Dan Tynan

這個是不爭的事實：你竭力支持員工——為他們確保數(shù)據(jù)中心正常運轉、為他們設立電子郵件賬戶，可他們不再需要你了。如果你無法立馬提供員工需要的服務，他們就會打電話給Salesforce或亞馬遜網絡服務（AWS），訂購相應的云服務。而且他們甚至不告訴你就會這么做。

基于云的專業(yè)服務公司Appirio的聯(lián)合創(chuàng)始人納林德·辛格（Narinder Singh）表示，貴企業(yè)的客戶不再只屬于貴企業(yè)。

辛格說：“你要認識到的頭一件事就是，貴企業(yè)的客戶可能以種種方式離你而去。如果人們有iPhone，他們會用它來工作，無論你是不是希望他們這么做。如果IT部門不提供云存儲服務，員工就會自己注冊申請一個Dropbox賬戶。他們可不會等六周到八周，讓你為他們配置資源。你再也不能把業(yè)務用戶當作受制群體。相反，你一定要成為業(yè)務部門的顧問，向對方證明IT所能帶來的價值?！?/p>

如果IT部門希望在自帶設備辦公（BYOD）和基于云的時代避免受到冷落，就得重新定義自己，扮演服務提供商的角色。IT人員需要從負責維護系統(tǒng)的技術員工變成這樣的專家：提供一系列服務，并給予合理的建議，明確哪些服務將有助于推動企業(yè)發(fā)展。

當然，從技術環(huán)境向服務目錄轉變布滿了陷阱。下面是貴企業(yè)的IT部門確保與時俱進要注意的幾個重要準則。

應該做的：認真打量一番自己。

不該做的：還沒有準備好，就貿然動手。

你要問的第一個問題是：貴企業(yè)的IT部門是否成熟到足以成為服務型部門？據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司Prevoyance Group的總裁帕特里克·格雷（Patrick Gray）聲稱，大型IT部門中準備好進行這種轉變的只有30%～40%。如果你負責的服務器仍常常崩潰、企業(yè)應用程序屢屢停運，就別指望在會議桌上有一席之地。

他說：“第一步就是，認真打量一番自己，確保你的IT部門確實如你所認為的那樣成熟。是業(yè)務決策早已做出、管理人員只需要線纜連一下，才叫來貴企業(yè)的CIO？還是說，IT部門一開始就是決策過程中的重要一員？‘IT部門充當服務提供者聽起來雖好，卻是一場根本性的轉變，轉變之大出乎許多CIO和IT部門的預料，這絕不僅僅意味著允許一些云服務進入到貴公司。”

IT解決方案提供商藍代斯克軟件公司的首席技術官湯姆·戴維斯（Tom Davis）補充說，客觀地評估自己的IT工具很重要。擁有的單點工具數(shù)量越多、越是仍執(zhí)著于中斷修復觀念，越沒有充分準備好邁出下一步。

他說：“提供高水準的服務、重復過程實現(xiàn)自動化，這在全是單點產品的環(huán)境中困難得多。你在成為服務提供者的過程中，這將是一筆最大的開支。”

有什么好消息嗎？戴維斯補充說，把單點工具換成集成系統(tǒng)可以為貴企業(yè)省錢。約瑟夫·李（Joseph Lee）是SWC Technology Partners 這家托管服務和基礎設施解決方案提供商的IT運營和交付經理，他表示，但如果貴企業(yè)沒有準備好邁出下一步，到頭來只會蒙受損失。

他建議：“在采用共享服務模式之前，你要確保自己的基礎設施和IT流程足夠成熟，可以適當擴展。如果解決方案不夠成熟，卻試圖對它進行擴展，結果會發(fā)現(xiàn)糟糕的流程一再出現(xiàn)。你所做的無非就是把工作從一個部門轉移到另一個部門，卻毫無成效?！?/p>

應該做的：為你的基礎設施賦予自動化特性。

不該做的：只做換燈泡之類的事情。

除非是家只有一個人的小公司，否則通常不會要求負責重大決策和預算的主管還要換燈泡、修抽水馬桶。IT部門不能再充當負責服務器運行、確保電子郵件遠離垃圾郵件的服務技術人員，而是必須開始扮演更重要的角色。

格雷說：“IT部門總要處理一些基本的任務：設立電子郵件賬戶、處理技術支持部門接到的故障單等。不過在基于服務的IT部門，這些任務應該‘外包外內部或外部能管理自己的有關方，讓CIO和IT部門無需為這些任務而操心。如果這些任務是你關注的主要方面，IT部門就無法成為具有重要價值的服務提供者?！?/p>

