確保確實掌握了各主體之間的關(guān)系及其模式。通過以上的分析，研究者描述了民營企業(yè)內(nèi)協(xié)和控制的特性，了解了此特性如何在SJF公司的演進(jìn)過程。

五、信度與效度

為了提升研究的信度和效度，研究者在調(diào)研之前準(zhǔn)備了周詳?shù)陌咐芯坑媱潟?，并且對所有的調(diào)研資料進(jìn)行了編碼和整理。對現(xiàn)場筆記、參與觀察記錄、訪談的記錄、文字撰寫的稿件等進(jìn)行了建庫處理，以便進(jìn)行再檢查和在分析。最后對各種方法搜集的資料進(jìn)行了交叉核實，以確保資料的一致性，確保研究的嚴(yán)謹(jǐn)性。

六、研究結(jié)果

研究者將民營企業(yè)中協(xié)和控制的發(fā)展分為4個階段。

（一）第一階段：企業(yè)家價值觀調(diào)適的階段

這一階段主要是企業(yè)家（企業(yè)創(chuàng)辦人）本身的價值觀發(fā)生變化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家對待改革的態(tài)度也由封閉型轉(zhuǎn)向半開放、半封閉，或全開放型；對待他人也更加包容，對夢想也更加理性和實際，懂得運用科學(xué)的、與時俱進(jìn)的方法管理企業(yè)和員工。諸如此類的一系列轉(zhuǎn)變促使企業(yè)家本人在品格、思想、作風(fēng)等方面發(fā)生轉(zhuǎn)變，為協(xié)和控制創(chuàng)造前提條件。

（二）第二階段：企業(yè)家價值觀影響組織文化和員工價值觀的階段

由于民營企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中，因此，民營企業(yè)家本人對企業(yè)發(fā)展的作用非常巨大。企業(yè)家的價值觀是形成企業(yè)價值觀的定位基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。企業(yè)家價值觀的另一個重要意義在于它為員工提供了生動的、實在的生活和工作的意義。在這一階段，通過企業(yè)家本人潛移默化的影響，對組織文化和員工價值觀都產(chǎn)生了很大程度的轉(zhuǎn)化作用，這一階段歷時較長，只有組織文化發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變，才可能對員工的價值觀造成本質(zhì)的影響。

（三）第三階段：員工價值觀自我調(diào)整的階段

員工是企業(yè)發(fā)展最核心的競爭力，員工的價值觀對于個人行為有著強烈的指導(dǎo)作用。這一階段是共享價值的另一端：員工的自我調(diào)適過程，也是關(guān)系整個共享效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果這一階段完成得不好，就好比一句老話“剃頭挑子一頭熱”，依舊不能夠從根本上實現(xiàn)協(xié)同控制。這一階段的效果除了有員工內(nèi)在的因素影響，還受到外在的因素影響。內(nèi)在的因素主要包括：員工的個人成長背景、受教育程度、性格特征等。外在的因素包括：組織文化的演進(jìn)程度、企業(yè)家的影響力度、“圈子”文化的影響等等。最終的結(jié)果，是希望員工能夠?qū)崿F(xiàn)價值共享。這是一個比較復(fù)雜和漫長的過程，也是整個系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（四）第四階段：規(guī)則調(diào)試直至鞏固的階段

這一階段實現(xiàn)了人與人、人與組織、組織與環(huán)境的磨合和適應(yīng)，從而達(dá)到穩(wěn)定的過程。在協(xié)和控制中，管理當(dāng)局不再獨攬控制權(quán)力，團隊成員實現(xiàn)了部分職能的自我控制。除此以外，權(quán)威的位置也從管理當(dāng)局轉(zhuǎn)移到團隊成員身上，因為用于規(guī)范員工行為的規(guī)則來源于他們都認(rèn)同的核心價值觀而不是管理當(dāng)局。還有一點就是規(guī)則產(chǎn)生的來源，團隊成員在關(guān)鍵問題達(dá)成一致意見，然后，在每天的互動中形成規(guī)范和正式規(guī)則。也就是在這樣的過程中，員工不再要求被“管”，而是形成自我管理。這在民營企業(yè)中的確是一件需要不斷激勵的狀態(tài)。

七、研究結(jié)論

管理控制的模式有：簡單控制、技術(shù)控制、官僚控制。協(xié)和控制是新出現(xiàn)的管理控制模式，其實質(zhì)是：企業(yè)是價值觀共享的人聚集并且共贏的平臺，每個員工都是自動自發(fā)型人，通過團隊成員之間協(xié)商，發(fā)展處一套自我管理和控制的方式。如果每一個來到這個平臺的人都能夠滿意地實現(xiàn)自我價值，不但不損害別人的價值實現(xiàn)，還能夠協(xié)調(diào)合作實現(xiàn)共贏，那么員工就會自我管理和控制。員工會自覺實現(xiàn)對個人期望值的控制，可以期望值高一些，但是不能以犧牲別人的價值實現(xiàn)為代價，要以群體期望的共同實現(xiàn)為目標(biāo)，這可以有效地解決內(nèi)部沖突。

針對中國本土民營企業(yè)的發(fā)展特點，要實現(xiàn)協(xié)和控制，雖然難度比較大，但還是有可能實現(xiàn)的。這需要做出如下努力：需要民營企業(yè)家（企業(yè)創(chuàng)辦人）自身價值觀的調(diào)適，需要改變企業(yè)自創(chuàng)辦之初就已經(jīng)形成的文化氛圍。難度最大的是如何實現(xiàn)群體成員的價值共享，而且需要將這種狀態(tài)不斷演進(jìn)和維持。但是一旦形成了協(xié)和控制，企業(yè)就有了自動運行機制。這就是管理的最高境界：沒有管理的管理。也就是老子說的“無為而治。”

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[責(zé)任編輯高惠琦]