XY公司PMO項目的評估

許虹

[摘要]項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜企業(yè)目標的有效方法，本文從成本分析、效益預計分析、風險評估分析三方面對XY公司PMO項目進行了評估分析，進一步闡述了PMO設立的重要性。

[關鍵詞]項目管理PMO

一、公司背景

XY公司是一家從事芯片設計服務的高科技公司，成立于2001年，其技術中心設立在上海，同時在上海、北京、深圳，臺灣，美國，日本，歐洲，韓國都設有銷售辦事處。其主要業(yè)務模式是：由客戶提出芯片的設計要求和規(guī)格，公司利用自己的技術能力和設計平臺，來幫助客戶進行設計、生產(chǎn)、封裝、測試的一條龍服務。XY進行項目的流程是：銷售人員和技術支持人員和客戶初步談好設計要求，請RD部門評估。若該項目可行，則和客戶進一步確定具體要求，簽定合同。然后項目就到RD部門進行研發(fā)設計，設計好后到代工廠生產(chǎn)、封裝、測試，最后交付客戶使用。

二、設立PMO的必要性

眾所周知，項目管理是一套以執(zhí)行目標為導向的管理方法，自從20世紀60年代從美國興起以來已經(jīng)為世界各國組織所采用。根據(jù)美國權(quán)威機構(gòu)CBP調(diào)查顯示，76％的高級執(zhí)行人打算在3年內(nèi)建立項目管理辦公室，目的是提高項目成功率，執(zhí)行標準化實踐方法，幫助組織實現(xiàn)財務和戰(zhàn)略目標。

XY公司運行了2、3年之后，銷售部門和技術部門的矛盾日益尖銳化。銷售部門追求的是更多的項目簽單、更快的設計周期、更多的銷售額。而技術部門則注重于項目是否可行、項目設計成果是否完美。有時銷售部門會為了更多的銷售額而簽定一些難于實現(xiàn)的項目，或者市場前景不好的項目，從而給技術部門增加工作量和項目難度；反之，技術部門也會為了設計的完善性，而拖延設計周期，使得銷售部門難以按時向客戶交付項目成果。XY公司所有的業(yè)務歸根到底可以劃歸為各種大大小小的項目,如果公司有一套完善的項目管理體系,所有的項目放在公司層面進行比較，才可能從戰(zhàn)略上對所有的項目進行有效管理，對公司資源進行合理分配，從而提高項目成功率，提高公司的運營效率。

三、設立PMO的相關分析

1.經(jīng)濟分析

(1)成本分析。項目管理辦公室的主要成本是人員配備和培訓、軟件。典型的項目管理辦公室的規(guī)模從5～20人不等，這些人的通常頭銜是：PMO總監(jiān)、項目經(jīng)理、方法論專家、文檔專員、軟件專家等。其中PMO總監(jiān)必須是公司內(nèi)有足夠聲望的人物，甚至是副總裁，這樣才能在各部門間出現(xiàn)爭執(zhí)時作出權(quán)威性決定。項目經(jīng)理則必須是經(jīng)過專業(yè)培訓且具有相關技術管理經(jīng)驗的資深人士。方法論專家要有能力制訂公司的項目管理流程和系統(tǒng)，制訂數(shù)據(jù)庫標準，善于分析。文檔專員要求能夠開發(fā)模板，管理并協(xié)調(diào)文檔和報告，維護項目記錄并定期歸檔。此外還需要有人能熟悉項目管理軟件。目前XY公司可以考慮從經(jīng)驗豐富的部門經(jīng)理中選定PMO成員，但是必須進行專業(yè)的項目管理培訓。通常項目管理辦公室的設立需要2～3年完善,下面是PMO達到成熟的成本分析：

PMO成員薪水總和：平均150萬每年；培訓費用：30萬每年；軟件費用：30萬每年；合計PMO費用：200萬每年；3年PMO費用： 600萬每年。

（2）效益預估分析。項目管理辦公室設立后，將從標準和方法論、培訓、咨詢與指導、文檔管理、變更控制、項目存儲庫、跟蹤與報告、公司資源存儲庫、項目成本跟蹤和軟件支持十個方面來支持其他部門的項目工作。下面是PMO成立后的經(jīng)濟效益分析：

每個項目成本：150萬；每年項目數(shù)量：50個；每年項目成本總和：7500萬；PMO提高的項目成功率：20％～30％ （權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)）；PMO每年節(jié)省的項目成本：7500 X 20% = 1500萬。

由此可以看出，每年PMO為公司節(jié)約的項目開支1500萬，遠遠超出PMO的設立運行費用600萬。所有無論從經(jīng)濟上，還是效率上，PMO的設計都是必要且可行的。

2.PMO項目風險分析

PMO的設立需要得到高級管理層、項目辦公室總監(jiān)、各部門經(jīng)理、各項目經(jīng)理四種人員的共同認識和接受,沒有他們的支持和配合，項目辦公室的文化很難在組織中全面推廣應用。項目經(jīng)理應該了解項目是如何適應于組織整體的、如何適應于項目組合的，如何與公司戰(zhàn)略相輔相成的。部門經(jīng)理和PMO總監(jiān)需要制訂一個計劃，來逐步提高項目和項目經(jīng)理的績效，并領導項目知識在整個公司文化中傳播。PMO的執(zhí)行與音樂獨奏不一樣，需要整個公司全部參與其中，多方面配合。當在項目辦公室范圍內(nèi)啟動某種程序流程變更或者各部門間需要跨職能合作的時候，項目團隊和部門都不具備領導這種變更合作所需要的權(quán)利級別。這就需要公司的高層管理人員出面(CEO OR COO)，只有他們才具有批準、監(jiān)督這種變更、合作的權(quán)利和責任。部署PMO是公司層面的戰(zhàn)略行為，高級管理層的支持和責任是PMO設立過程當中必不可少的,否則成功設立PMO的概率是非常小的。

3.PMO進度的初步安排

初步計劃2年半左右時間來設立PMO并達到成熟階段。

（1）第一階段（半年）：聘請項目管理咨詢公司；公司項目管理狀況評估；根據(jù)評估結(jié)果，成立PMO，招募人員，宣傳PMO文化和期望目標。

（2）第二階段（1年）：PMO人員培訓項目管理技能；建立項目管理的流程和文檔，并在全公司范圍內(nèi)試運行。

（3）第三階段（1年）：不斷改進項目管理流程、方法、文檔；建立項目管理數(shù)據(jù)庫，編制項目管理手冊；建立電子項目管理系統(tǒng)。

四、小結(jié)

項目管理辦公室PMO的設立是一個逐步完善的過程，一般都需要2到3年的時間。從公司角度來看，PMO充當著準則、過程和方法論的智囊團。同時PMO還能化解資源競爭的沖突、并確定整個企業(yè)可使用的共同資源的范圍。PMO使得公司能夠統(tǒng)籌管理所有的項目，設立優(yōu)先級，最終使公司效率最高化，利潤最大化。

文獻參考：

[1]理查德.B.蔡斯.運營管理.機械工業(yè)出版社,2007.3

[2]克爾.A.希特.戰(zhàn)略管理.機械工業(yè)出版社,2006.4