何菲

迅速長大的企鵝需要尋找新的舞步。

不久前，騰訊宣布進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整，將從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制 (Business Units，BUs)升級為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)，并將現(xiàn)有業(yè)務(wù)歸類為六大事業(yè)群。并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務(wù)業(yè)務(wù)。從調(diào)整方案可以看出，騰訊將重點布局社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六大業(yè)務(wù)，強化平臺戰(zhàn)略。

如果只從表面上看，騰訊CEO馬化騰的致員工信似乎可以回答這次調(diào)整的緣由：“我們希望通過這次調(diào)整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機會，目標(biāo)包括：強化大社交網(wǎng)絡(luò)；擁抱全球網(wǎng)游機遇；發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務(wù)；推動電商揚帆遠(yuǎn)航；并且加強創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。同時，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運營云平臺，更好地支撐未來業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

然而，無論是挖掘、強化、擁抱、還是聚合，都要回答如下問題：一家7年間人員規(guī)模擴張了7倍的公司，該如何實現(xiàn)上述“希望”？

業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整前，騰訊很多BU的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2005年整個公司的規(guī)模，大公司的內(nèi)部創(chuàng)新問題再次橫亙在企鵝面前。隨著產(chǎn)品線的不斷擴容，預(yù)期還會有更多人加入。“公司看好了哪個方向首先是考慮自己做。”騰訊一位產(chǎn)品經(jīng)理告訴記者，“所以通常是從現(xiàn)有產(chǎn)品線上調(diào)配人員，之后再招人?！睂τ谝患矣兄?000多條產(chǎn)品線的公司來說，這一增速將更為驚人。馬化騰并未否認(rèn)自己的擔(dān)憂：“當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)病?！彼鞔_地宣布，“我們需要從‘大變‘小?！?/p>

那么，這個龐大的組織準(zhǔn)備怎樣重新獲得小公司的創(chuàng)新活力？

為了加速的重構(gòu)

事實上，在騰訊內(nèi)部，產(chǎn)品層面的創(chuàng)新已經(jīng)越來越多源于自下而上的模式，內(nèi)部競爭也在一定程度上激發(fā)了公司內(nèi)部的創(chuàng)新活力，提升了產(chǎn)品研發(fā)速度。

目前為止騰訊在移動互聯(lián)網(wǎng)上最受矚目的產(chǎn)品微信，就由曾偏安一隅的騰訊廣州研發(fā)部研發(fā)，當(dāng)時不止一家創(chuàng)業(yè)公司在做類似產(chǎn)品，但微信的快速迭代卻讓原本可以更為靈巧快速的創(chuàng)業(yè)公司吃了一驚。

嚴(yán)格說來這是一款微創(chuàng)新的產(chǎn)品，包括微信及其競爭對手米聊、飛聊、翼聊、沃友、口信、友你、神聊等在內(nèi)的產(chǎn)品，都源自一款叫做Kik的軟件。Kik是一款基于手機本地通訊錄的社交軟件，可以實現(xiàn)免費短信聊天等功能。

2010年10月，Kik登陸蘋果和安卓應(yīng)用商店，隨后，互動科技11月7日推出“個信”；12月，小米科技推出“米聊”，后者迅速積累了不少中高端用戶。米聊中有來自微軟的前員工。據(jù)知情人士向記者透露，當(dāng)時米聊團(tuán)隊就對騰訊何時推出類似產(chǎn)品有過預(yù)估?！八麄儺?dāng)時預(yù)測騰訊會在三個月到半年的時間內(nèi)跟進(jìn)。”這位人士告訴記者。

實際上，2010年11月18日，微信正式立項，次年1月21日推出iOS版本，之后幾天安卓和塞班版本相繼推出。

這一速度比米聊團(tuán)隊的估計要快得多。按照騰訊廣州研究院（現(xiàn)調(diào)整為廣州研發(fā)部）總經(jīng)理、微信總負(fù)責(zé)人張小龍對外界的說法，當(dāng)時從郵箱部門抽調(diào)了幾十個人，分成幾個不同的開發(fā)組，分別負(fù)責(zé)功能、UI、后臺等工作。張主要是扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色。