動態(tài)桌面解決方案提供商RES Software的戰(zhàn)略副總裁杰夫·費希爾（Jeff Fisher）表示，不是說非得向云環(huán)境轉移，才能把IT部門轉變成服務提供者。但是你需要讓盡可能多的低級服務可以自動交付。

他說：“別以為把服務轉移到云環(huán)境后，你的角色自然而然會更重要。最好致力于先讓內部服務的交付實現(xiàn)自動化，以便深入了解它們的依賴關系。說到確定哪些服務可以轉移到云環(huán)境，這將大有幫助。像應用程序升級或操作系統(tǒng)遷移這些具有挑戰(zhàn)性的IT項目能夠自動進行，為用戶們提供了一種更良好的體驗，又不需要IT團隊的直接干預。”

IT流程自動化軟件公司UC4 Software的首席營銷官蘭迪·克拉克（Randy Clark）說，大多數(shù)企業(yè)已經在高度依賴使用共享基礎設施的集成應用軟件，它們極其復雜，無法手動管理。

他說：“比如說，為數(shù)百家零售商店更新庫存和價格，或者通過在線經紀行確保股票交易順利進行，這需要多個應用軟件協(xié)同運行，才能提供相關的、準確的數(shù)據(jù)。這就需要應用軟件和基礎設施步調一致，并按照既定的服務級別來加以管理。IT流程自動化可以把手動工作量最多減少90%，讓寶貴的人力資源可以關注更富有成效的工作，更有力地推動企業(yè)發(fā)展?！?/p>

應該做的：解決業(yè)務問題。

不該做的：試圖扮演IT英雄。

舉止別再像技術高手，而是開始像企業(yè)高管考慮問題，這句話你已經聽了多年，現(xiàn)在它關乎到專業(yè)人員的生存。西蒙·約翰遜（Simon Johnson）是基礎設施咨詢服務提供商GlassHouse Technologies公司的服務管理主管，他表示，這可能意味著你對技術的態(tài)度要有個180度大轉變。

他說：“把IT部門轉變成服務提供者意味著，要從原來主張的增進效率、提高利用率、降低成本，變?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)尋求的目標，主要是創(chuàng)新和靈活性。你要和業(yè)務部門的人坐下來，了解對方想要解決什么樣的問題。”

藍代斯克公司的戴維斯表示，習慣于出面解決問題而得到別人贊揚的技術員工要抵制住扮演英雄的沖動，不管這種感覺有多好。

他說：“只要出了問題，就挺身而出、挽救局面，這種感覺是很好；但是并不會促進企業(yè)發(fā)展。不再充當受人崇拜的技術人員，轉而開始成為業(yè)務支持者和服務提供者，這是文化層面的重大轉變。只有擯棄這種英雄情結，才能讓IT部門致力于規(guī)劃工作、處理關鍵業(yè)務系統(tǒng)?！?/p>

格雷表示，技術人員還要學會如何積極主動，而不是消極被動。如果營銷部門采用了它確實喜歡的云服務，那么就要找銷售副總裁，提議對方也應該試一下該云服務。

他說：“如果你接到運營主管打來的電話，說‘我們在考慮實施這個戰(zhàn)略，我們想聽聽你對此有何高見，這才是終極的衡量標準。所以不要一味在提供技術方面做得更好，而要成為為業(yè)務部門出謀劃策的那個人。”

應該做的：編制服務目錄。

不該做的：疏忽人員、政策和流程。

約翰遜表示，許多公司遷移到基于云的服務模式，從技術的角度來看能讓一切變得順利，卻還是慘遭失敗，究其原因是他們疏忽了人這一要素。

他說：“我們有好多客戶部署私有云時著眼于技術層面，卻沒有考慮隨之而來的流程變化和組織變化。技術平臺很可靠，但最終還是失敗了，這歸咎于IT部門沒準備好提供類似消費級服務的服務，它們提供的服務并不是業(yè)務部門尋求的那種服務?！?/p>

GlassHouse公司的首席營銷官杰伊.西頓（Jay Seaton）表示，你為業(yè)務用戶編制服務目錄時，要用他們能懂的語言來編制。你還要有辦法準確地分攤所獲取服務的成本，并且規(guī)定誰可以獲取哪些服務、使用多久。

他說：“你不希望出現(xiàn)這種情況:沒人能提供服務，或者誰都在提供服務，結果局面失控。而一旦提供了某項服務，如何停止使用該服務？它在一段時間后是不是到期停用？還是說可以長期用下去？”