微信進(jìn)一步縮短了騰訊快速迭代產(chǎn)品周期。隨后，僅在2011年，微信就一共發(fā)布了45個不同終端的版本，平均1.15周發(fā)布一個。經(jīng)過快速的產(chǎn)品迭代，微信先后加入了語音對講、LBS、搖一搖和漂流瓶等功能，歷次更新和產(chǎn)品迭代促進(jìn)了用戶數(shù)和活躍度的激增。2012年3月29日凌晨4點，馬化騰在微博上難掩激動地發(fā)布了一條微博：終于，突破一億！

提速的動力之一是互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)對外部競爭環(huán)境的要求。在騰訊內(nèi)部有一句話叫“小步快跑”，這句話本用以形容功能迭代，后來也被用到各種微創(chuàng)新積累而成的顛覆性創(chuàng)新上。通常情況下，一個月的開發(fā)速度在騰訊內(nèi)部并不少見，有時候產(chǎn)品即使上線了，依然有一些待解決的Bug和需要調(diào)整的UI，主要通過后期的迭代去完善。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來加速了產(chǎn)品更新?！疤貏e是智能手機的普及、安卓系統(tǒng)爆發(fā)之后，互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)和迭代速度不得不迅速提升。”一位騰訊無線部門的產(chǎn)品經(jīng)理向記者表示，“PC時代那種把用戶體驗放在第一位的開發(fā)觀點受到很大挑戰(zhàn)，大家首先是拼速度，然后再是各種功能和體驗的完善?！?/p>

另一個推手則是殘酷的內(nèi)部競爭。

一位騰訊離職人員透露，騰訊已經(jīng)不止一次出現(xiàn)好幾個部門同時開發(fā)一類產(chǎn)品的情況。為了搶先發(fā)布、占領(lǐng)市場，經(jīng)常某一類產(chǎn)品的兩個版本同時出現(xiàn)在應(yīng)用市場，發(fā)布時間相距不過兩三天。

2010年4月，有用戶發(fā)現(xiàn)安卓版手機QQ Build 0094測試版應(yīng)用和QQ for Android有很大差異，開始懷疑兩款程序不是同一款QQ。實際上這兩款QQ分別由無線部門和即時通信部門研發(fā)。

一家公司內(nèi)部發(fā)布的兩款同類產(chǎn)品讓用戶十分困惑。一位現(xiàn)已離職的騰訊員工就接到了朋友的抱怨，對此她在“深惡痛絕”的同時也覺得很沒有面子?！白鰹橐患疫@么大的公司，出現(xiàn)這種事情，會讓用戶覺得很不嚴(yán)謹(jǐn)，品牌形象也受到了傷害?！?/p>

微軟的內(nèi)部創(chuàng)新也十分支持相互競爭，但有兩點可以盡量規(guī)避以上現(xiàn)象的出現(xiàn)。比爾.蓋茨曾經(jīng)還有一個身份是微軟首席架構(gòu)師。這一工作的主要職責(zé)就是評估公司各條產(chǎn)品線，確保不會出現(xiàn)內(nèi)部沖突以及評判新產(chǎn)品線是否符合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

騰訊不能照搬微軟的做法，后者有些產(chǎn)品的milestone（里程碑）是一個季度，相對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說慢了一些，但強化了對產(chǎn)品線的控制力。在騰訊，有時候A部門和B部門同時開發(fā)一款產(chǎn)品，相互并不知情，直到項目啟動到一定階段，需要調(diào)用某個模塊去查詢的時候，才發(fā)現(xiàn)對方的項目已經(jīng)跑起來了。

一個更致命的問題是，在騰訊這棵大樹上成長起來的各條業(yè)務(wù)支線，對現(xiàn)有核心資產(chǎn)即QQ用戶依存度很高，相對來說微信是一個另類：它拓展并積累了騰訊以前相對缺乏的中高端用戶。

在微軟，不同項目組有時候會針對客戶需求而開發(fā)同一類產(chǎn)品，但因為各個項目組面向的客戶群重疊度較低，所以同類產(chǎn)品并不一定對公司內(nèi)部其他項目組構(gòu)成沖突與競爭關(guān)系?！拔覀円彩鞘袌鰧?dǎo)向，但前提是我們所服務(wù)的這個用戶群本身有這個需求。”微軟一位員工向記者表示。

“得”“舍”之間

即使內(nèi)部沖突難免，KPI考核也常常導(dǎo)致執(zhí)行層面出現(xiàn)短期行為的風(fēng)險，騰訊高層在內(nèi)部創(chuàng)新上仍然比較注重短期利益與長期利益的平衡。騰訊也有不夠成功的產(chǎn)品，但很少迅速關(guān)閉某條產(chǎn)品線，在Frost & Sullivan首席顧問王煜全看來，“騰訊算是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司中做得最好的了?！?/p>

曾經(jīng)成為騰訊學(xué)習(xí)榜樣的Google卻在反其道而行之。Google最近連續(xù)關(guān)閉了七個業(yè)務(wù)，之前還關(guān)閉了 Notebook 等服務(wù)。業(yè)界認(rèn)為這是拉里·佩奇采納了喬布斯精簡產(chǎn)品線這一建議的緣故。

精簡產(chǎn)品線，這不是喬布斯空穴來風(fēng)的想法。1996年，陷入困境的蘋果收購了NeXT，喬布斯重回公司，并于次年再次掌舵。他上任之后就是大幅裁減蘋果產(chǎn)品線以精簡成本，同年發(fā)布創(chuàng)新彩色透明外殼設(shè)計的iMac，幫助蘋果度過財務(wù)危機。2000年，喬布斯以1美元的年薪成為蘋果正式CEO，2001年，喬布斯在蘋果總部發(fā)布了iPod。后來的事，大家都知道了。蘋果專注于iPod上的歷次迭代，最終形成了一個讓競爭對手十分不安的顛覆式創(chuàng)新。

微軟在做Windows 8的UI時，還沒有想到諸如可攜帶、方便觸摸等設(shè)計方式，基本上仍是沿襲Windows 7的UI設(shè)計思路?！耙苍S總部那邊有人想到了，但還沒有貫徹到執(zhí)行層面?！币晃晃④浨皢T工表示，“而iPad出來，所引起的震動你可以想象，很可能微軟相關(guān)UI項目組的組織架構(gòu)就此發(fā)生很大的調(diào)整?！?/p>

對騰訊來說，一家有著社交基因的公司，產(chǎn)品線的適度拉長不無好處，協(xié)同效應(yīng)、相互推廣、對強弱關(guān)系鏈的不同程度的開發(fā)……都有助于放大單個產(chǎn)品的規(guī)模與市場份額。然而因為有了上述教訓(xùn)，曾經(jīng)以規(guī)模化、一站式服務(wù)取勝的布局，也可能正在成為騰訊高速成長中的陷阱——在得失之間，騰訊之前一直在試圖占領(lǐng)各種制高點，更多的是“得”，未來則要學(xué)會“舍”。

尤其是在從中國互聯(lián)網(wǎng)公司邁向國際化互聯(lián)網(wǎng)大公司的道路上，產(chǎn)品線的梳理只是表象，更重要是的產(chǎn)品集成開發(fā)能力以及公司資源的優(yōu)化配置能力。

“產(chǎn)品線過長，各部門效率降低，這是騰訊面臨的第一個成長陷阱?！?DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心創(chuàng)始人胡延平認(rèn)為。騰訊此次業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，也是促使各個部門獨立面對市場，承擔(dān)風(fēng)險的舉措。“讓各個部門形成更為獨立的財務(wù)意識和成本意識?！焙悠秸f，“從而優(yōu)化公司資源配置?！?/p>

在他看來，微信是騰訊產(chǎn)品中最適合國際化的，也將是騰訊國際化戰(zhàn)略關(guān)鍵，而是否充分實施國際化戰(zhàn)略，是騰訊未來幾大懸念之一。

公司資源配置的優(yōu)化、產(chǎn)品升級以及國際化，可以從華為的轉(zhuǎn)型與國際化中尋找參照。任正非曾從IBM 引入IPD，（Integrated Product Development,即集成的產(chǎn)品開發(fā)）。華為雖然為此付出了不少代價，比如與公司文化的艱難融合、產(chǎn)品迭代速度相對放緩、公司文檔成災(zāi)等，但I(xiàn)PD也大大提升了華為的產(chǎn)品質(zhì)量，助力華為從快速發(fā)展的公司成長為全球化大公司。

IBM公司自身的重新崛起也在很大程度上受益于IPD。它使IBM的多項研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，新產(chǎn)品上市周期的大幅度縮短、研發(fā)資源浪費比率顯著下降。

在引入IPD之前，IBM正遭遇財務(wù)危機。IBM 的研發(fā)費用一度是業(yè)界最佳水平的兩倍。之后，IBM的研發(fā)費用直線下降并達(dá)到業(yè)界最佳，花在廢棄的項目上的費用從 25％降到了6％，一些事業(yè)部則是零。