SWC公司的李表示，IT部門要當心，避免提供的太多選擇讓用戶不知所措，或者避免提供其實沒人想要的工具。

他說：“一項重要的工作是，每年檢查你的服務目錄，確保提供的核心服務在使用。但愿你已收集了足夠多的衡量指標，知道哪些服務在使用、哪些服務未在使用。如果服務未在使用，仍要提供這些服務嗎？許多服務在用了一定的時間后變得沒有用了?！?/p>

應該做的：成為數(shù)據(jù)專家。

不該做的：守著服務器不放。

普渡大學的CIO格里·麥卡特尼（Gerry McCartney）強調，抵制改變是許多傳統(tǒng)IT專業(yè)人員的一個特征，但要想有一個漫長的、碩果累累的職業(yè)生涯，就不能抵制改變。這所大學早在5年多前就把其IT成果變成了服務目錄。

他說：“有些IT人員稱得上是‘服務器堅守者，他們把維護服務器視作唯一的工作。從職業(yè)發(fā)展的角度來看，這是一種很危險的想法，要不得。將來對只懂IT的IT人員的需求不會很大。你既要懂技術，又要懂業(yè)務。本地IT人員帶來的價值取決于他們提供的技術在多大程度上滿足企業(yè)的需要?！?/p>

麥卡特尼表示，隨著瑣碎的IT任務漸漸消失，想為企業(yè)帶來價值的技術人員就要慢慢變成數(shù)據(jù)分析人員。他說：“你的價值將取決于從貴企業(yè)已經生成或擁有的數(shù)據(jù)當中提取有用業(yè)務知識的能力。這就是這10年的互聯(lián)網?！?/p>

麥卡特尼補充說，這個方面的兩個例外是信息安全和合同法。由于企業(yè)內外的威脅數(shù)量急劇增加，將來需要比以往更多的安全專業(yè)人員。而如果IT部門要在業(yè)務用戶和云服務之間扮演代理者，他們就要非常清楚那些服務協(xié)議需要什么。

Appirio公司的辛格說，愿意積極接受變化是關鍵。

他說：“如果你投身于技術行業(yè)，也就投身于每過幾年會發(fā)生天翻地覆變化的行業(yè)，所以執(zhí)著于某種陳舊的模式是莫大的笑話。技術人員比其他任何行業(yè)的人更應該清楚，變化終將到來，要愿意積極接受這種變化?！?/p>

應該做的：必要時配備更換工具、再培訓員工以及換員工。

不該做的：指望轉變一蹴而就。

帕特里克.格雷表示，如果周五晚上還是傳統(tǒng)的IT部門，別指望下周一醒來變成了高效運作的服務部門。

格雷補充說：“許多公司在這方面不是做得很好。他們說‘好主意，那我們把所有其他這些次要的工作外包出去，變成服務部門，但是他們沒考慮到這一點，即需要不同類型的員工。不是說他們把所有人統(tǒng)統(tǒng)開除，然后全部雇用新員工，而是說有必要讓員工們認識到這對他們來說是轉變，并通過正式或非正式的培訓幫助他們順利完成轉變?！?/p>

比如說，IT專業(yè)人員要熟悉各種各樣的服務，而不是深入了解某一種技術或某一個學科。

他說：“你需要對基于云的客戶關系管理（CRM）到VoIP等一系列廣泛的技術都有所了解的員工。他們又要有足夠深入的了解，才能運用合適的技術解決相應的業(yè)務問題，然后交由另一方來實施?！?/p>

辛格表示，管理人員也要改變衡量IT成功的標準，他所在公司繼續(xù)調查客戶，評估Appirio是否在滿足客戶的預期目標。

他說：“你要改變獎勵機制，根據(jù)員工服務業(yè)務部門的好壞程度來按功論賞?！?/p>

由于BYOD和云服務在技術領域逐漸唱主角，IT專業(yè)人員再也不能在每次談話結束時僅僅說不了事。企業(yè)要從牢牢控制技術使用和成本被認為是好事的環(huán)境，進入到IT部門的成功由整個公司的成功來衡量的環(huán)境。

辛格說，這不是輕松的轉變，卻是不可避免的轉變。

他說：“我們要求今天的IT部門另辟蹊徑。我們希望它們削減成本，盡量壓縮維護方面的開支，同時鼓勵上馬快速嘗試/快速叫停（try-fast/fail-fast）的、以業(yè)務為中心的創(chuàng)新項目，而不是慢慢推出另一種應用程序交付模式。如果IT部門有兩種相互沖突的觀念，就很難打理。這是阻礙IT部門發(fā)展的因素之一。但你需要成為企業(yè)的支持者，而不是反對者?！?/p>

（本文原載Computerworld網站，沈建苗翻譯）