IBM 在設(shè)計 IPD流程時，建立了兩個操作團(tuán)隊，一是集成產(chǎn)品開發(fā)管理團(tuán)隊 （IPMT），由公司副總裁組成，他們確保公司關(guān)注正確的產(chǎn)品和正確使用資源。二是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊（PDT），制定產(chǎn)品策略、產(chǎn)品開發(fā)計劃、供貨建議和其他業(yè)務(wù)計劃，并按計劃將產(chǎn)品交付市場。IPMT 和 PDT 均是跨職能部門團(tuán)隊，每個團(tuán)隊中均有且只有一個來自各個職能部門的代表。

而在騰訊，針對內(nèi)部創(chuàng)新和研發(fā)層面的架構(gòu)調(diào)整還有待細(xì)化?！叭绻f某個部門你不能這類產(chǎn)品可能有點不近人情，但產(chǎn)品分工不明朗會帶來一些問題?！币晃或v訊前員工向記者透露。此次架構(gòu)調(diào)整后，各個事業(yè)群的業(yè)務(wù)相對聚焦，但一個事業(yè)群內(nèi)部的競爭邊界還是很模糊。“哪些產(chǎn)品我們這個部門做，哪些主要由別人做仍然說不清楚?！?/p>

上述人士還透露，會有這樣的情況：在投入了人力物力之后，產(chǎn)品做得很爛，但仍發(fā)布出去，然而被市場淘汰或下架，競爭團(tuán)隊之間還鬧得很不愉快。

一般的產(chǎn)品立項也沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有個想法，只要能搞定GM（總經(jīng)理）、VGM（副總經(jīng)理）就可以，實在不行，AGM（助理總經(jīng)理）點頭也可以。

就馬化騰目前對資源配置的做法，按照胡延平的理解，也許是希望騰訊成為一家“自驅(qū)動、自組織、自生產(chǎn)的公司?！边@可以部分解釋馬化騰對內(nèi)部競爭、一定程度的資源消耗的默許——讓各個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊保持像小公司一樣的活力，這很有幾分“無為而治”和“分而治之”的意思。但不能徒有無為，否則就空有“分而”卻未必“治之”。

鯰魚效應(yīng)

“沒有什么特別感覺?！痹诒粏柤按舜渭軜?gòu)調(diào)整的感受時，這幾乎是記者獲得的一致回答。

但調(diào)整前后的效應(yīng)正逐漸傳導(dǎo)至每一個騰訊人，這種潛移默化的變化正在激發(fā)他們對這個日漸龐大的組織體的復(fù)雜心情。

微信的出現(xiàn)帶來的不僅僅是鯰魚效應(yīng)。

鯰魚是一種生性好動的魚類，但在沙丁魚長途運輸過程中，鯰魚可以保證后者的成活，因為沙丁魚喜歡安靜，追求平穩(wěn)。

在此次架構(gòu)調(diào)整之前，手機QQ團(tuán)隊屬于B1即無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這個從SP業(yè)務(wù)起家，而后曾給馬化騰帶來第一桶金的部門，算是騰訊內(nèi)部歷史較為悠久的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

并非每一個老員工都是沙丁魚。實際上，手機QQ團(tuán)隊之前就做了不少微創(chuàng)新，比如圖片、視頻的分享與傳輸功能，但這些功能獲得用戶追捧卻是在微信上。

“微信推出的時間點也十分到位。”一位某公司無線部門的產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為，“手機QQ雖然配備了這些功能，但當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、寬帶速度、資費、用戶使用的移動設(shè)備等還沒有跟上來，沒有辦法實現(xiàn)爆發(fā)式增長。”

此外，相對于手機QQ，微信也是一款沒有歷史包袱的產(chǎn)品。微信早期更偏向于半虛擬的身份的溝通，主要通過QQ好友、微博、郵箱等整合關(guān)系鏈，后來整合了手機本地通訊錄，這一迭代，被視為秒殺短信等產(chǎn)品的殺手級應(yīng)用。

手機QQ團(tuán)隊之前也有過類似的想法，但因為考慮到虛擬關(guān)系與本地通訊錄統(tǒng)一起來太過敏感，這一想法沒有在手機QQ上實現(xiàn)。后來團(tuán)隊內(nèi)專門成立了一個小組，開發(fā)了QQ通訊錄，將Q信這一功能整合其中，成為分列出來的沉淀關(guān)系鏈的產(chǎn)品。

從必然性上講，為擺脫“歷史包袱”，手機QQ團(tuán)隊可以成立一個新的項目組來開發(fā)微信類產(chǎn)品，或者是Kik類產(chǎn)品，但微信的成功，也有一定的偶然性，很大一部分因素來自于張小龍。當(dāng)時騰訊不止一個團(tuán)隊在做類似的產(chǎn)品，但微信出來的速度很快，而且一位接近張小龍的業(yè)界人士認(rèn)為，“張小龍對產(chǎn)品的理解對微信的成功具有決定性的作用。”

在大公司病下，還會出現(xiàn)一種可能，原本可能成為鯰魚的魚苗成長為沙丁魚。

一位實習(xí)生有幸進(jìn)入騰訊當(dāng)前炙手可熱的一個產(chǎn)品團(tuán)隊，但他每天的工作就是刷微博刷微博，搜集各種反饋。騰訊內(nèi)部的確對于產(chǎn)品經(jīng)理處理反饋數(shù)量有明確要求，以產(chǎn)品組為單位考核查看反饋、回復(fù)反饋、重點跟進(jìn)的數(shù)量。即便是做到了事業(yè)部總經(jīng)理也會經(jīng)常兼職超級客服，這其中不乏創(chuàng)業(yè)公司精神的延續(xù)，但對要讓一個全天候?qū)ｉT負(fù)責(zé)這些工作的新人理解這一點并不容易。

“什么也不懂，卻覺得自己是老大?！币晃煌ㄟ^校園招聘來到北京工作的騰訊人認(rèn)為，“現(xiàn)在騰訊校招的比例差不多60%，好多大學(xué)生一畢業(yè)就進(jìn)入騰訊，北京這邊還好一點，互聯(lián)網(wǎng)競爭相對激烈，而深圳那邊和我同年進(jìn)來的人感覺根本毫無壓力?！?/p>

于是，盡管KPI考核體系一度飽受詬病，騰訊依然需要其發(fā)揮效力。KPI(Key Performance Indicator)即關(guān)鍵績效指標(biāo)法。目前，各部門的KPI完成值，仍是騰訊最主要的績效考量指標(biāo)。這在一定程度上助長了各部門之間對某類戰(zhàn)略產(chǎn)品、核心推送資源等方面展開競爭。

在2012年全球移動互聯(lián)網(wǎng)大會上，馬化騰就坦言：“我們發(fā)現(xiàn)一個部門或者一個事業(yè)部，甚至一個小部門的領(lǐng)導(dǎo)都會非常熱衷于管理，確定架構(gòu)、指定負(fù)責(zé)人、開會、確定KPI、定期考核。雖然這些也很重要，但這真的是最重要的事情嗎？ ”

一位騰訊離職人員表示，自己從一家創(chuàng)業(yè)公司作為社招人員進(jìn)入騰訊之后，迎接他的是一系列沖擊?！皼]有我想要的產(chǎn)品經(jīng)理文化，一切老板說了算。”提出不同觀點，就有同事向上司報告并指責(zé)其“血統(tǒng)不純正”，意即不是騰訊土生土長的員工。“用戶體驗被犧牲，過于強調(diào)執(zhí)行。”

當(dāng)然這一經(jīng)歷并非典型。張小龍一直被視為業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理之一，其人及團(tuán)隊卻是在被騰訊收購之后7年才成為騰訊一大冷門。2005年，作為Foxmail創(chuàng)辦人的張小龍及其團(tuán)隊被騰訊收購，主要負(fù)責(zé)QQ郵箱產(chǎn)品，口碑不錯，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上微信今日的風(fēng)頭正勁。現(xiàn)在，微信已經(jīng)被視為騰訊內(nèi)部自我革命的一款顛覆性產(chǎn)品。這一成功的體制性因素，馬化騰對內(nèi)部競爭的“縱容”功不可沒。

這是一個龐大并且仍在膨脹中的系統(tǒng)。個人愈發(fā)成為細(xì)小的分子，被巨大的洪流裹挾與淹沒。這也是一個考驗生存技能與智慧的叢林，就連馬化騰本人也無法預(yù)判，下一個從騰訊內(nèi)部冒出頭來的大冷門會是誰。